上海大眾汽車營銷o分析

A. 大眾汽車公司的市場營銷策略

大眾公司的市場營銷策略是關乎公司戰略目標的，是屬於商業機密，出乎高管及相關職專能人員，誰也不屬知道，但是很多專業人士通過分析與專業知識判斷，能給出一些自己的看法，但不一定是正確的。
市場細分是市場營銷戰略中最核心的部分，大眾是一個龐大的公司，其細分市場又有許多不同的車系，不同車系又各有其特點的營銷策略。如果你想從某一車系入手可能會比較容易。

大眾斷加大網路宣傳：與建行合作推出首張汽車聯名信用卡：「上海大眾龍卡」並有相關活動網路視頻。
名人營銷：新款蒙迪歐致勝即將上市時，詹姆斯邦德駕駛致勝的廣告深入人心。
感動營銷： 經常在全區各盟市開展「感恩，一汽大眾在行動」為主題的活動。
希望有解決你的問題，謝謝。

B. 大眾汽車和東風日產汽車的體育營銷策略有什麼區別

1、改革開放30多年來，上海大眾一直領先於其他汽車品牌，且具有一定的知名度，銷售點遍布全國，覆蓋面非常廣。上海大眾投入大量資金提升技術研發的能力，持續人才培養，積極承擔社會責任，始終專注於產品線的優化和豐富，市場不斷擴大和延伸，具有較強的市場競爭力。

4、而東風日產在針對疫情，推出五年超長雙保，讓消費者在保障層面更有保障； 同時部分城市推出的禮賓車服務，滿足消費者在車輛返廠維修時的需求； 並及時攻克關鍵技術問題，推出首批車輛法規cn95類認證車型等，這些措施是及時響應消費者需求變化的。同時，雖然忠實消費者的品牌關注度更高，但消費者的關注點也在發生變化，迫使車企迅速做出應對，培養更多的「品牌粉絲」，帶動消費轉化率的提升。總之，瞬息萬變的行業新趨勢需要更敏銳的市場嗅覺和更快的適應能力才能跟上步伐。

綜上所述，這就是兩輛車的區別。

C. 上海大眾汽車銷售的受眾人群分析

上海大眾, 主要群體:

1.政府機構
2.私營小,中企業老闆(因為奧迪等好車價格高,維護費也回高,私營賺錢不容易答,所以比較適合這個群體)
3.商務/家用群體(這類是社會精英, 家庭和工作都要照顧到)
4. 德系車愛好者

D. 汽車產品市場營銷環境調研報告

不知道LZ具體要什麼的 先給這個
（一）、奧迪 A6L
車輛品牌： 一汽奧迪
車輛系列： 奧迪A6L
上牌日期： 2006-7
車身顏色： 黑色
車輛型號： 奧迪A6L
售車價格： 32 萬元
新車報價： 四十萬左右
表顯公里： 4萬公里
排 量： 2.4
配置選項：助立方向, 電動車窗, ABS系統, 中控門鎖, EBD系統, 真皮座椅, 電動後視鏡, CD碟機, 座椅加熱, VCD碟機, 安全氣囊, 天窗, 手動排擋,多碟DVD,GPS
（二）、大眾 帕薩特
車輛品牌： 上海大眾
車輛系列： PASSAT
上牌日期： 2002-8
車身顏色： 黑色
車輛型號： SVW7183AG1
售車價格： 11 萬元
新車報價： 14萬左右
表顯公里： 10.4萬公里 排 量： 1.8i
配置選項： 助立方向, 電動車窗, ABS系統, 中控門鎖, 電動後視鏡, CD碟機, 安全氣囊, 手動排擋, 空調
（三）、中華 駿捷
車輛品牌： 華晨中華
車輛系列： 駿捷
上牌日期： 2008-3
車身顏色： 銀灰色
車輛型號： 1.8手動豪華
售車價格： 8.4 萬元
新車價格： 十萬左右
排 量： 1.8
配置選項：助立方向, 電動車窗, ABS系統, 中控門鎖, EBD系統, 真皮座椅, 電動後視鏡, CD碟機, 安全氣囊, 天窗, 手動排擋, 空調
（四）、大眾 捷達
車輛品牌： 一汽大眾
車輛系列： 捷達
上牌日期： 2000-5
車身顏色： 紅色
售車價格： 3 萬元
新車報價： 七萬左右
表顯公里： 18萬公里
排 量： 1.6
配置選項：手動排擋, 空調
（五）、標致 307
車輛品牌： 東風標致
車輛系列： 標致307
上牌日期： 2006-11
車身顏色： 黑色
售車價格： 9.1 萬元
新車報價： 十一萬左右
表顯公里： 3.4萬公里
排 量： 2.0
配置選項：助立方向, 電動車窗, ABS系統, 中控門鎖, EBD系統, 真皮座椅, 電動後視鏡, CD碟機, 安全氣囊, 手動排擋, 空調

再者是這個 因為我不是職業寫手 有些東西是復制的建議LZ改一下
汽車作為當今社會的主流交通工具，已經走進了千家萬戶。隨著生活水平的不斷提高，消費者對汽車的需求量也越來越大，中國的汽車企業也如雨後春筍般多了起來。在中國有哪些優秀的汽車企業？哪些企業生產的汽車最能夠贏得消費者的青睞？汽車企業通過怎樣的營銷戰略能夠取得最好的營銷效果？這些都是值得研究的問題。為了找到這些問題的答案，筆者就中國汽車企業的營銷戰略作了以下分析。

一、中國汽車企業的現狀

2006年的中國汽車業交出了一份令人興奮的成績單——全年汽車產銷量分別達到727.97萬輛和721.60萬輛，同比增長27.32%和25.13%；2006年還創下了我國汽車工業增長的新記錄：這是我國車市第一次在一年之內跨過兩個百萬輛級台階，不僅從2005年的570萬輛躍上了600萬輛級，又在2006年的最後一個月攀上了700萬輛級的新平台。回顧歷史，我國汽車工業的第一個百萬輛整整耗時36年，實現100萬輛到200萬輛的跨越歷時8年，加入世貿組織之後每個百萬輛的實現基本只需一年時間，2006年又將這一速度記錄改寫。
放眼全球汽車市場，這一成績的確引人注目。2006年，美國、歐洲、日本等主要汽車市場趨於飽和，增幅十分微弱，有些市場甚至出現了不同程度的下跌。而中國市場在快速增長了多年之後，還能保持25%以上的增幅，用「一枝獨秀」來形容並不為過。同時，高速增長還使中國汽車市場的國際地位不斷提高，2006年中國新車消費量佔全球市場的比例已經超過了10%，比加入世貿組織之初的2001年增長了一倍多。今天的中國車市，已經成為全球第三大汽車生產國和第二大新車消費國。這樣一個市場，將不僅是影響世界主要汽車企業競爭格局的重要力量，還將對世界汽車工業的發展起到重要的推動作用。
1、特點及優勢
2006年中國汽車的自主創新經受住了市場的考驗，我國汽車行業市場競爭能力得到提升。自主品牌在商用車市場的佔有率超過70%，在乘用車市場中的份額為41.47%，在整個汽車市場中的比重已接近了一半，自主品牌已經真正成為我國汽車市場的中堅力量。在消費者最關注的轎車領域，自主品牌的市場佔有率提高到了25.67%，有三個自主品牌入選轎車品牌銷售前十位，前五大SUV品牌中有三個是自主品牌，銷量前五位的MPV品牌中有兩個是自主品牌，自主品牌在轎車市場中的地位和影響力迅速提高。
與此同時，經過多年的探索和努力，自主創新已經成為整個行業發展的主旋律。與半個多世紀前我國汽車工業從無到有時的創新不同，今天的汽車工業必須面對「如何在對外開放的環境下堅持自主創新」的新課題，我們欣喜地看到，這一課題已經成功破題。對於汽車企業來說，自主創新並不是閉門造車，並不需要每個螺絲釘都是自己的原創，也不必排斥引進合資，而是要運用靈活多樣的方式，在確保自主的前提下實現資源在全球范圍內的合理配置。
2、存在的問題
近年來，中國汽車企業不斷推出各種新型汽車品牌和產品，然而在汽車產品極大豐富的市場繁榮背後，中國汽車工業卻始終摘不掉「技術空心化」的帽子。汽車是一個高難度產品，國內企業出於技術和資金的匱乏，自主研發周期長、風險大等種種考慮，特別是合資是賺錢的捷徑，而國外汽車廠商也不約而同地看好中國市場的巨大消費潛力，所以才出現了近年來讓人眼花繚亂的合資廠商和汽車品牌。合資成風帶來的一個負面效應就是「技術空心化」。眾多國內汽車廠家忙於從合資合作中追逐利潤，佔領市場，忽視和弱化了自主研發能力的培育，導致在合資中幾乎毫無例外地處於被動地位。
3、發展趨勢
隨著民營汽車企業的異軍突起，特別是奇瑞、吉利等汽車公司在自主研發和創新上的穩扎穩打，中國汽車工業自主創新又重現曙光。
奇瑞公司已經成功地實現了「AT」、「AMT」、「CVT」等變速技術的自主研發，目前正在向具備世界最前沿技術的六檔自動變速器技術發起挑戰。而吉利公司一直秉承「造老百姓買得起的好車」的造車理念，從發動機、自動變速器、安全設備等關鍵組成做起，目前已經建立了具有亞洲先進水平的研發中心，並在向海外出口汽車和建立生產基地。

二、中國汽車企業營銷戰略的特點

一個好的營銷戰略對於一個企業來說，是參加營銷戰爭的最好武器。如果沒有優秀的營銷戰略，即使產品再出色也不會有突出的銷售成績。現在商界流行一句話「酒香也怕巷子深」，所以現在很多企業為了保證出色的銷售成績，都在不斷努力制定出適合自己的優秀營銷戰略。
1、營銷戰略的分類
中國汽車企業在營銷戰略方面所採取的方案可謂各有千秋，但觀其總體趨勢，中國汽車企業的營銷戰略可以分為四大類。
（1）針對不同的時期，迎合當時的主流氛圍。經典的例子就是一汽——大眾汽車有限公司在宣傳時就打出了以「月圓時分夢更圓」為主題的廣告語：「元宵佳節，合家歡樂，還有夢想未實現？一汽——大眾圓你購車夢，全系列的齊備車款——充滿駕馭樂趣的新寶來、成熟魅力的高爾夫、理性扎實的捷達、全能空間的開迪，讓你游刃有餘挑選心儀愛車。元宵佳節，請您蒞臨一汽——大眾展廳，帶愛車回家團圓！」
一汽——大眾汽車有限公司在元宵佳節之際推出了這樣的一個營銷戰略，很好地符合了當時的主流氛圍——元宵佳節，讓消費者在這個團圓的日子裡也能夠圓了自己的購車夢。為了滿足社會各領域人士的不同需求，廣告還列舉了四種不同車型的突出特點，來迎合不同消費者的需求。

（2）以技術領先為切入點，突顯其價值。經典的例子就是東風日產乘用車公司在宣傳其「NISSAN TEANA天籟」時就以技術領先為主要賣點，它的廣告語為「天籟非凡尊享，七大人性化電子科技突破升級：免費新增DVD影音系統、智能倒車影像監視系統、藍牙免提系統、7英寸彩色液晶顯示屏、前席按摩坐椅、LED迎賓踏板和木紋飾板組件等七大人性化科技配備。電子科技升級，尊貴體驗升級，非凡駕乘感受更升級」。
東風日產乘用車公司的這一個營銷戰略，就是以技術領先為宣傳的主要重點，讓消費者能在駕駛車的時候體驗到其獨有的技術價值。
（3）以權威認證贏得消費者的信任。經典的例子就是沈陽華晨金杯汽車有限公司在宣傳其「中華駿捷」的時候，醒目地打出了「中華駿捷榮獲2006年度中國公眾最喜歡的乘用車汽車品牌」，「中華駿捷喜獲2006CCTV中級轎車」。沈陽華晨金杯汽車有限公司就是利用其特有的權威認證，吸引消費者的眼光，贏得消費者的信任。
（4）抓住消費者的生活品質，迎合消費者的味口。經典的例子就是長安福特在推出其「福特蒙迪歐MONDEO」時，宣傳的主題就是「在風馳電掣中，成就非凡！」，其廣告語為「成功，來自對信念的執著追求。福特蒙迪歐新裝版，將追求完美的激情淋漓演繹，把德國工藝與卓越操控品質完美融合，在優雅氣質中洋溢出激情與自信！全新設計的前後保險杠及前霧燈造型更富活力，全新鋁合金輪轂和車尾擾流板賦予全車更趨大膽自信的動感魅力。福特蒙迪歐，伴隨你在成功路上風馳電掣，成就人生非凡精彩！」
長安福特在推出營銷戰略的時候就很好地抓住了成功人士的心理特點，以「福特蒙迪歐，伴隨你在成功路上風馳電掣，成就人生非凡精彩」為主要的賣點，巧妙地迎合了成功人士的味口。
2、營銷戰略的總體趨勢
縱觀中國汽車企業的營銷戰略，他們都是在大肆的宣傳汽車的非凡特點。不管是長安福特在推出其「福特蒙迪歐MONDEO」時，宣傳的是「在風馳電掣中，成就非凡！」，還是東風日產乘用車公司在宣傳其「NISSAN TEANA天籟」時以技術領先為主要賣點，或是沈陽華晨金杯汽車有限公司在宣傳其「中華駿捷」的時候，以權威認證贏得消費者的信任。這些做法都在通過各種不同的途徑，來宣傳自己企業的汽車有著和別人不同的特點，利用這些特點來吸引消費者。我相信在以後的日子裡中國汽車企業也將延續這一特點，制定出更優秀的營銷戰略。
3、營銷戰略的效果分析
中國汽車企業使用的這些營銷戰略是否都有出色的戰績呢？來看看下面的這些數據就知道了。
2006年我國汽車市場再度呈現較快的發展態勢，汽車產銷雙雙突破700萬輛，且出口勢頭良好。據統計，去年我國汽車產銷量分別達到727.97萬輛和721.6萬輛，同比增長27.32%和25.13%。其中，進口汽車20.17萬輛，同比增長40.42%；出口汽車31.16萬輛，同比增長100.11%。上汽、一汽等汽車銷量排名前十位的企業共銷售汽車605.2萬輛，占國產汽車總銷量的83.87%。
中國汽車工業協會發布的統計顯示，2007年1月至3月，國產乘用車累計銷量達到153.73萬輛，同比增長22.36%，其中轎車銷量112.16萬輛，同比增長30.14%。這些數據統計告訴我們了一個事實——中國汽車企業在使用了最適合自己的營銷戰略之後都是碩果累累。

三、中國家庭用車的趨勢分析

無論何種商品，其好壞與否、是否暢銷，都得由消費者和市場說了算。2006年車市上眾多新老車型拼爭一年，戰績大多可圈可點。那麼，2007年中國家庭用車的趨勢會是怎樣的呢？
2007年1月出爐的統計數據顯示，在家用轎車市場上，兩廂TIIDA銷量首度超過三廂頤達，兩廂POLO勁情也超過三廂POLO勁取。此外，兩廂標致206、雪鐵龍C2都成為這個市場的主流車型，此外，在中級車市場上，上市半年不到的兩廂CIVIC和標致307的國產進展也日益成為眾多車迷關注的焦點。家庭車轉向兩廂已經成為大趨勢。
2007年，中國家庭用車市場必將上演兩廂車、三廂車勢均力敵的場面。但我們相信一個簡單的道理：無論什麼車型，只有真正順應市場發展、切實符合消費者需求，才能真正贏得消費者的心。

E. 大眾汽車的營銷為何如此成功

先是市場進來的早，別人還沒進來的時候搞合資。當年日系車其實口碑很好，開藍鳥，皇冠(參數|圖片)，公爵王，被認為是有錢人，再往上就是大奔，但是老百姓能看到的車是桑塔納，捷達(參數|圖片)。因為進來的早，國內的合作者也是最強的，一汽是半個政府機構，上汽也是實力最強的。成功達成利益共同體。

但是在中國，日系的堅持未必合理，有什麼市場就造什麼車，今年豐田也開始上渦輪增壓了，這就對了，消費稅在這，你堅持自吸不是傻嗎？消費者還在對品質不敏感的階段，供應鏈你搞封閉高可靠性不是自己擋財路嗎？學習德國人，找個研發成本攤完了的老舊平台，用國產的供應鏈壓成本，出個中國專用低價車型不就行了。

F. 汽車行業如何做好網路營銷有沒有一些案例

網路營銷有別與傳統營銷，其目的是：使更多潛在消費者更快、更全面、更便捷的了解品牌，了解產品，通過對品牌的關注度而激發購買慾望所產生的強有吸附力，從而達到更高的銷售量及最節省的營銷推廣成本。 在互聯網發展的今天，互聯網覆蓋的用戶群體到6.7億人之多。 沒有比網路更有效的與消費者溝通渠道了。
現在，也有很多汽車企業通過阿里巴巴、京東、天貓搭建網上4S店，以及利用自身的產品資源和資金實力，開設了網路營銷數字平台，這一切都是在大數據形勢下的新營銷模式，通過平台的嫁接和搭建使汽車企業有了一個更直接與客戶溝通的渠道。
網路營銷對4S店來講必須高度認知的幾大問題：
1、做好網路營銷廠商必須從戰略經營的高度出發，而不是將網路營銷僅作為是對傳統營銷的有益補充，以及將其視為一種營銷的手段而已。
2、做好網路營銷必須要對「網銷」要有全面的認知，了解互聯網技術、大數據整合對銷售的促進作用點，一定要規避狹義的認知「網路營銷就是利用網路進行廣告宣傳」。
3、做好網路營銷必須要有專業的團隊，要有一定的投入、要有耐心、有毅力、要堅持，藉助網路無限制的平台優勢，主動推廣，在網海里找尋客戶。
4、做好網路營銷的根本目的，是集約客戶，收集到有效的客戶信息（有效的客戶信息，必須是客戶真實的姓名、性別、年齡、聯系方式、購買關注點、需要詳知的問題、擬購車的時間），集約客戶是核心，必須將客戶信息完整的錄入CRM資料庫，並且有專人進行維護、跟蹤、清洗、反饋。
5、做好網路營銷不只是網上發發帖子，發上產品圖片、發上車輛參數、發上銷售地址、電話信息就萬事大吉； 做好網路營銷必須的幾大改觀：
1、內容營銷豐富多彩。在跟帖或是網站上、商城上一定要有豐富的內容來吸引消費者，採取圖文並茂的形式編輯成微文章，試乘試駕體驗感受、駕車郊遊記，全面展示產品的優勢，以優柔的、唯美的、可視性、親情化、可讀性引人入勝的題材，抓住客戶的心，讓客戶與你共鳴，打動客戶的心。
2、增加虛擬試駕：開發《試乘試駕實景模擬游戲》，可以嘗試用Flash做一個可以人為控制各種數據的模擬試車，不是單純的試驗撞車，而應該提供更多的測試選擇，還應該有在不同環境下的測試，以及以不同車速進行不同的開車方法的測試，讓客戶更好的了解車輛性能，同時也可以吸引一些未打算買車網民的眼球，但這也是潛在用戶，除了試車之外還要提供通過游戲中的Flash進行3D觀察汽車內部布局以及汽車的構造，讓網民由里到外的對車輛進行全面的認識。
3、提供申請試駕（延伸到上門送車上門試駕）：對登陸網站留存的真實信息，通過電話的互動交流來辨別、判斷潛在的客戶，提供申請試駕功能，如果潛在客戶在試駕滿意後，購車用戶可以從網站直接預訂，網上支付定金、交車時支付車款，利用互聯網技術逐步將4S店蛻化成專門負責接收訂單和收款的服務部門，將其主要的精力投入到對客戶服務上（維修保養、保險理賠），培養客戶的忠誠度，網上訂單式銷售模式同時為經銷商節約了推廣與營銷成本，有利於提高銷量，優化庫存結構提高資金周轉率，使其與廠家達到了最佳的雙贏模式。
4、圈子、親情、微信、微博、博客推廣：把汽車品牌信息通過博客、微信、微博，讓更多人了解該產品信息，通過這一形式，廣泛與社會各界人士建立交流機會，藉助於這些來自客戶、員工、朋友等的反饋擴大銷售范圍。
5、建一個網上社區，如果社區做好了人氣旺了，直接的好處就是可以獲得一個很好的網上做推廣的平台，開發一個用戶論壇，鼓勵已經使用本品牌車輛的用戶，經常在網上發表文章、駕車旅遊散文，可以不拘體裁的用客戶的表達方式，談用車的快樂感受，對車輛使用由衷的評價，不定期的對用戶所發表文章的次數、質量予以評獎，由廠商給予物資與精神獎勵。通過網路社區的交流、雙向信息的反饋，可以很好的了解顧客需求，掌握大量的網民信息，使廠商的營銷體系與互聯網的各種功能有機結合成新的網路營銷體系。該體系中包括尋找新的商機，抑制競爭對手，發現、吸引並留住顧客，通過不斷增加的產品和服務為自己的品牌增值等等。
6、網路視頻營銷，拍攝微電影，在優酷、土豆等視頻網站發布吸引人眼球的視頻，視頻製作一定要新奇特，提升視頻的觀賞率，對「點贊」的，有興趣、有需求的用戶提供下載地址，只要客戶通過移動手機發送「需下載申請」，給其提供免費的下載密碼，綁定客戶潛移默化、由淺入深的引入客戶，將這些客戶作為銷售目標。

G. 上海大眾汽車的戰略

企業戰略管理學修課期末考試上海大眾汽車有限公司系:機械繫 專業: 機械製造與自動化 班級:四班 學號:49 姓名:雷舟上海大眾汽車有限公司位於上海西北郊安亭國際汽車城，佔地面積 333萬平方米，建築面積90萬平方米，是目前國內生產規模最大的現代化轎車生產基地之一，年生產能力超過45萬輛，產品包括桑塔納、桑塔納Vista、帕薩特新領域、波羅、途安、途觀五大平台六大系列幾十個品種。上海大眾的誕生，結束了中國汽車工業「閉門造車」低水平徘徊的歷史，開辟了利用外資、引進技術、加快發展的道路。二十多年來，上海大眾自我積累、滾動發展，創下了我國轎車工業發展的新模式。在探索中國轎車工業合資經營的道路上，上海大眾迎難而上，大膽探索，走出了一條利用外資、引進技術、滾動發展的道路，為中國汽車工業特別是上世紀90年代中後期轎車工業的快速發展，提供了嶄新的發展理念和成功的實踐模式。在擴大自身生產規模的同時，公司開展了振興中國轎車零部件工業的桑塔納轎車國產化工作。這一跨地區、跨行業的宏大系統工程，帶動了一大批配套工業的技術進步，為形成符合國際水準的零部件生產打下扎實的基礎，為國內轎車工業的蓬勃發展發揮了無可替代的奠基石作用。在改革開放的春風中，上海大眾取得了優異的成績。經過各方多次追加投資，公司注冊資本從最初的1.6億元人民幣增加到115億元人民幣；總資產由9.8億元人民幣增長到369.4億元人民幣。經過一、二、三期技術改造工程和資產收購，上海大眾目前形成了五大生產區域和一個技術開發中心的布局；截至2009年年末，累計產銷各類轎車518萬輛，是國內保有量最大的轎車企業。鑒於上海大眾在自身發展和市場競爭中的出色表現和巨大成功，中德合資雙方已於2002年提前續簽了延長合營合同，將合作期限延展至2030年。在一個跨國界、跨文化、跨時代、跨技術的大背景下，上海大眾中外雙方精誠合作，開拓進取。公司曾連續八年榮獲中國十佳合資企業稱號，八度蟬聯全國最大500家外商投資企業榜首，並連續九年被評為全國質量效益型企業。在發展歷程中，上海大眾創造了中國轎車工業的多項第一。作為中國改革開放後一個中外合作成功的典範，上海大眾已成為世界了解中國的一扇窗口。在發展里程中，上海大眾創下中國轎車工業多項第一。 先進的工藝設備經過三期重大的技術改造工程，上海大眾目前已形成四大生產區域（汽車一、二、三廠和發動機廠）和一個技術開發中心的生產布局。上海大眾擁有世界一流的生產設備和工藝。模塊化生產方式的總裝線、先進的激光在線檢測設備，確保轎車製造質量穩定可靠；先進的全自動化沖壓生產線、目前國內僅有的兩台2000T全封閉快速成型多工位壓機、大量採用的機械手，確保沖壓件的製作精度；大量的焊接機器人、先進的激光焊接技術，大大提高了車身結構的鋼性強度和表面的光潔度；雙面鍍鋅鋼板、先進的空腔注蠟工藝，結合先進的轎車塗裝工藝和自動噴塗設備，保證車身多年防腐。嚴謹的質量管理質量是上海大眾的生命。上海大眾秉承德國大眾「像製作工藝品那樣精工細致製造轎車」的精神，建立了完善的質量保證體系和質量評估體系，持之以恆地貫徹和堅持產品技術含量高、安全性強、製造精益的標准。1995年，上海大眾在中國汽車行業中率先通過了ISO9001質量體系認證。2001年又相繼通過了VDA6.1（德國汽車工業協會質量體系）和ISO9001（2000版）體系審核。2001年，上海大眾榮獲「全國用戶滿意企業」，並獲得了國家首次頒發的「全國質量管理獎」。2003年，上海大眾被評為「全國用戶滿意服務明星班組」、「上海市實施用戶滿意工程先進單位」。2004年，上海大眾又將「上海市質量金獎」收入囊中。上海大眾質量控制中心擁有目前國內規模最大、技術最先進的綜合匹配測量室，其質量檢測手段已實現了現代化和數字化。雄厚的開發能力作為一個合資企業，上海大眾在多年的發展中堅持走引進吸收與自主開發並重的技術道路，大力提升產品開發能力。在2005年度上海市認定企業技術中心的評價中，上海大眾技術中心位列行業第一。在硬體設施上，多年來上海大眾累計投資達20億元。發展至今，公司擁有規模龐大、設施先進的技術中心，配備了完整的車身自主開發和發動機、電器、底盤匹配開發的硬體設施；擁有中國第一個具有國際標準的、集各種特殊路面與完整配備設施於一身的轎車專業試車場；擁有具備世界先進實驗設備的質保實驗室，包括金屬、非金屬、電器等方面眾多先進的實驗設備。在技術人才的培養上，上海大眾通過TTA培訓和項目合作，建立了一支高效率、高素質的產品開發隊伍，各領域已基本擁有開發領頭人。在經歷了引進、消化、吸收的國產化階段，以及聯合開發階段之後，上海大眾進入了加大自主開發能力的建設階段。由上海大眾開發的出口版右置方向POLO轎車，在2003年成功批量出口澳大利亞；2004年3月，由上海大眾自主完成開發的桑塔納 3000型成功上市。被《中國汽車畫報》「年度榜2006」評選活動專家團稱之為「優秀的設計人員採用優秀的開發模式創造出的最優秀的本土車型」的PASSAT領馭2005年11月上市後持續熱銷，供不應求。完善的產品系列桑塔納 從1984年引進至今，上海大眾桑塔納 已經進行了幾百項技術改進，陸續推出了99新秀、世紀新秀和俊秀等數種車型，技術含量不斷提升，並一直保持著良好的銷售勢頭，被譽為中國車壇的「常青樹」。
帕薩特 上海大眾帕薩特 於1999年12月成功投產，迅速成為中高級轎車的經典之作。2005年11月全新上市的PASSAT領馭在保持帕薩特 品牌經典品質的同時，融合了更多符合中國消費者需求的元素，外形設計豪華動感，內部空間舒適精緻，操控性能精確扎實。波羅 2002年4月，代表著當今汽車工業國際先進水平的上海大眾波羅 正式上市。在這款國際緊湊型家庭轎車最新車型的引進中，上海大眾真正實現了全球同步規劃、同步生產、同步上市。2006年6月，上海大眾又進一步推出了POLO勁情、勁取，獲得了市場的追捧。桑塔納 3000型 「超越者」 上海大眾首款自主開發的產品——桑塔納 3000型於2004年3月成功上市。作為桑塔納 2000型的垂直換代產品，「超越者」不僅外觀更加時尚現代，空調系統、電控系統、舒適系統等也有較大的提升。途安 2004年11月正式上市的上海大眾途安 應用簡潔、時尚的設計理念，兼具轎車的舒適、安全和MPV的多功能性，在家用、商務和休閑性上達到了完美結合，是國內第一款真正意義上的多功能轎車。斯柯達 2007年即將上市的斯柯達明銳，出自於最新的PQ35平台，搭載了先進的1.8TFSI發動機，擁有完善的安全配置和人性化的設計，外觀內斂大氣，配置豐富，品質過硬，相信會是上海大眾新一款具有強大的市場競爭力的優秀車型。 全新的營銷服務上海大眾是國內保有量最大的轎車生產企業，產品和營銷服務網路也遍布全國各地。經過二十多年的不斷發展，上海大眾「四位一體」經銷商和特約維修站總計達到1000多家，全國的地級市覆蓋率超過70%，南至三亞，北至漠河，東至佳木斯，西至喀什，形成了分布最廣、布點最密的轎車營銷與售後服務網路。作為國內最早引入客戶關系管理（CRM）的汽車企業之一，上海大眾在2001年就籌劃實施了CRM項目。五年來，上海大眾的CRM日益完善，並蟬聯2004、2005年度中國汽車行業最佳CRM實施企業。2005年9月，上海大眾售後服務熱線啟用新號碼10106789，此舉標志著CRM的重要一環——客戶服務中心完成了售前、售後呼叫中心的業務整合工作，從而使客戶享受到上海大眾全過程統一的標准服務，確保各類咨詢和建議得到最快速的響應，並且通過對客戶生命周期的全程跟蹤實現個性化服務。2005年10月，上海大眾推出了全新的服務品牌「Techcare大眾關愛」，為用戶提供購車、用車、換車、裝飾車等全方位的服務，讓用戶真正體會到360度的全程關愛。系統化的銷售服務，透明誠信的二手車置換，便利化的汽車金融服務，個性化的汽車附件，以及維系客戶忠誠度的車主俱樂部等與標准化專業服務的有機融合，是上海大眾服務品牌的六大支柱。多年來，上海大眾一直致力於開發和生產兼具安全性、動力性、經濟性和舒適性的環保型轎車。目前，上海大眾各類車型均比國家法規規定的時間至少提前了2年達到排放法規的要求，其中帕薩特 、波羅 、途安 的排放標准可以達到歐洲四號水平。從2007年大眾開始實施『大眾汽車集團(中國)動力總成戰略』 ，目標是到2010年將集團所有在華車型的平均油耗和排放降低20%。大眾將在TSI發動機和DSG變速箱的普及工作作為重點。2008年7月15日，上海大眾江蘇儀征項目簽約儀式在南京低調舉行。這是繼一汽大眾落戶廣東佛山南海鎮之後，大眾汽車在華新投產的第六個整車項目，也是上海大眾繼上海、南京之後的第三個整車生產基地和第五個工廠。儀征工廠的浮出水面，意味著大眾南下策略布局已基本收官，大眾對中國市場的新一輪攻勢已大幕拉開，挑戰300萬輛的產銷成為了大眾在華新的目標。受前年爆發的金融危機影響，中國經濟和中國汽車市場的增長速度都出現了放緩的情況，在2008至2010年的暫時性增長放緩之後，中國的GDP增長將重新回到穩定快速增長的軌道上。此外，30年來在中國發展所奠定的堅實基礎，也為大眾汽車發布和實施2018戰略提供了實力保障。2018戰略是一項指導大眾汽車發展的方向性戰略，它將推動大眾在未來實現銷量翻番的目標。2018年並不是一個最終的時間結點，會根據未來中國經濟和汽車市場的發展變化，做出相應的策略調整。2018戰略闡明了大眾汽車集團(中國)和兩大合資公司共同的願景和目標，以及未來長期的發展方向對於汽車生產企業，衡量它成功與否的最直接指標是銷量，而銷量則反映了消費者對品牌與產品的傾向性。在2018戰略的指導下將進一步兌現承諾，向中國引進更多最先進、最環保的產品和技術，同時通過不斷提升產品質量和服務水準來滿足中國消費者的需求上海大眾投資24億歐元重點發展新技術的開發、新產品的引入、品牌形象建設、銷售網路和服務的升級等方面，目標是建立中國最具競爭力的汽車銷售網路。目前大眾汽車集團在華三大品牌——大眾汽車、奧迪和斯柯達，都擁有覆蓋面廣而且成熟的經銷商體系，上海大眾要在這個基礎上進一步擴大網路覆蓋率，為未來實現銷量翻番、將經銷商數量增加一倍的目標提供保障。很多人都已經意識到，中小型城市將成為中國汽車市場新的增長點，因此，上海大眾會把加強在這些市場的銷售網路建設作為未來工作的重點之一。」從2008年推出的上海大眾朗逸以來上海大眾會給中國消費者帶來更多更符合他們需求的本土開發車型。」汽車工業的可持續發展。一般談到可持續發展，人們總會將它與環境保護聯系起來,雖然大眾汽車集團始終致力於成為最環保的汽車生產商，這已經是大眾企業可持續發展的前提。但是與比亞迪的可持續發展電動力汽車來還存在多點不足汽車動力方面的可持續存在很大的差距無獨有偶上海大眾的成功絕不是偶然,成功的營銷策略, 管理策略 ,成功的追加投資和致力於技術核心的研究以及高管領導著眼於未來的發展戰略,奠定了上海大眾成功的必要因素.「追求卓越 永爭第一」為核心理念的上海大眾，不僅要成為全國一流的企業，更將順應全球經濟一體化的潮流，躋身世界一流的轎車企業行列，努力為中國轎車工業的發展和中國經濟的騰飛作出自己應有的貢獻。

H. 上海大眾的營銷理念是什麼

上海大眾：強化銷售、服務！真正體現銷售與服務並重的營銷理念！

I. 大眾在中國的市場環境（從政治、經濟、社會、技術角度）

大眾汽車在中國的發展：

上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）是中德合資的企業,成立於1985年3月, 9月正式投產，是中國改革開放後第一家轎車合資企業,中德雙方投資比例各佔50%,合同期限為45年。2004年5月2日, 中德合資雙方簽訂了新增15億人民幣注冊資本的合同。經過六次增資, 上海大眾的注冊資本將達到78億人民幣。公司位於上海西北郊安亭國際汽車城,佔地面積 321.8萬平方米,建築面積86.8萬平方米，現有職工15000多人。目前已形成四大生產區域（汽車一、二、三廠和發動機廠）和一個技術中心的格局。產品已由最初的桑塔納系列發展到了今天包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平台六大系列幾十個品種,年生產能力超過45萬輛,是目前國內生產規模最大的現代化轎車生產基地。

一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、大眾汽車（中國）投資有限公司、德國大眾汽車股份公司和奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車生產企業,是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化轎車生產基地。公司於1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投產，1997年8月通過國家驗收,1998年4月30日通過德國萊茵技術監督顧問有限公司（TUEV公司）和中國汽車認證委員會質量體系認證中心ISO9001質量體系認證,並於2002年月12月19日獲得ISO14001環境管理體系認證證書。。公司整個項目總投資111.3億元人民幣,注冊資本為37.12億元人民幣。其中,一汽佔60%的股份,大眾佔30%的股份,奧迪佔10%的股份。一汽-大眾公司位於長春市西南部,佔地182萬平方米。經過不斷發展,現已形成年產33萬輛整車、30多萬台發動機、18萬台傳動器的生產能力。一汽-大眾公司含銷售公司、兩個生產廠、12個部門和3個直屬科,現有正式員工約7000人,其中管理人員約為1500人。一汽-大眾公司的主導產品是捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車。
大眾汽車曾在中國風靡一時，在98年以前60%-90%的市場份額，曾包攬國產轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業績、19%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一出現負增長的兩家企業——大眾汽車從巔峰滑落。從近年的統計數據分析，大眾品牌轎車（是上海大眾和一汽大眾的總稱，其數據為上海大眾和一汽大眾的銷售數據和，以下同）在中國轎車市場佔有率持續下降，已由98年的59.2％下降為2004年的26.3％（據最新統計數據顯示，2005年一季度大眾品牌轎車市場佔有率僅為11.5％）。從公開披露的財務數據分析，大眾的狀況亦令人堪憂。2004年底大眾資產總計為537.85億元，同比下降了8.7％；同期應收帳款達到78.7億元，同比增加了40.9％。
在國內轎車市場高速增長的00-04年期間，除2003年大眾品牌銷售增長與轎車市場整體保持同步外，其餘幾年大眾品牌轎車市場增長速度均低於市場同期水平。尤其是2004年，大眾品牌不僅沒有保持增長，而且出現負增長，進一步加劇了市場下滑態勢。但與此同時，2005年通用汽車在中國實現連續五年贏利，並首次成為中國汽車銷售量與市場佔有率雙料冠軍，共計銷售汽車66.5萬輛，同比增長35.2%，從而全面超越大眾，成為在華第一品牌。可見目前大眾品牌在中國市場的失敗一方面是競爭對手的壓力所致，而更重要的是自身出來狀況。問題到底出在了哪裡？這個問題有很多方面的解釋，下面我們就從上海大眾與上海通用在中國的本土化戰略的比較這個角度來討論這個問題：
德國大眾是國外汽車品牌進入中國汽車市場的先驅者，與中國最大的轎車生產基地——上汽和中國最大的汽車製造廠——一汽合作。為了規避當時市場的風險和政府壁壘，德方選擇了製造和解決生產方面的問題，而把市場和風險丟給了中方。由於當時幾乎沒有什麼競爭可言，大眾壟斷中國市場十數年。在中國政府放寬對合資企業的外資控股限制後，德方表現出了對話語權的殷切姿態，大力打壓中方。這不僅使得中德雙方的管理者矛盾不斷，而且逼使一汽為了話語權的考慮，在2002年又選擇了與豐田的合作，給德方造成的損失和壓力是顯而易見的。反觀上海通用，1997年，美國通用和上海汽車工業集團合資成立上海通用，雙方各控股50%；2001年與柳州五菱的合作也沒有拉下上汽。通用汽車在進入中國市場以來，從未尋求對其本土合作夥伴的控股或者獨資地位，所有合資公司的股權比例都是五五開。可以說若德國大眾在中國是名副其實的資本家，那麼美國大眾則是盡顯紳士風度的尋求雙贏的朋友。

正是基於上述不同的出發點，造成了大眾和通用的同時期的本土化戰略的實質的天壤之別。下邊我們將從一些具體的方面，如采購、產品布局、對待消費者態度、渠道策略、品牌戰略以及觀念等發面來論證我們的觀點。

1. 零部件采購方式：大眾進口——通用本土采購
大眾為了利用中國政府的一些進口政策優惠，以及從中國市場獲得更多的利潤的考慮，對關鍵零部件一直都採取從德國進口的方式，這一策略給德方帶來的利潤佔德方從中國市場上獲得的年利潤的30%以上。然而，隨著中方合資夥伴的成熟，這一策略埋下了很大的隱患：大眾在中國的兩個合作夥伴的采購和銷售網路各自為政；始終未能在中國建立起零部件配套體系。這一缺乏長遠眼光的策略，不僅加大了經營成本，也給德方埋下了隱患：2003年的歐元升值，零部件的進口僅在匯率上就損失數億歐元。同時，大眾對中國汽車市場長達十數年的近乎壟斷經營，卻沒有建立起保護自己、遏制對手的門檻，給了新進入者機會，而自己也沒有拿得出手的核心的競爭力。

通用卻一心一意與上汽合作，雙方的平等互利的基調，使得通用贏得了上汽的信任和大力支持，大大提高了雙方在談判桌上的效率；並且義無反顧地實施本土化采購，大大降低了采購成本。在零部件配套體系方面，上海通用一直堅持以國產化為主和國外零部件采購為輔的策略，致力於本土化，每個車型都達到了60％以上國產化。對成本的有效控制，使得通用雖然銷量不多、利潤卻高居盈利榜首。

2. 產品布局：大眾產品交錯——通用差異化
在大眾一家獨大的時代，大眾的兩個合資夥伴採用了產品錯位布局的戰略，為大眾贏得了中國汽車市場的壟斷地位。由於兩個合資夥伴的獨立性，以及對利潤的渴望，和大眾在產品布局上的讓步，兩家合資公司的產品錯位策略走向死亡，例如在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達分別與上海大眾的PASSAT、POLO和桑塔納交錯，兩個有共同血液的企業不得面對市場競爭的尷尬。

上海通用則敏銳的看到了中國汽車市場未來的發展趨勢：市場細分化、用戶個性化。一開始採用的策略就是做全系列乘用車，在產品布局上採用差異化戰略、全面化戰略：在高、中、低檔產品分別推出一個品牌，每個品牌又有多個系列，每個系列又推出多種車型。經過市場檢驗的這一產品布局戰略，顯示出上海通用開拓細分市場的敏銳和能力。

3. 對待消費者：大眾脫離市場需求——通用「以顧客為中心」
大眾的產品在全世界都面臨著市場需求割裂的困擾。一直以來，大眾始終認為「中國的消費者不成熟，大眾的產品價值高，但是中國消費者不了解」。這句話其實說明大眾是了解中國人的消費需求的，但是沒有採取積極的措施去適應中國消費者的這種「不成熟」，而是消極的等待中國消費者的成熟，那時也許中國消費者就能懂得大眾了。讓我們產生這樣一個念頭：那時大眾還在中國存在嗎？

上海通用的經營原則則是「以顧客為中心」，「顧客喜歡什麼、需求什麼，我們就生產什麼」，而不是等著顧客適應自己的產品。通用從中國市場的需求出發，在通用全球資源平台上挑選適合中國市場的車型，並針對中國市場的特點，通過參與、主導產品設計以及逆向工程，對每一款車型進行大量本土化設計的改進，使每一款產品從外形到功能都符合中國的用車環境和中國人的審美標准。這一切的出發點都是基於適應中國市場、適應中國消費者。

4. 渠道策略：大眾網路互不兼容——通用專營體制
大眾是中國第一家銷售網點超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家，但是大眾卻未能建立一個全國性的分銷網路。上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣點和維修點網路，他們的渠道互不兼容，一個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，意味著更多成本的付出。

通用汽車採用「上海通用授權銷售服務中心」的扁平化品牌專營體制，採用多品牌並銷的渠道策略，最大限度的享用合資品牌的渠道。通用公司對上汽恪守著平等的地位以及均衡擴張的發展戰略，讓合資雙方獲得雙贏。

這種差異其實正如前邊所說的，是由兩個外資企業的不同定位造成的，「資本家」和「朋友」有著鮮明的對比。與「資本家」合作和與「朋友」合作，孰優孰略不言自明。

5. 品牌戰略：大眾「一女嫁二夫」——通用「一夫一妻制」
大眾「一女嫁二夫」的策略在當時的出發點是為了規避風險、擴大市場份額。從長遠來看，卻是弊大於利，上海大眾和一汽大眾都無法單獨享受「大眾」品牌在華的利益，只能致力於子品牌的開拓，各自為政又帶來了「內部競爭」的消耗。這種沖突在其他汽車國際品牌進入中國市場後更加明顯的暴露出來。被業內人士稱「南北大眾割裂問題是大眾中國的癌症」。

通用則一心一意的與上汽合作，有效地控制了成本；採用差異化、多品牌的市場戰略，使得別克、雪佛蘭、凱迪拉克構成一個清晰的品牌結構，覆蓋高、中、低檔市場。

6. 經營觀念：大眾「一絲不苟」、效率低下、高昂成本
大眾在中國的跨度，經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡，依舊保持著一些市場經濟的方式，如花費巨額資金對新款車進行認證，又因為在華合資體系的效率低下，形成了巨大的前期成本。

大眾在中國形成了一套具有嚴重中國特色的龐大的包括生產、銷售、服務等各個方面的體系：反應遲鈍、官僚作風嚴重、德國總部遙控大眾中國的業務。使得日常的運營過程效率低下，據說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而後者是五至七天。在成本這一塊也加了濃濃的一筆。

大眾在中國的初期巨大的成功，除了產生巨大利潤之外，也給大眾留下了錯誤的市場經營觀念：不太重視引進新產品、改善營銷策略、分析中國消費者需求、價格政策保守僵硬。這種認識上的失誤，低效的反應，缺少應變機制，加上市場競爭的急速激烈化，直接導致了大眾在市場上的敗退。

7. 內部沖突：一汽與上海大眾及德國大眾間的矛盾重重
中國和德國兩種不同文化的交織，以及中國汽車市場的一些獨特性，形成了大眾在中國獨特的「W」形象。在帶給大眾成功的同時，也埋下了種種的隱患，這種隱患在日益激烈的市場競爭中暴露無遺，並顯現出極大的負面作用。中德雙方的沖突首先表現在文化差異的問題。包括思維方式、行為方式等的不同。德國人往往有更強烈的合同意識和更強烈的時間觀念，他們不僅有更規范的工作流程，也更崇尚市場經濟的作用；而中方的思維方式更偏向感性，強調隨機應變而非嚴格的執行計劃，家族意識較強，同時也更看重個人的利益，在經濟自由度上政府幹預較德國也明顯增強。基於以上不同的文化認識和習慣，中德雙方往往在工作中發生不同程度的摩擦。雖然有包括恩波跨文化培訓及相互間的參觀交流平台等，在一定程度上緩和了相互間的文化沖突，但仍然可以看出德國大眾與中國企業間的溝通有明顯的障礙：德國大眾始終想以自己的企業理念來指導中國市場，而中方則想保持相對獨立的經營脈絡，包括發展其他品牌車系的合作，從某種意義上來說，也是為了維持與德國大眾的對話權，但也因此而削弱了中方對大眾的資金、技術和人力投入。由於這種種難以調和的矛盾，中德雙方的合作不盡順利，給大眾在中國的本土化發展造成了一定的困擾。

一汽與上海大眾間的沖突表現在相互獨立的組織設計和價值鏈網路，以及為了搶占市場相互的激烈競爭。由於都採用的事業部制，上海大眾通過運用IAT模式重組和上汽組織重組後的組織結構結果幾乎重合，如下圖。同時，由於兩者保持相互獨立，不論從供應鏈或者銷售鏈或者組織費用來說，一定程度上增加了物流成本、銷售管理成本等運營成本，相對於其他經過整合的品牌，明顯降低了成本優勢。再者由於是各自為政，相互間為了爭奪市場份額和產品利潤的差異化競爭，往往因為過於強調各自的大眾子品牌而打壓對方，大眾作為一個整體的產品形象在這樣的一個氛圍下則被淡化，無形中則削弱了大眾的品牌價值和競爭力。這也成為大眾在中國發展的另一個障礙。

從以上的分析中，不難看出，本土化戰略是大眾在中國打的一張「親民牌」，卻也暴露出了各個方面的問題，窺一斑而見全貌，大眾的問題已經不單單是簡單的變化就能改善的，必須直接從其組織、戰略上進行改革或者整合。對此問題，我們小組提出以下幾點看法：

1. 強力整合南北大眾，實現資源優勢互補
對於南北大眾的整合，大眾公司早有打算，但遲遲不能徹底解決。這既有大眾公司本身因素，又有客觀環境影響。暫不論一汽和上汽作為競爭對手能否聯姻，就是地方政府亦不願自己的企業被別人重組，這涉及到太多集團的利益。整合，對於大眾、大眾中國、上海大眾和一汽大眾來說不僅困難重重，而且搞不好還會造成傷害。因此，在南北大眾整合的問題上，我們建議大眾公司先從配套體系開始著手。例如，先參考或逐漸控股一汽大眾和上海大眾的上游配套供應商，然後再設法聯合一汽大眾和上海大眾就關鍵零部件總成進行聯合開發。這樣一路走來，南北大眾將逐漸從對手演繹成合作夥伴，最終實現南北大眾的徹底聯合。

2. 理清品牌定位，重祭「大眾」寶典
對比日韓系產品，大眾產品毫不遜色，但為何仍面對新產品上市的「一次又一次失敗」？大眾是否該重新審視一下問題的根源？

由於上海大眾和一汽間的競爭，為了樹立各自的企業形象，強化各自的品牌，相繼不斷地推出自己的子品牌，從上海大眾的包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平台六大系列幾十個品種，到一汽大眾的捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車等等，由於在中國有過多的大眾發展的子品牌，在宣傳等過程中，因為強調這些子品牌反而淡化了大眾這個大的企業產品形象本身，也給消費者對大眾的認識造成了一定的誤導。從這方面來講，品牌的整合是重樹大眾的「大眾」品牌形象、提升品牌價值的一個必然要求。

再者，回顧大眾產品在歐洲和南美洲的成功，我們看到大眾真正做到了為「大眾生產好車」的責任，因此成功是歷史的必然。反觀大眾在國內新品的定價，就顯得「曲高和寡」了。關於大眾產品定價過高一事，已遭到社會各界人士廣泛置疑，我們就不再贅述。我們只想援引大眾成功的一個案例來說明價格對於中國市場意味著什麼。2004年5月，在市場仍高歌猛進的時候，上海通用率先實施「突破2005」行動，緊接著上海大眾、一汽大眾首次聯合行動，對旗下所有產品實施大幅降價，此舉不僅在國內引起巨大反響，而且為南北大眾迎來了銷售高峰。我們想證明的是，只要企業認真對待市場，確定合理的價位，必然可以得到消費者的青睞。

另外，大眾集團還有奧迪、斯科達、賓利等眾多品牌，只要大眾理清品牌定位，在市場廣闊的家庭用車市場推出真正適合大眾消費的產品，一定可以重現昔日輝煌。

3. 提高本土化進程，設立高級別研發中心，變中國為大眾全球生產基地
在這個方面，我們呼籲德國大眾在對南北大眾的整合基礎上，可以給中國大眾以更多的自由。畢竟，兩國的競爭環境和市場環境是不完全一樣的，而中國大眾是直接面向中國市場的，對市場和環境有更深入、更真實的了解，過於集中的控制，不完全適宜的經營理念，往往使中國大眾失去了在中國市場的活力，降低了企業對市場和環境變化的應變能力，成為本土化進程中的絆腳石。

對於大眾中國市場策略失誤，我們還有一處不能不提。作為國內最早的轎車生產企業，也是最成功的轎車企業，上海大眾，亦包括一汽大眾，不僅是大眾在華的汽車合資企業。他們同時還肩負著振興中國轎車工業，開發自主知識產權汽車的重任。可是20年過去了最有能力實現自主知識產權開發的上海大眾，至今沒有推出一款令國人滿意的產品。這不僅令普通百姓不滿，亦引起高層的震怒和怨言。大眾應該清楚的意識到這種潛在的危害。

同時，對於大眾而言若不盡早實現關鍵零部件的國產化，首先不利於成本降低。一旦遇到國際匯率波動，國內合資企業必然大受影響。其次中國市場廣闊，對於國際汽車市場有蓄水池作用。若大眾將中國變為其全球生產基地，一方面可以利用中國低廉勞動力成本提高全球產品競爭力，而且當國際市場需求不旺時，可加大中國市場銷售量，消化多餘產能，反之亦然。

結語：

中國汽車是一塊大蛋糕，特別是正處於汽車行業井噴的階段，可謂是兵家必爭之地，大眾盡管面臨著種種問題，但決不會束手就擒，將自己辛辛苦苦做大的蛋糕往別人嘴裡送。隨著越來越殘酷的市場競爭，大眾在中國是應該調整一下自己的戰略，以更本土，更符合中國特色的嶄新面貌出現在中國，在未來的市場中占據一席之地。

本文來自中華英才網

J. 上汽大眾的品牌策略是什麼

有人說營銷是一門藝術，藝術中有現實派，也有理想派。但不管是商戰，藝術，都可以讓人盡情發揮自己的想像力和創造力，藝無止盡，戰無常法。

當越來越多的桑塔納、帕薩特以及POLO等品牌轎車馳騁在中國大地上的時候，上汽大眾營銷策略和戰略自然越來越被業界矚目，不計其數的媒體記者采訪總是提這樣的問題。其實歸納起來就是：上汽大眾賣產品更賣服務，而賣產品和賣服務就要「擺缸」。

1 上海上汽大眾的營銷策略——賣產品更賣服務

中國雖然入世了，但市場還沒有完全按游戲規則運作，進口車高潮也還沒有到來，進口車因為數量少，影響面小，而老百姓對國產車期待是不一樣的。如果說進口車能收能放的話，國產車就只能放不能收。買進口車的人畢竟是少數，波及面小，它就能收能放。波及面大的國產車是不能這樣做的。不希望我們的價格在別人之上，進行競爭。但是我們的價格絕對不會比別人低，也沒必要這樣做。我們是賣產品更賣服務，這就是我們的理念。

在價格戰中有的企業成功了，卻沒賺錢，因而在經營上是失敗的。我們作過一些市場調查，說實話，如果我們稍微在價格上松一松，會有60％的用戶買我們的產品，但我們不能獲得更多的市場，除非我們降3—5萬元，但又是不可能的。即使降下來之後，也不可能獲得更多的份額，只不過是達到一個平衡，而不能增加市場佔有量。因為現在用戶更講究質量和性能，很多消費者對10萬元以下的車也是冷靜的。電視機企業相互壓價可誰也沒得到好處，這個結局已經讓大家看得很清楚了。我們沒把主要精力放在價格上面，而是放在了我們應該做的工作上。我們進一步加強了網路建設上的一些基礎工作，如「用戶滿意工程」。上海大眾強調的是，賣產品更賣服務，如果這一點做到的話，是會長期受益。2002年我們在全國建立了7個零部件倉庫，為的是讓廣大的維修站能夠在很近的距離拿到他們所需要的配件，逐步再進行24小時送貨上門服務。我們請有實力有誠信的代理商，這樣做，一是杜絕假冒偽劣；二是降低了零部件的庫存；三是提高了配件的滿足率。我們現在售後服務是實行地域管理，使之既負責銷售，又負責售後服務，把用戶滿意工程落到實處。這樣就能夠把所有的事情在第一時間內解決，讓用戶更方便。如果用戶抱怨的問題能夠及時解決，他們的滿意率就會提高，我們的銷售量也會明顯地增加，我們經營的目的是為了防止消費者的權益受到漠視。

重視經銷商隊伍的建設，也是我們賣產品更賣服務的題中之義，我們要發展到900家。我們跟廣州本田不一樣，他們是全新建設，我們是對老的網路進行改造，這就比較難，就象老城區的改造比建設新城區要難一樣，對經銷商的計劃完成率我們要作嚴格的考核，我們測算好了，你的能力只能銷600輛，你就銷600輛，銷夠600輛我就不給你銷了。除非你說你還有發展能力，你寫申請報告，我們派人對你的能力進行重新評價。這樣，就能夠確保他們在很輕松的狀態下完成任務，然後用剩下的精力，精心地去為用戶服務，特別是在賣給用戶之前，仔仔細細地把住每輛車的質量關。我們在2002年在上海搞一個發車中心，為的是避免讓上海的經銷商把車運來運去。這樣，也可以使用戶享受到比較一流的服務。這些措施都有利於提高用戶的滿意率。應該說對目前的上海大眾汽車市場是滿意的。

有人說別克年初降了4萬元，對帕薩特的影響很大。影響會有的，但帕薩特有後勁。它的優良性能會在今後的時間里驗證出來。我們還有一項重要的工作，就是要加強對用戶的宣傳。在賣車之前，讓用戶對汽車充分進行了解，消除他們對產品的盲區。

在2002年年初的價格戰中，好多人說我的壓力非常大，說沒有壓力是不現實的，但有壓力還得冷靜觀察市場，沉著應對競爭啊!

因為降價中有的成功了，但未必都這樣。我們沒說我不降價，只是現在不降，保留一份主動權。你降了，你就爬不上來了。2002年初國產車廠家紛紛跳水，這是一種新的情況。實際上WTO真正對他們的沖擊並不是很大。也就是說，進口車對他們的沖擊並不是很大。但是自己先亂了。如果他不賺錢，這個過程就會很痛苦。如果本身就有很大的利潤空間，那麼，即使降下去也沒用。所以，對跳水的企業來說，市場壓力較輕，經營壓力較重。

商場如戰場，競爭就跟打仗一樣。我們認為，他們把戰爭的殘酷性考慮得太簡單了。我這支部隊引而不發，就保持著戰場上的主動權，因為我們沒有受到傷害，也沒有什麼包袱。

只要進口車的價格浮出水面，國產車市場就易穩定了，現在在中國只能打冷戰，不能打熱戰。價格的冷戰就是指它需要時間。這就要比企業的綜合實力，不能靠一朝一夕的拚命，因為你不可能一下子把一個企業打下去。

2 上海上汽大眾的營銷戰略——「擺缸戰略」

2001年我們銷售24萬輛，要歸功於我們的網路。我們現在的網路就好象是擺缸，所以這個網路發展戰略叫做「擺缸戰略」。也就是說，在全國的中小型城市我們都去擺缸，缸擺好以後，如果天下雨的話，它就有水。下得大有大水，下得小有小水，如果天不下雨呢，它就沒水。那麼，天不可能老下雨，也不可能老不下雨，無非是多下少下。銷售也有潮起潮落。這樣一來，我的這個缸里就總是有水，不可能沒水。如果你沒有缸擺在那裡，即使是下雨了，那裡也沒有你想要的水。

5年前，我們開始實施「擺缸戰略」，缸里的「水」是指市場，缸破了不能補的話，可以再擺一個，這是沒有問題的，因為經常有缸破的事情。我們現在的整個網路是一潭活水，是鐵打的軍營流水的兵，經常有新面孔出來。5年來，我們的老經銷商有的久經考驗發展了，有的已不存在了，替代是大量的新面孔。他們給我們的營銷網路帶來了勃勃生機。他們躍躍欲試，一個個都想做出成績來，這就構成了網路的生命力。所以，有時缸確實破了，比如一個經銷商與我們越來越疏遠，就屬於破缸，我們會馬上在這個地區發展一個有能力的新的經銷商。缸會破的，但不能沒有缸，這就是我們的「擺缸戰略」。

缸有深有淺，像沿海地區，東部的長江三角洲，他們的水量大，他們江河裡的水主要是靠下雨多，雨量足。因此，他們的缸自然就大。欠發達地區的缸會不會變成小碗呢?也不會的，因為我們對全國市場抓得最早，而且進入最深。我們打的是一場全面的戰爭，而不是重點戰。我們不再跟對手爭一城一池的得失，我們是面向全國的。在西部地區他們還沒有深入進去的時候，我們卻已經在那裡站穩了腳跟，開拓了市場。缸是不能擺多的，要留有一點空間。就好比中國960萬km2的土地上都擺滿了缸，豈不就變成了汪洋大海了嗎?因為上海大眾汽車在汽車行業只能占其中的一部分，不可能全部占滿，所以也不可能全部擺滿。但是，在每一個點上必須要擺上我們的缸，這是很重要的。目前我們就是這樣做的。

3 打有準備之戰，不斷應對新的競爭

入世後國產轎車新產品層出不窮，新的競爭者增加了許多，消費者也越發成熟。中國經濟每年都在發展，GDP增長超過7％，這是一個可喜的現象。汽車廠家之間的競爭越來越激烈，每個廠家的市場份額會有所升降。還有一個進口車的問題，因為2001年6萬輛，2002年9萬輛左右，增量應該是3萬輛。2001年的市場走勢是先熱後冷，2002年是先冷後熱再火爆。我們缸還在，因而水也在，你不用著慌。

2002年有新的追求，原預期目標27萬輛，現爭取30萬輛或接近30萬輛，增長25％，2001年我們都是在打攻堅戰，就象現在的企業競爭一樣，盡管競技水平越來越高，但還得有冠軍。

有人問2003年的做法跟2002年一樣嗎?我們說每年都不一樣，可以說每個月都不一樣。有時要快，有時要慢，有時要以動制靜，有時要以靜制動。留得青山在，不怕沒柴燒。譬如說，人到了50歲的時候，要把自己調理好，這樣到了60歲，就會煥發第二次青春，就像有的人到了70歲也還是顯得很健康，這和50歲時的調理有關。