老乾媽在中國市場營銷分析

㈠ 老乾媽的營銷戰略為什麼能夠成功

首先我們要找出誰參與了老乾媽的營銷工作，他們是：老乾媽企業、地方政府、貴州本地消費者及外出務工人員、重口味消費者、記者、網民、國外獵奇者，老乾媽的成功得益於全民參與營銷，在中國營銷史上的確是一朵奇葩。
老乾媽的營銷始於產品，成於每一個參與者的推動，首先是獲得了本地消費者的口感上的喜愛，因此他們才樂於傳播分享，在外出務工時人手一瓶老乾媽，這是老乾媽最初的傳播；
其次是地方政府給予的支持，及時整頓貴州當地辣椒醬市場，為注重品質的企業保駕護航；
三是，九十年代後我們經濟快速增長，外出務工者多以重口味為主，老乾媽成為他們的主要調味品；
四是，老乾媽的熱銷引起了記者、網民的注意，這里的新聞亮點是，沒有什麼文化及背景的老乾媽創始人，與產品熱銷全國間的矛盾，被記者爭先報道，網民自編段子消遣及談論，進一步強化了老乾媽的品牌知名度及美譽度；
最後，國外獵奇者把老乾媽，當成中國黑暗料理進行挑戰，迅速引起網民的圍觀，這也為老乾媽走出國門起到推波助瀾的作用。

㈡ 作為百年老字型大小，老乾媽的營銷輝煌事跡有哪些

老乾媽的營銷最成功的就是當年的電視廣告，一段特被燒腦的廣告讓人記住了老乾媽！

㈢ 老乾媽作為一代人心中的美味，為什麼失去了市場

老乾媽的口感發生了變化，導致很多人不再願意繼續購買老乾媽產品而了。同類競品太多，老乾媽也是漸漸失去了競爭力。老乾媽創始人在營銷方面過於傳統，導致其線上銷售並不佔優勢。

一、老乾媽的口感發生了變化，導致很多人不再願意繼續購買老乾媽產品而了。

之前吃老乾媽真的是非常之香，但是後來老乾媽就失去了之前的口感和味道，有說是因為老乾媽陶華碧的兒子更改了辣椒原料，導致老乾媽失去了之前的味道，也失去了很多消費者。

老乾媽直播帶貨轉化率低，也表明著老乾媽在逐步失去年輕人這個群體，因為現在網購的年輕人也是非常之多的，所以老乾媽如果線上帶貨不行的話，銷售額也會逐漸下降的。

可見老乾媽之所以慢慢失去了市場，其實就是因為老乾媽的味道和口感發生了改變，導致老乾媽失去了很多消費者，而且隨著其他同類競品的推出，老乾媽的市場份額也逐漸被瓜分，再加上老乾媽線上帶貨轉化率並不高，也就導致老乾媽慢慢失去了市場。

㈣ 老乾媽是怎樣打進市場的

1.在推出新產品之前，要對市場作充分的調查，了解消費者所需，進行有目標的生產開發。在新產品推出之際，提前多方面作形象宣傳，讓廣大消費者知道了解即將推出的新產品，以至於在新產品進入市場後不會冷場，從而奠定一定的市場基礎。

2.新產品的推出是順應市場所需，至於如何在市場中分得一杯羹，關鍵還是看質量。不管是哪種產品，都有自己的生命周期，隨著人們對生活的追求越來越高，新產品替換舊產品市場也是必然。

3.既然是新產品，那麼它首先得滿足消費者所需要的「新」的特點，只有突出它的個性，才能在市場上游刃有餘。食品有什麼特色要突顯出來.

4.重新檢視自己的內部管理流程。新品牌上市往往是牽一發而動全身，企業的各個部門都可能被涉及，從品質管理、生產組織、物流運輸到材料采購、人員考核、後勤支援等，都是確保新品牌上市成功必不可少的重要環節。每個環節都是環環相扣，必不可少的，新品牌上市一旦開始大規模銷售，就是對上述環節最大的考驗。

5.必須制訂制定周密、嚴禁、務實的新品牌上市計劃，明確總目標和關鍵性里程碑，明確總體投入預算和階段性的市場預期，明確重點區域市場和主要人力使用計劃，使新品牌營銷控制能夠清晰化、結構化，充分預見困難，以便在實施過程中不會有大的調整和偏差。

6.注意團結一切可以團結的力量，獲得最廣泛的支持，為新品牌上市營造最好的氛圍。無論是企業內部上上下下的各級員工，還是供應商、經銷商、政府、社會資源力量，都需要得到他們的積極參與和支持。新品牌營銷絕不能僅僅是市場部、銷售部才參與的事情，它是在企業乃至整個產業價值鏈的參與下實現的，所以也必須將所有參與者的利益明確、積極性才能充分調動，才會使價值鏈的參與各方利益達到相對均衡，才會產生真正的協同，這樣才能增強一個企業對於市場不確定性的抵禦能力。

7.要考慮競爭對手的市場影響力，並且從報紙、電視、廣播、DM等各種形式中找出對產品上市最有效的傳播媒介來。應該牢記的是，新品牌上市時，過去的成功經驗往往並不能成為我們的支柱，倒反而是我們成功的最大障礙。想簡單地重復過去可能會導致最大的失敗！

8.必須設計最直接、最有效的新品牌營銷的突破口——渠道和終端。新品牌上市前，必須找到市場中適合新產品推廣、對企業自己有利、而是競爭對手的薄弱環節、甚至是新興的渠道、終端，並迅速佔領，達到快速實現以點到面突破性效果。

9.新品牌營銷中的「狠」字訣最為關鍵。「狠」不僅是信心的體現，對新產品必勝的信心，更是講究集中配置資源、追求投入產出效果最大化的保證。新品牌營銷一定絕不單單依靠產品本身獲得快速成功，而是產品、價格、渠道、促銷、宣傳、品牌等營銷組合策略等「多管齊下」的多元表現，只有通過這股強大的營銷「合力」，才能達到無堅不摧的神奇力量。

10.戰區布局的設計是從「點」到「勢」的籌劃過程，關繫到自己資源的分布，是完成戰役決戰的最重要條件：

點：以行政區劃市、縣、鎮為單位，確定市場里細分的渠道，作為目標點；

線：將攻擊點實施步驟編入時間序列，形成清晰的攻擊線路；

面：不是說攻擊的范圍廣就是「面」，要形成的面必須是彼此之間有關聯的點，即孫子所說的：備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡！點、線的布置達到形成面的情勢，就奠定了攻擊戰的成功基礎。

勢：要實現「狠」，還必須集中發力。攻擊戰必然要有一個最後進行強突進的時候，一般在戰役開始的預熱期過後，迅猛地從最重要的幾個「點」爆發，即實現銷量快速地、幾何級數的提升。

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快速致勝戰法一：殲滅戰

集中優勢兵力，一舉殲滅競爭對手。2002年統一企業為圖謀農村市場，策劃了一個名叫「逐鹿中原」的營銷專案，推出了零售價0.5元/包的低檔沖泡麵，以圖包抄、圍剿農村市場的強勢老大華龍，獲得「得中原者得天下」之區位優勢。

當時的華龍剛剛在河南市場有些區域影響力，但還沒有完全站穩腳跟，統一的進攻來勢洶洶，形成重兵壓境之勢，一時間搞得華龍非常被動。然而華龍深知自己在成本上的優勢，於是決定在低價產品上全線出擊，集中產能、集中推廣，對統一發起一場殲滅戰，完全打掉統一的低價包抄企圖。

華龍的殲滅戰分為兩個部分：一方面突然將產品零售價直壓至0.4元每包，甚至到零售商的價格僅為0.24元/包，而且還同時採用了更狠的箱內設獎以及刮刮卡等等終端攔截的方式，其出手價格直接沖破同行成本低線，讓經銷商興奮不已，紛紛吃貨屯積，一下子將渠道的力量吸引了過來；同時，華龍大膽創新，針對這類低價產品不惜影響品牌形象，在河南、山東等地的電視、報紙、戶外全面推出「驚人的不跪（貴）」、「南來的，北往的，開車炒股上網的……大家都來可勁造，可勁造，你說香不香…..」之類的個性化的「出位」的廣告創意，強勢宣傳「六丁目」、「可勁造」等非贏利策略性產品，形成對統一產品的全面打壓！

左右夾擊之下，統一終於招架不住，由最初的信誓旦旦轉而為偃旗息鼓，以致後來低價產品在該市場銷聲匿跡，華龍最終取得了這場價格戰的實質性勝利。與此同時，很多河南方便麵廠家也在這場戰爭中顧頭不顧尾，難以為繼，市場日漸萎縮，面臨嚴重虧損甚至倒閉的局面。此時，華龍該出手時就出手，兼並了一些中小企業，借機清理當地方便麵市場的門戶。通過新品牌營銷，通過有效的殲滅戰，華龍不但將統一趕出中原市場，還走上了一條快速整合、良性發展的快車道。

快速致勝戰法二：運動戰

在戰爭中不斷創造機會，找到新的市場突破口。再強大的競爭對手，在不同的局部層面上都存在著不如弱勢一方的因素。比如在某一局部市場，某渠道範圍內，或者是管理、技術、發展潛力、使用方便性、產品價格、推廣手法等方面。只要弱勢一方找出競爭對手的弱勢之所在，就可以在對手的弱勢點上集中自身各種有限的資源，營創出比競爭對手在這一點上強大得多的優勢，不斷取得局部的勝利，進而謀求全局。

在新品牌營銷中，常常有企業選擇以特殊渠道為突破口打開市場。以南京中脈、北京夕陽美、珠海天年、上海綠谷等為代表的保健品企業，它們沒有選擇和強勢的保健品品牌在大眾終端上進行競爭、比拼廣告；而是抓住大品牌對目標消費者重覆蓋、缺精細滲透的缺陷，開發和建立起一套精確的目標顧客檔案體系，通過召集准顧客聚會、就餐、旅遊等形式展開營銷（「會議營銷」），把消費者的關注度集中在一個封閉環境中的單一品牌、產品身上，深度挖掘和感染消費者，幾乎沒在報紙、電視等媒體上做過廣告，省卻了大量媒體廣告費，一年的銷售額竟然高達10個億！

在競爭非常激烈的一線市場已經趨於飽和的情況下，三四級市場就是企業的新產品或中小企業最好的突破口。如志高空調最初在一二線市場開局並不樂觀，但是企業敏銳捕捉到三四級市場空調銷售的巨大潛力，而那裡一線空調品牌還沒來得及覆蓋，於是利用自身成本優勢及農村市場渠道費用低的特點，確立南、北、西三大營銷片區，確立廣東、江浙、京津三大直轄區，明確營銷工作的指導方針是：即深入開拓三、四線市場，精耕細作，支持經銷商建設、健全渠道，在三四級市場迅速建立了自己的穩固勢力。然後又向一二線城市進行反撲，終於獲得意想不到的成功，今天的志高空調，已是行業的前三甲！

快速致勝戰法三：游擊戰

找准機會，一舉突破，由點到面，快速形成連帶效應。當企業的實力不足時，無法正面和競爭對手火拚，必須學會尋找恰當的機會點和突破口，實現四兩撥千斤的效果。

蒙牛剛剛起步，在攻打第一個戰略市場——深圳時，就巧妙的採取了游擊戰的方法切入市場。當時，深圳的乳品市場被洋品牌所把持，高額的市場進場費對於剛剛起步的蒙牛是根本承受不起的。而當時已經是全國第一的伊利剛剛兵敗於此，給蒙牛進入深圳的夢想又蒙上一層迷霧。伊利採取的，正是先打媒體廣告，隨後超市跟進的傳統策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。

蒙牛知道自己一無資本、二無實力，必須找到洋品牌們的最弱環節，採取全新一套戰術：以「小區包圍超市」，天天在小區輪流作戰。蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語，每天在不同的各個小區門口，掛著橫幅，寫上「來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶」、「不喝是你的錯，喝了不買是我的錯」等大幅標語，將產品全部免費送給居民品嘗。小區居民在蒙牛的這種圍攻下，幾乎完全忘記了洋品牌的廣告影響力，養成了喝蒙牛奶的習慣，並且自發地到超市去指名要買蒙牛的奶！

在洋品牌處於絕對壟斷地位的深圳市場，蒙牛正是找到了競爭對手的「軟肋」，在地面上對洋品牌上進行「搶、逼、圍」，天天在不同地方輪番搞活動，讓對手攻無可攻，守無可守，很快就撕開了市場的缺口。首戰成功後，蒙牛開始以相同的主策略快速進入北京和上海市場，並成長為中國液態奶銷售冠軍。

「方向大於方法，趨勢成就優勢。」

新品牌營銷是典型的系統營銷，它體現的是一個企業的綜合能力和整體水平，而絕非單點上的絕殺。市場永遠在不斷變幻，企業永遠需要主動應對，創造新的贏利機會、增長機會，而新產品、新品牌就始終是企業生存和發展的新動力，也是企業核心競爭力的新能源。在這場沒有終點的競爭中，速度往往決定一切。

㈤ 老乾媽成功的關鍵因素

老乾媽成功關鍵因素老乾媽營銷成功的原因
一、「真不二價」：產品核心戰略下的極致用戶體驗

「真不二價」是其經商精髓之一，即貨真價實，價格穩定。

本質上，老乾媽的一切市場行為和奇跡，都是依託其強有力產品而存在的，它用產品為消費者提供了極致的用戶體驗。老乾媽在產品上做出了硬功夫，讓低門檻、易跟隨的佐餐醬品類有了門檻。

1.味道即王道，恰到好處的復合口感和最普世口味的搶占。

食品之爭，最重要的是口味之爭，口味之爭首先是搶占最普世的口味。老乾媽很好的平衡了辣和香，讓最大多數消費者接受，以至於很多消費者一段時間不吃，都會非常惦記。

2.品味雖貴必不敢減物力，嚴格到苛刻的原材料把控。

老乾媽所用辣椒原料，主產地在遵義，遵義辣椒，曾為出口免檢產品。當地為陶華碧供貨的收購大戶給說，只有我們欠過她的錢，她從不欠我們。給她的辣椒，卻誰也不敢大意，只要出一次錯，以後再想與她交道就難了。當地給她的辣椒，全部要剪蒂，一隻只剪，這樣揀剪過的辣椒，再分裝，就沒有雜質了。

3.保證客戶價值，把品質穩定做到極致。

高度穩定的產品品質成了一般企業難以企及的競爭力。老乾媽獨特而穩定的口味，也是其餐飲渠道的強大支撐。

4.低價不是低質，創造極致的客戶體驗。

低端絕對不是低質。緊緊把握這一點的企業，才有可能成為市場的老大。

中國企業常常做的一件事就是產品取得市場認可之後「降成本」，最終導致質變，被消費者拋棄。

老乾媽用過硬的產品力，橫空劈出一道鴻溝，沒有門檻，老乾媽給你造一個門檻。

二、定價也是定位：佔位最有利價格區域

以老乾媽的主打產品風味豆豉和雞油辣椒為例，其主要規格為210g和280g，其中210g規格鎖定8元左右價位，280g占據9元左右價位(不同終端價格有一定差別)，其他主要產品根據規格不同，大多也集中在7-10元的主流消費區間。基於老乾媽的強勢品牌力，其他品牌只能選擇價格避讓.

這就造成了調味醬行業定價難，低於老乾媽沒利潤，高過老乾媽沒市場。老乾媽的價格一直非常穩定，堅守價格定位，價格漲幅微乎其微，不給對手可乘之機。

三、消費者心智佔領：廣告的本質目的

老乾媽看似沒有做過廣告，但其已經完成了消費者心智的佔領。

1.從學生入手，最容易喚起的消費記憶。

老乾媽起家於學校附近的素粉店，無意中已經開始了消費者心智的佔領。同時，由於老乾媽的產品本身物美價廉，作為佐餐醬美味又極為下飯，經濟

㈥ ##老乾媽為何跌落神壇

老乾媽作為昔日的辣醬霸主，曾經無處不在的存在，只要有中國人在的地方就有它，它是辣醬界的傳奇！然而，在盛名之下，老乾媽也遇到了前所未有的挑戰，號稱國貨之光，民族第一品牌的老乾媽，正在逐步跌落神壇。對此，我們不禁要問：究竟是什麼原因讓老乾媽跌下神壇，出現營收直線下滑的局面？
老乾媽為何跌落神壇究竟是怎麼一回事，跟隨我一起看看吧。

干飯神器「老乾媽」為什麼不香了？

近日，老乾媽營收下滑超過十億，讓老乾媽再次引發社會關注。

說起老乾媽，應該沒有人陌生吧，作為曾經的干飯神器，不管是菜蘸著吃，還是直接拌飯，都非常美味，特別下飯。

2018年的網友熱議騰訊廣告烏龍案事件，雖是「逗鵝冤」，但也無疑為老乾媽增加了負面消息。

2019年5月，老乾媽爆出了配方泄露的事件。

2019年9月，老乾媽再度發生了火災，導致1/3的產能受損。兩次失火事故總計給「老乾媽」損失了近一億元。

一系列負面消息被披露和上熱搜，對於被譽為國民辣醬的老乾媽來講都是一次對品牌的降維打擊，打擊的不僅是企業的品牌，也在打擊著消費者的信心。

最後

從老乾媽目前的發展現狀，其實也折射出老品牌在發展中觸碰到的無奈，面對新時代的挑戰，面對產品、品牌和渠道老化的問題，作為一個老品牌如何在新的市場環境中煥發生機，如何在新的形式下涅槃重生，是當下老品牌亟待思考和解決的問題，對於老乾媽來講，面對諸多的問題，老乾媽需要在產品品質保障、創新營銷手段、探索新興渠道、新媒體傳播等層面形成完善的體系，才能獲得更好的發展空間。

㈦ 老乾媽的經營之道

陶華碧老乾媽牌油制辣椒是貴州地區漢族傳統風味食品之一。下面我就為大家解開老乾媽的經營之道，希望能幫到你。

老乾媽的經營之道

1996年，陶華碧創辦了貴州貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司，經過近20年的發展，這家企業將不足10元的辣椒醬鍛造成登上美國奢侈品銷售網站的國際品牌，而陶華碧也成為中國最大辣椒醬企業的掌門人。

2013年，老乾媽實現年銷售收入37.2億元，上繳稅收5.1億元。比業績更為人熱衷討論的，是其不上市、不貸款、不融資和現款現貨的經營原則。

在老乾媽“做事不過夜”的強硬作風之下，公司各項制度從未打破。或許也正是依賴其口碑營銷、一手交錢一手交貨、不跨界投資的“老土”路徑，老乾媽才得以步步為營，稱霸一方。

“絕緣”資本市場

2013年，老乾媽公司日均生產油辣椒200萬瓶，實現年銷售收入37.2億元，直接帶動上下游產業鏈3.2萬餘人就業。

在老乾媽公司的官網上，也清楚地羅列了從1998年到2006年8年間的所有產值。1998年，老乾0產值還只有5014萬元，到了1999年，產值就突破億元，達到1.26億元，2006年更是達到12.8億元。如果以2013年37.2億元的產值計算，老乾媽15年間的產值更是增長了74倍。

與公司產值同步增長的，還有老乾媽大跨步式的納稅額。老乾媽1998年的納稅額還只有329萬元，到了2006年納稅額就達到了1.6億元，據老乾媽公布的最新數據，其2013年上繳稅收5.1億元。15年裡，納稅額增長了155倍。

正是這樣一個納稅大戶，卻在種種做法上與現代企業慣常的經營理念“格格不入”。不上市、不貸款、不融資這三個標簽讓老乾媽在“資本為王”的市場大環境里，顯得有些特立獨行。

陶華碧曾經提出“上市圈錢論”，引來議論紛紛。在她看來，“一上市，就可能傾家盪產。上市那是欺騙人家的錢，有錢你就拿，把錢圈了，喊他來入股，到時候把錢吸走了，我來還債，我才不幹呢。”

而老乾媽堅決不上市的態度也讓當地政府吃了閉門羹。據了解，老乾媽曾多次拒絕地方政府的上市提議。

貴陽市政府的-曾在接受采訪時表示，“和她談融資的事情比引進外資還要難，她心裡拿不準的事誰也說不動。”曾負責廣東、海南省老乾媽總代理的花鐵貿易公司副總經理林先生也說，“‘老乾媽’這個人，非常相信自己的直覺。”

而一些有意對老乾媽投資的機構同樣鎩羽而歸。據老乾媽內部人士回憶，這些年來受到老乾媽接待的投資機構只有兩家，這兩家機構都是先赴當地，然後直接由政府部門的人引見，但老乾媽均回絕了其洽談的要求。

強底氣來自充足的現金流

老乾媽不貸款、不融資的底氣，很大程度上來源於公司數十億元的現金流。

從艱辛起家時向玻璃瓶廠幾十元的零散采購，到如今超過千萬元的日銷售額，老乾媽堅持現款現貨的原則，就連收購農民的辣椒也不例外。陶華碧曾說，“我從不欠別人一分錢，別人也不能欠我一分錢”。因此，老乾媽公司賬目也格外簡單。

而這也使得成為老乾媽省級代理門檻非常高。“要給總公司一兩千萬的保證金，證明你有這個實力做代理。”林先生說，“僅廣東地區，每年的銷售額都能達到3億-5億。”即使佔全國1/10強的銷售額，代理經銷商仍然沒有爭取到賬期的“特權”。

而據業內專家向分析，這是由於老乾媽不存在同業競爭者。這一點也得到林先生的肯定。他表示，自己經銷老乾媽十幾年，眼看其它品牌的起落，只有老乾媽一枝獨秀。“即使是現款現貨，代理授權也很難拿。”

不同於許多同品類廠家，老乾媽不接受代理商的退貨，這或許源於老乾媽對產品質量的把控和自信。

老乾媽這股堅定的自信，從其不打廣告亦可見一斑。老乾媽幾乎不在營銷推廣上有所投入。陶華碧曾在接受采訪時坦言，“我從來沒有打過廣告，靠消費者的口碑一個傳一個，有華人的地方就有我們的產品。”

“有多大本事做多大的事”是陶華碧接受公開采訪時多次提及的原則。老乾媽至今不曾涉足其它行業。在陶看來，“我做本行，不跨行，就實實在在把它做好做大、做專做精。錢再來得快，也不能貪多。”

每年花費3000萬打假

隨著老乾媽品牌影響越來越大，消費者已經將“老乾媽”的品牌與品類認知緊緊聯系在一起，也就在這個時候，與老乾媽陷入商標糾紛的企業也越來越多。

最轟動的例子是湖南華越公司的“劉湘球老乾媽”。華越公司申請的“劉湘球老乾媽及圖”商標幾乎在“老乾媽”公司向國家商標局申請“陶華碧老乾媽及圖”商標的同時，雙方均得到國家商標局的認可。一時間，多地貨架上同時出現兩位有著紅底黃字瓶貼、身著白色圍裙的“老乾媽”。

之後，經過一場曠日持久的拉鋸，這場官司以老乾媽勝訴告終，公司在國家工商總局商標局領取到了“陶華碧老乾媽及圖”商標注冊證書。

而在今年兩會期間，陶華碧的秘書劉濤介紹，老乾媽公司近年來每年都要安排兩三千萬用來“打假”的專項資金。

此外，老乾媽公司對商標保護也加強了措施。目前，該公司全部注冊商標達114個，包括“老於媽”、“媽干老”等商標，這都是為了防止一些公司打擦邊球，對老乾媽品牌有所影響。

經銷商林先生說，公司“打假”一直很積極，對於假貨的投訴或報告，反應非常快。“有一次我們在市場上發現山寨貨，打電話給總公司，對方第一時間讓我們給工商和公安打電話要求查封。四個小時之後，李貴山(老乾媽風味食品有限責任公司總經理)就下了飛機到我們這里了。”

如果注意觀察，可以發現，陶華碧這幾年提交的兩會建議都和“打假”有關，而在其為數不多的受訪中，她也樂於強調食品安全的重要性。“你看到假冒的產品，就告訴我，我會付給你感謝費。”陶華碧在公開場合多次說道。

老乾媽的經營理念

質量和食品安全方針

質量第一、安全第一、顧客至上、持續改進。

環境方針

節能降耗、預防污染、綠色企業、清潔生產、遵紀守法、持續改善、人與自然、共同成長。

公司理念

"創民族品牌，立千秋大業"，"誠信經營，質量第一"

內外有別

"你說老乾媽賣到多少個國家?我也不曉得賣到了多少個國家，我只能告訴你，全世界有華人的地方就有老乾媽。"陶華碧豪氣地回答。

"網傳老乾媽在國外的價格是國內的好幾倍，請問是真的嗎?"

"國內確實便宜得多。"老乾媽說，但她對價格上到底差多少，卻不願意回應。"我是中國人，我不賺中國人的錢，我要把老乾媽賣到外國去，賺外國人的錢。"老乾媽陶華碧右手一揮，氣定神閑。

老乾媽的企業生產

貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司位於貴陽市南明區龍洞堡見龍洞路138號，成立於一九九六年，企業現擁有一棟四層的多功能辦公大樓及四個生產基地，佔有地面積為二萬多平方米，員工有2000餘人，其在管理、技術人員方面總共有246人。

自貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司成立以來，在貴州省、市、區各級黨委、政府的支持和幫助下，在企業創始人陶華碧女士的帶領下，全體老乾媽企業的所有員工秉承著一種"誠信為本，務實進取"的企業精神，通過九年的艱苦創業，企業已經發展成為全國知名企業、國家級農業產業化經營重點龍頭企業。老乾媽公司已形成日產量120萬瓶辣椒製品的生產能力 ，主要生產風味豆豉、油辣椒、鮮牛肉末、水豆豉、風味腐乳等20多個系列產品，是目前國內生產及銷售量最大的辣椒製品生產企業。