711便利店的市場分析及定位

⑴ 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最版初的美國小鎮發展起權來，在郊區興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

⑵ 7-11這類便利店有什麼比較優勢

1.快餐是北京7-11的核心競爭力。已經成為寫字樓白領三餐和休閑餐的解決方案，銷售佔比第一位。

2.煙原來在國內不能賣，但通過與其他企業聯營，已經成功登陸北京。應該很快就成為銷售佔比第二的品類。

3.休閑餐之關東煮，7-11叫好燉，品質穩定，是7-11標志產品，動力商品，是休閑餐的主力商品。與快餐形成很好搭配，銷售頻次高，滲透率極高，吸客能力很強，應該是休閑餐的核心部分。

休閑餐之包子，銷售佔比不高，但和關東煮成配合，成為解決休閑餐補充部分。

4.雪糕櫃，應該是產能非常大的部分，不僅夏季就是冬天也是銷售佔比比較高部分。

5.鮮奶櫃，尤其是保質期很短的巴斯奶是銷售利潤佔比非常高的部分。溫度保持在0-6度是保質保鮮的關鍵。

這組冷櫃的商品，需要認真研究一下。個個毛利了得，銷售不錯。

6.飯團和有溫度的飲料，應該是銷售和毛利佔比排第三位的部分。6節冷櫃就說明問題。

7.方便麵等常規商品，選品獨特。雖然銷售下降，但因為選擇高毛利品種，在餐和即食品不能滿足消費的時段或場合，它依然有一定銷售和毛利。它只有這么一組貨架，和國內便利店形成明顯反差。

8.酒，品類豐富，雖然銷售佔比不高，但是因為工序簡單，毛利率高，是獲取毛利，培養消費習慣的部分。

9.休閑食品，是解決小女孩饞嘴的需要，銷售佔比不高，毛利應該不錯。是吸引年輕顧客的手段。

10.百貨文具，品類銷售佔比不大，但面積充足，毛利高昂，豐富品類結構，解決我有的目的。

⑶ 7-11這類便利店有什麼比較優勢

711這類的便利店一般大多建造在地鐵站附近或者寫字樓附近，711東西齊全想要什麼基本都能找到，但就是價格偏貴，不過勝在是24小時營業的，相對於普通超市來說已經算是非常便利了。

⑷ 7-11為什麼這么成功

7-11是一個比較有名的便利店品牌，7-11的品牌原來屬於美國公司，在2005年成為日本公司。中國的7-11主要的運營方是台灣統一集團。7-11的名稱是為了標榜這個便利店的營業時間是從早上7點到晚上11點，後來慢慢變更為24小時營業。

作為一家便利店，7-11是非常具有市場的，也是很受大眾歡迎的便利店，在日本、泰國、中國等區域隨處可見，僅僅是天津市就有大概58家店。

筆者曾經在泰國遊玩的時候光顧過7-11，確實感覺裡面的服務非常好，特別到位，因此留下了非常深刻的印象。國內的也是一樣的，這種標准化的服務也是成功的原因之一。

⑸ 加盟開設7-11便利店好不好呢

我們開設的便利店是可以滿足我們居民日常的生活需求，比如，在這里我們可以臨時吃到熱熱的飯菜，或者是一些小吃丸子等，也能夠在這里進行相應的生活繳費，和一些交通卡的充值，也能夠有相應的自動取款機還有快遞代收等服務便於我們日常生活使用，因此，我們開設7-11便利店也是如此，可以吸引到更多的消費者前來消費。而7-11這個品牌也是有了悠久歷史，在很多方面比如運營模式，銷售模式，還有一些經營成熟的經驗來支撐這個品牌。品牌總部對於很多加盟的也是能夠把控好他們的經營，也能夠保證加盟商的利益不會容易損害。如果你選擇加盟開便利店的話，選擇7-11這個品牌也是不錯的。
不過，選擇品牌也是要多去考慮當地區域，畢竟有很多地區也是有自己響亮的品牌，就拿上海這一塊來說，他們自己最出名的便利店品牌就是全家便利店，而在廣州地區，他們最出名的便利店品牌就是美宜佳。因此，我們去到各個地區打算加盟便利店品牌的時候，最好去做調研工作，知道當地哪些品牌便利店比較出名，如此才能夠有利於自己加盟便利店長久發展。

⑹ 7-11便利店在中國的發展狀況，針對這種情況你有何對策

7-11 在中國 大陸 早在1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司就獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設7-11便利店；1995年，開始在廣州開設7-11便利店。但因當時政策對外資以特許經營方式從事商業零售的限制， 7-11便利店在 廣東一直得不到快速 的發展 。2001年，牛奶國際有限公司與廣東信捷商務發展組建合資公司——廣東賽壹便利店有限公司，並首家取得國家對外貿易經濟合作部簽發的《中華人民共和國台港澳僑投資企業批准證書》，獲准在廣東開設300家店鋪的通行證。2002年8月， 7-11便利店在 華南地區達到100家。2007年9月，廣東賽壹宣布，公司在華南投資的7-11便利店已達到430多家，基本達到盈虧平衡。 2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中國糖業酒類集團三方分別持有65%、25%、10%股權，注冊資本金為3500萬美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首張外資在京開展特許經營業務的批文，負責7-11在包括天津及河北在內的北京地區的經營。 2009年4月29日，台灣統一企業集團取得7-11在上海的特許經營授權，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海開門迎客。享有7-11在台灣的永久經營權的台灣統一企業終於用10年時間達成了登陸上海的心願。此前，泰國正大、韓國樂天以及日本伊藤洋華堂集團等都有意染指7-11在上海的經營權，造成上海經營權多年難定，其間統一集團董事長高清願和正大集團老闆謝國民，數度親臨美國。取得上海7-Eleven經營權的統一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統一超商（上海）便利有限公司，統一企業集團總裁林蒼生親自擔任董事長。 統一企業開始7-11在上海的經營，標志著7-11背後最強大的三家零售資本也在10 年時間里，先後實現廣東、北京、上海的軟著陸。這些資本有些還在埋頭付出、低調耕耘，他們的便利店在想方設法擠進大街小巷，中國便利店市場正進入歷史轉折階段。 2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出資的總投資達6500萬美元的柒-拾壹（成都）有限公司營業執照正式獲批，兩者出資分別佔81%和19%。711便利店在成都的第一家店於2011年3月17日正式開門迎客。此後，7-11每個月將保持五六家的開店速度，全速進軍成都市場，預計未來5年內在成都開設250家門店。 7-11在上海的情況 統一超商上海7-ELEVEN四家門市同步開幕，定位在「新型態生活體驗店」，強調每家店都有主廚及副廚現場烹飪料理，預估鮮食佔全店營收比重將高達40%，遠高於台灣7-ELEVEN的15%。 統一超商整合集團資源發揮最大效益，以集團采購方式壓低進貨成本，包括茶飲料、零食皆直接從台灣進口，但售價與台灣7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN並與上海星巴克採用共用物流倉儲，未來集團各通路將共同洽談進駐賣場，壓低租金成本。 上海統一超商，上海7-ELEVEN將集結日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台灣7-ELEVEN叄地的優點於一身，店內除設立快餐島可現場烹煮熱食外，還引進現煮咖啡CITY CAFE及熱豆漿機器，關東煮則改名為「好燉」，裡面的品項是台灣關東煮的五、六倍。

⑺ 7-11的運營情況

日本7-11是有著先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11在美國成名之後，被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立於1973年，後由台灣統一集團代理進入港台地區和中國大陸。
日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可後，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨特的標准化銷售技術給各門店，並決定每個門店的銷售品類 。7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。全日本有16000多家7-11商店。
便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，並使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。
為了保證有效率地供應商品，日本7-11對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許經營一家製造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就必須和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委託的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。此外，7-11通過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。
批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身並沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然後在日本7-11的指導下進行管理。通過這種協議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與日本7-11合作 ，許多批發商也願意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。
日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，並有效率地配送到所有的連鎖門店。
日本總部地點：102-8452 日本東京都千代田區二番町8番地8
口號：Oh Thank Heaven for 7-Eleven
年營業額：2928.7億美元（2012）
員工數目：321,500（2012） 1978年4月由統一企業集資1億9千萬元，創辦「統一超級商店股份有限公司」，並於1979年引進7-ELEVEn，同年5月14家「統一超級商店」在全台灣同時開幕。即使面對連續6年的虧損窘境的陰霾，在母公司統一企業的全力支持下，統一超商經歷了一段時間的努力與摸索，融合了中、西方經營的經驗和心得，逐漸在台灣的通路競賽中嶄露頭角，最後終贏得台灣零售業第一的地位，也開啟了台灣便利商店的黃金時代！
2000年4月20日在媒體的見證下，7-ELEVEN總裁Mr. Jim Keyes也正式和高清願總裁簽訂永久的授權契約，這項在國際間不尋常的簽約儀式，代表了美國7- ELEVEN對統一超商完全的信賴，更認同統一超商的經營實力，也對7- ELEVEN在台灣的永續經營多了一份保障。
7-11 Day
每年的7月11日為「7-11 Day」，據信此傳統為台灣7-Eleven所創，最早的目的是希望後勤單位不要忘記第一線門市店作業的辛苦，因此選定每年的此日，所有台灣7-Eleven後勤單位人員包含所有高級主管，都要到門市上班一天，因此又稱並肩工作日，後來其他國家陸續彷效，但其目的不一，美國7-11 Day定位在慶祝的角色，每年此日全美國7-Eleven均會提供免費的思樂冰，日本的7-11 Day有兩天，除了7月11日外還有11月7日，在這天全日本的7-Eleven均會進行門市店周邊巷道的清理工作，這項工作被台灣列入7-11 Day的工作項目之一。 統一超商上海7-ELEVEN四家門市同步開幕，定位在「新型態生活體驗店」，強調每家店都有主廚及副廚現場烹飪料理，預估鮮食佔全店營收比重將高達40%，遠高於台灣7-ELEVEN的15%。
統一超商整合集團資源發揮最大效益，以集團采購方式壓低進貨成本，包括茶飲料、零食皆直接從台灣進口，但售價與台灣7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN並與上海星巴克採用共用物流倉儲，未來集團各通路將共同洽談進駐賣場，壓低租金成本。
上海統一超商，上海7-ELEVEN將集結日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台灣7-ELEVEN叄地的優點於一身，店內除設立快餐島可現場烹煮熱食外，還引進現煮咖啡CITY CAFE及熱豆漿機器，關東煮則改名為「好燉」，裡面的品項是台灣關東煮的五、六倍。
截至2009年8月，在中國的7-11連鎖店數量已超過590家，其中北京75家、廣州512家。2011年11月12日，已進入上海兩年半的便利店7－ELEVEN(7－11)，開出其在上海的第100家門店，並將企業擬人代言人「OPEN小將」引入上海。負責7－ELEVEN上海地區代理的台灣統一超商表示，2010年起將開放上海7－ELEVEN的連鎖加盟，預計到2014年，7－ELEVEN在上海門店將達到 300家。 2012年5月18日，青島首家7-ELEVEn便利店簽約成功。11月7日，首家店鋪金田公寓店在西鎮費縣路55號開業，7-ELEVEn成功進駐青島。截止目前在青島已經有十家店鋪開業，隨著公司的進一步拓展，將會有更多的7-ELEVEn落地生根。
青島的7-11 序號 店鋪名稱 店鋪地址 1 金田公寓店 市南區費縣路25號 2 陽光大廈店 市南區香港中路65號 3 福泰廣場店 市南區香港中路18號C座 4 長江中路店 經濟技術開發區長江中路415號 5 中山路店 市南區中山路49號 6 流亭機場店 城陽區民航路99號 7 國貿大廈店 市南區太平路51號 8 酒店管理學院店 李滄區九水東路599號 9 市政大廳店 市南區香港中路17號 10 軟體大廈店 市南區閩江路172號軟體大廈一樓 11五礦大廈店市南區香港中路32號五礦大廈一樓 2013年12月24日早上7點，全球最大連鎖便利店7-11在解放碑和沙坪壩齊開兩店，標志著7-11正式入駐重慶。在重慶的7-11里，有針對本土市場專門銷售的雜醬面。 2014年1月15日，全球最大連鎖便利店7-11總部店在重慶江北紅旗河溝洋河一路正式開業。據7-11在重慶的合資公司新玖商業方面介紹，重慶便利店融入了更多的本土元素，而其開店速度也將加快，預計明年達到100家左右。
據統計，7-11便利店已經在全球18個國家和地區擁有超過16000家店鋪；在中國，重慶是繼北京、上海、天津、廣東省、青島、成都、香港、澳門、台灣之外7-11便利店的最新開店區域。 早在1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司就獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設7-11便利店；1995年，開始在廣州開設7-11便利店。但因當時政策對外資以特許經營方式從事商業零售的限制，7-11便利店在廣東一直得不到快速的發展。2001年，牛奶國際有限公司與廣東信捷商務發展組建合資公司——廣東賽壹便利店有限公司，並首家取得國家對外貿易經濟合作部簽發的《中華人民共和國台港澳僑投資企業批准證書》，獲准在廣東開設300家店鋪的通行證。2002年8月，7-11便利店在華南地區達到100家。2007年9月，廣東賽壹宣布，公司在華南投資的7-11便利店已達到430多家，基本達到盈虧平衡。
2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中國糖業酒類集團三方分別持有65%、25%、10%股權，注冊資本金為3500萬美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首張外資在京開展特許經營業務的批文，負責7-11在包括天津及河北在內的北京地區的經營。
2009年4月，7-11在天津市和平區開設了兩家店面，截至2011年11月，7-11便利店在天津已分布於和平區、南開區、河東區和濱海新區等區共計14家店面。
2009年4月29日，台灣統一企業集團取得7-11在上海的特許經營授權，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海開門迎客。享有7-11在台灣的永久經營權的台灣統一企業終於用10年時間達成了登陸上海的心願。此前，泰國正大、韓國樂天以及日本伊藤洋華堂集團等都有意染指7-11在上海的經營權，造成上海經營權多年難定，其間統一集團董事長高清願和正大集團老闆謝國民，數度親臨美國。取得上海7-Eleven經營權的統一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統一超商（上海）便利有限公司，統一企業集團總裁林蒼生親自擔任董事長。
統一企業開始7-11在上海的經營，標志著7-11背後最強大的三家零售資本也在10 年時間里，先後實現廣東、北京、上海的軟著陸。這些資本有些還在埋頭付出、低調耕耘，他們的便利店在想方設法擠進大街小巷，中國便利店市場正進入歷史轉折階段。
2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出資的總投資達6500萬美元的柒-拾壹（成都）有限公司營業執照正式獲批，兩者出資分別佔81%和19%。711便利店在成都的第一家店於2011年3月17日正式開門迎客。此後，7-11每個月將保持五六家的開店速度，全速進軍成都市場，預計未來5年內在成都開設250家門店。
2012年6月1日，山東眾邸便利生活有限公司由眾地集團有限公司與日本Seven-Eleven(株）共同出資成立。2012年7月9日山東眾邸便利生活有限公司與柒一拾壹（中國）商業有限公司在東京共同簽署了《山東省地區特許經營合同》。山東省是Seven-Eleven在中國大陸的第五個特許授權經營區域。山東眾邸便利生活有限公司也是首個由內地企業獲得控股權的區域特許經營商。

⑻ 711便利店目標市場是什麼意思

一個市場名稱。在進行711便利店目標市場的意思解析中顯示，是一個市場名稱。便利店（外文名：ConvenienceStore），是位於居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店，指以經營即時性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，採取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。

⑼ 便利店之王」7-11,高毛利背後的6條經營秘訣

7-11被稱為零售業的神話，更有一種說法是「世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店」。根據2017年資料顯示，7-11的坪效是國內便利店的11倍，「人效」是國內的87倍，而存貨周轉率僅為國內的六分之一，它的「神話」背後有哪些不為人知的秘密呢？

一提到國內的超級物種，大家首先想到的是永輝。而世界上真正的超級物種是7-11。

7-11是便利店重要代表，蘊含著深厚的「線下的經營技術」。當許多流量還在線下的時候，未來長期都存在的時候， 如何強化線下的經營技術，讓線下經營所產生的效率不亞於線上？

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如何聚合線下黃金流量？

值得注意的是：互聯網巨頭在搶奪線上流量的同時，也搶奪線下流量。阿里開了盒馬鮮生，它為什麼要跑到線下？因為線下佔了80%的流量。

7-11怎麼聚合線下的流量？線下店最重要的是位置。怎樣獲得最黃金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要帶著黃金位置來找我。因為你的黃金位置是我的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到。就算有能力，那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到。 總之，你能獲得黃金位置，這就是最大的隱形資產。

但是，為什麼過去你做不好？因為你的基因、能力不夠，沒關系，我來給你賦能。我來教你怎麼做得更好，怎麼做得更高效，這樣咱們兩個就形成合力，實現最大的資源共享。我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術。

賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎？賣一個麵包能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。

當7-11不再自營的時候，水還是夫妻店在賣，麵包還是夫妻店在賣，但是你賣完了，在我賦能的基礎上，我教你如何經營商品，如何經營物流，如何經營好大數據，如何提高經營坪效……

把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。

7-11是一個培訓咨詢公司，它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的能力。 

所以我們知道，培訓咨詢那就是人員的費用，它並沒有經營現金流的費用。

而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC（政委），你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。

他一個人能看8個店，如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想像的原因。

7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但是骨子裡是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。

7-11在線下經營技術當中，最重要的一個思想是首先聚合了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。7-11可以這么做，我們也可以這么做。這是7-11產業路由器最基本的邏輯，聚合黃金流量，然後提高它的經營效率。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個一個店鋪，一個一個店鋪的效率提升了，那麼整個產業的效率也就提升了。

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如何洞察客戶需求？

商業的本質：不管社會怎麼變化，對客戶需求持續的洞察是不能改變的。

7-11已經發展45年了，經歷了各種經濟動盪，7-11都能把握住它經營的基本原理： 持續的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業態。 

隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發著活力。

它不是在看產品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那麼伴隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

來看看7-11的發展歷程：

成立之初，7-11開始推行24小時不間斷經營，把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走，背景是人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。

家庭消費吃飯有兩種業態： 內吃和外吃。 

內吃是在家裡吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-11把它稱之為中吃。

中吃： 既不想完全在家裡面吃，又不想完全在外面吃。 在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。為了滿足需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店裡吃，也可以在家裡吃。

80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎麼辦呢？需要去政府機關的公共服務，7-11能代辦嗎？7-11說，我們就是要把便利做到極致。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務公司。

90年代，整個日本經濟陷入裹足不前時期，同質化競爭日益激烈，商家紛紛降價打折。7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。

7-11逆勢而上，推出更多高單價的商品和自研商品，更高品質的商品讓它再一次在整個便利店行業當中脫穎而出。

進入千禧年，日本老齡化結構越來越顯著。老年人擁有大量財富，他們年輕時並不捨得花錢。因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。

7-11店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

7-11選擇密集開店，覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。

所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個店挨著一個店。在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

通過位置和商品，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11已經不僅僅是年輕人的7-11了，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。

2010年左右，受到互聯網化和電視購物熱潮影響，線上開始崛起。7-11面對這樣的外部環境的格局，選擇直面它： 在線購物也好，電視購物也罷，好商品在網路上，在電視里會出現。同時，我作為終端經營渠道同步幫你經營。

而今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那麼怎麼把商品送達顧客手中呢？

物流的最後一公里：  日本很關注個人隱私保護，受到日本文化影響，7-11變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨，沒關系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。

當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳琅滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。

日本每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流、地震救援的職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。

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如何打造每一個單品爆款？

用戶洞察完成之後就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。

極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效的重要手段之一。

為何 線下經營會遇到難題？空間和時間有限。7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產生效能，讓客戶在5分鍾之內都能夠產生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。以老年客群為例，7-11會專門生產健康即食食品，加強老齡化人群的購買。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市場，一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自於極致的用戶需求洞察。

而且單品管理還可以根據內外部環境在不斷的發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的復制也是一種創新。

值得注意的是： 7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。

不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

如何把自己的咖啡賣的比麥當勞要好？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。

為什麼？

咖啡是個復購率極強的產品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。

售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什麼，7-11通過研究發現，麵包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

而且，7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品，同時每天看數據經營和數據分析。

每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。

7-11聚合線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

4

打造「千店千面」

大家都知道，數據很重要。

實際上，互聯網就是個數據採集手段，各種技術就是個手段。沒有任何技術，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。

7-11把數據的採集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數據，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。你的店在哪裡？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多？還是年輕人比較多？

而這些店面數據決定了在100平米裡面放什麼和不放什麼。

如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什麼的就變得比較重要。

如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。

如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。

同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。

大家都認為連鎖店要標准統一，其實也不盡然。除了品牌形象、標識、經營思想和經營理念要統一，實際的店鋪要有個性化，千店千面，考慮到周邊特殊群體的真實訴求。

只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據採集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。

實際上，在很早時期7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息 ，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。

輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。

大數據所積累的過去的數據只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。

未來數據從哪裡來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。 

不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。 

所以它真的是人工智慧，人工+智能。

7-11隻有100平米，100平米在任何時候不允許有死貨——死貨就是賣不出去的東西。

7-11可能不斷完善數據採集和演算法，但最後那一刻的決策在店主手上——所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。

它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和演算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高於利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。

當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。

有很高深的技術嗎？

沒有。 

把每一個環節做到極致，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。

5

賦能共享經濟體

7-11不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為是通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。

7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。

四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

6

新零售再造各個行業

7-11已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。

7-11在進程當中共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11創始人對7-11的定義是什麼呢？

沒有把它叫做新零售，而是定義為製造型零售業的服務升級。

共享製造，反向製造，符合客戶需求的製造，零庫存的製造構成了更高效的製造產業鏈。

不僅製造是如此，高效體現在製造也體現在物流。

7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的；不同的品類用不同的車，然後不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。

為什麼送三次？

因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。

製造業和零售業最大的難題是什麼？庫存。

7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。

所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業——7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。

90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。

7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則：休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。這樣客戶就很不方便——我本來就是為了方便取的，結果周末還要更貴一點，那我就不願意取，不願意取就滿足不了方便的訴求。

7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？沒有一個銀行答應。

7-11說，你不答應，我自己開銀行。

當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。

在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。

更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點什麼嗎？所以又極大提高了銷量。

為什麼它的盈利能力比肩阿里？個人認為因為今天阿里是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。