海底撈營銷策略分析論文

㈠ 海底撈的經營理念_海底撈是怎麼經營的

海底撈,一個富有傳奇色彩的企業,被眾多個人和組織所關注和模仿。那麼海底撈的經營理念是什麼呢？下面我就為大家解開海底撈的經營理念，希望能幫到你。

海底撈的經營理念
“海底撈”餐飲集團本著“體驗美味、享受生活、擁有健康、共創卓越”的發展理念，倡導“用雙手改變命運，靠勤奮實現夢想”的價值取向，公司上下形成了“同心同德，爭創中國一流餐飲企業;上下齊心，打造中國第一火鍋名牌”的創牌氛圍。
海底撈的態度服務營銷
國內著名的火鍋連鎖店--海底撈成立了海外部門，計劃今年內走 出國 門，在美國開店。目前，各項准備工作已經緊鑼密鼓開始策劃。在國內已經取得巨大成功的海底撈希望美國人也同樣能接受中國的火鍋。

海底撈火鍋，你就算沒去過也一定聽說過。今天的海底撈，幾乎成了餐飲服務業的“愛國主義 教育 基地”。在每天熙來攘往的顧客中，有許多是老闆帶著員工來感受“這才叫做服務”;有的是偷偷來學藝，想山寨的;也少不了故意來踢館，考驗海底撈服務員心理承受能力到底好到什麼程度的餐飲同業。

在海底撈，天天都可以見到消費者排長隊等著吃火鍋，連三伏天也不例外。很多人想學海底撈的經營之道，但卻學不會，原因何在?探索海底撈到底有何成功之處?說穿了，海底撈只是培訓全體員工奉行“把顧客當人”的全套服務理念。這種服務理念在發達國家其實太正常不過了，但是海底撈只是在大陸率先實施，卻讓消費者驚艷到“不敢置信。”

中國的火鍋多了去了，消費者不是沒吃過好的火鍋，消費者只是為了親眼目睹與享受一把 傳說 中的頂級服務。因為國內的消費者一輩子沒見過、沒享受過這種“人”的待遇，因此他們才會把海底撈的服務視為“不正常”。因此才會有消費者說：“來海底撈等坐，還免費給我擦皮鞋、給我媳婦美甲，啥玩意兒都有;就連我故意找服務員的麻煩，他們也不生氣，還對我笑嘻嘻的，這里的服務簡直就是‘變態’。”

許多專家看到海底撈在中國提供這樣的“變態服務”，認為這是中國消費者之福，應該大喜。我卻認為，海底撈的成功恰恰折射出中國服務業水平的低落，因為中國消費者花了錢，不僅沒當上大爺，反而一直在當孫子，其實是莫大的杯具!國內的服務業每個人都會把“顧客是上帝”掛在嘴上，但這句話早已經成為嘴上的 順口溜 ，真實的情況是，國內的服務業，不僅沒把顧客當“上帝”，連把顧客當個“人”都很難做到。

如果你到海底撈吃飯，有三道風景可以當成娛樂表演項目來欣賞，一是排隊等座時琳琅滿目的免費項目;二是抻面師傅邊跳舞、邊抻面，把面條甩到你眼前，讓人尖叫的表演;三是動作敏捷可比成龍，一路小跑的傳菜員。

海底撈的傳菜員又稱“飛虎隊”，有人不解，為什麼要一路小跑?不就是送個菜，晚幾分鍾有什麼了不起?一位在海底撈工作的一位服務員說出了一個再簡單不過的道理：“客人在門外等著給海底撈送錢，他們是跑著檢錢呢!讓上桌的客人快點吃完，外面等坐的人才能吃上呀!”你看，多麼簡單的道理，可是 其它 的餐飲同業卻沒想明白。

海底撈的成功關鍵在於他差異化的理念與服務，其內涵正是我所提出的“藍海策略”，所以他能滿足消費者沒有被滿足的“隱性需求。”小火鍋也能做成大市場，海底撈帶給所有營銷人的營銷啟示是：顧客不是遙不可及的“上帝”，而是送錢上門的“財神爺”，只要善待他，你就能發財，而且是發大財!
海底撈的 企業管理
管理團隊

現海底撈已在全國范圍內開了七十一家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十八年的企業運作實踐中積累了豐富的市場 經驗 和管理經驗的他，還先後走訪歐美，考察市場， 向國際大型餐飲企業學習，成為中國餐飲協會成員，四川省餐飲協會常務理事會員。

管理教材

海底撈現象在企業界受到關注。海底撈現象的本質是什麼?海底撈靠什麼在海底撈書籍經營中贏得顧客、贏得員工?管理實戰專家楊鐵鋒在深入研究海底撈 商業模式 的基礎上，撰寫出版了詮釋海底撈經營管理經驗的專著《海底撈你學不會》一書，全方位解讀海底撈模式，破譯海底撈經營密碼， 總結 海底撈快速創富內在規律，詳述海底撈管理 方法 ，使海底撈不再神秘。《海底撈你學不會》從破解海底撈火鍋店的經營管理方法入手，把海底撈的創富系統拆解成八大板塊深透研究，從中總結出企業創富的規律性法則，再結合現代 企業運營 理論，給出企業能夠快速學習、馬上能用的實施方法，幫助廣大企業走上健康發展之路。

海底撈在提高管理人員自身素質時，經常通過讓管理人員常年寫 日記 的方式，使管理人員的思維力和表達力得到鍛煉。從管理結果看，這種方式確實有效的提高了管理人員聽、想、說、做的能力，讓那些學歷較低的人員達到公司管理人員的上海底撈書籍崗標准。《海底撈店長日記》一書是海底撈原高管李順軍在海底撈工作期間的真實記錄，通過 入職 海底撈、成為服務員、被提拔為領班、當上大區總經理助理以及成長為代理店總的親身經歷，反映了海底撈人在成長過程中遇到的煩惱和快樂，對廣大 職場 人員設立人生目標、 拓展工作視野、提升職業素質具有積極意義，是一本不可多得的實操案例型管理教材。

猜你喜歡：

1. 海底撈的企業文化

2. 海底撈成功的秘密

3. 海底撈人本管理理論研究論文

4. 海底撈火鍋加盟費多少

5. 餐飲服務與管理論文

㈡ 海底撈企業文化論文

海底撈企業文化論文

在日常學習和工作生活中，大家都不可避免地會接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。寫起論文來就毫無頭緒？下面是我為大家整理的海底撈企業文化論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

海底撈企業文化論文 篇1

摘要：

在國民經濟素質和綜合國力提高的前提下，中國第三產業發展迅猛，餐飲業發展呈穩步上升趨勢，市場競爭激烈。海底撈在如此殘酷的競爭環境中生存了24年，無論是海底撈的企業文化還是服務營銷，都成了其他餐飲企業爭先恐後模仿的對象。海底撈的成功是餐飲業的一個奇跡，其中的「秘密」還需進一步探析。

關鍵詞：

海底撈；企業文化；服務；激勵機制

一、引言

四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司從最初的麻辣燙小攤，到全國知名的餐飲連鎖，董事長張勇付出了巨大的努力，公司始終秉承「服務至上、顧客至上」的理念，為顧客提供「貼心、溫心、舒心」的服務，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值，創造客戶價值。海底撈富有特色的企業文化，成為了其他企業爭相模仿的對象，營造溫暖的家文化，給予員工平等的尊重，帶給顧客五星級的服務，使得海底撈成為了餐飲連鎖的一個奇跡。

企業文化是近來企業都在強調的一個概念，企業文化是抽象的，因為它存在每一位員工的思想中，同時企業文化又是具體的，它表現在企業員工的行為中。企業文化是企業的靈魂，它能激發員工的潛力，凝聚員工的向心力，創造員工的歸屬感，賦予員工榮譽感。海底撈的企業文化是海底撈一直引以為傲的，深入每一位員工的內心，再由員工感染每一位顧客，海底撈真正達到了將企業文化深入人心的程度。

二、海底撈企業文化現狀

2.1收獲人心，營造家文化

海底撈是典型的餐飲連鎖企業，對於餐飲管理來說，收獲人心是其中一大重點。海底撈董事長張勇深諳這一道理，提出了「把員工當做家人」這一理念，24年海底撈一直在做這件事。

海底撈的新員工入職時會有員工培訓，培訓的內容細致到如何使用ATM機、如何乘坐地鐵，這不僅僅是員工培訓，而是在幫助來自農村的員工融入這個企業、融入這個城市。海底撈有獨特的師徒制，每一位員工都有自己的「師傅」，這樣可以消除員工的不安全感，能夠幫助員工盡快融入到集體中來。

餐飲行業大多都是包吃包住，但是很多餐飲企業人員住的是地下室，吃的是店裡剩下的食物，而海底撈的宿舍房間設施齊全，有正規的物業，甚至連衣物都有專門的阿姨洗[1]。海底撈的補貼政策相比與其他企業也要高出很多，有交通補助、餐飲補助、話費補助等。在海底撈還有一種特殊的補助叫「嫁妝」，店長及以上級別員工離職，會得到企業給的一筆錢，但是拿走「嫁妝」的至今只有三人，這是海底撈對員工的一種承諾[2]，這個承諾讓海底撈的員工流動率每個月只有10%左右，店長以上級別的員工基本不會流動，而其他大部分企業員工流動率在20%以上。

2.2合理授權、適當激勵

海底撈在全國50多個城市擁有200多家直營店，如今業務也開展到了海外，擁有四萬多名員工，面對這么多的員工張勇很謹慎，對人力資源這一部分很有規劃，他認為激勵是過河的獨木橋，而授權則是一根平衡木。

在海底撈，激勵機制隨處可見，領導隨時保持和員工在一起的狀態，一旦發現員工有做得好的地方就會進行激勵，有的是口頭激勵，特別優秀的還會申請物質和金錢獎勵[3]。新員工入職時，領導會進行自我介紹，向員工展示那些東西是員工應該學習的地方，並且堅持和員工站在同一戰線上，這樣就能激發員工的鬥志。而對於創新這一塊，海底撈也有自己的小創意，例如在成都分店就有三塊板，黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創意、有創意但不能推廣、有創意並且可以全國推廣，員工都努力不讓自己的名字出現在黑板上，因此海底撈的創新層出不窮。有些在全公司推廣的創意，該推廣的創意會以提出該建議的員工的名字來命名，這種做法激勵員工不斷創新。

充分信任合理授權，只有授權才是信任員工的表現[4]，海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。上至區域經理有百萬以上的自主權，不用過問上級領導；下至普通員工能夠根據實際情況做出判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至遇到不滿意想免單的顧客時，員工可以及時做出決定，避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生「企業主人翁」的自豪感，因此對這個「大家庭」的歸屬感會更加強烈。授權是對員工的尊重，尊重員工才能實現員工價值，最終才能創造客戶價值。

2.3服務至上、顧客至上

海底撈的變態服務備受稱贊，在海底撈等餐的時候，能夠享受免費水果、免費茶水、免費美甲，免費上網，免費玩牌等服務，在廁所還能免費刷牙、補妝。吃飯時能夠及時送上你所需要的物品，例如袖套圍裙等，海底撈還提供手機套和熱毛巾，這樣的服務堪比在飛機上所享受的服務。海底撈菜品豐富，價錢公道，分量足，還能點半份菜，沒吃沒動的還可以退菜。海底撈就是敢於突破常規，為客戶創造價值。出去吃飯等位的現象很常見，但大都是乾等，海底撈卻把等待變成了一種享受，把等待變成了一件容易的事，留住了更多的顧客。

2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關注，大眾都以為會看到海底撈公關的各種解釋，但是到來的只有公關的道歉以及坦誠，這令大眾措手不及，無一例外地選擇原諒海底撈。網上還流傳著這樣一句話來形容這個公關危機：這個鍋我背，這個錯我改，員工我養。如此坦率的企業、人性化的管理、誠摯的服務，最終贏得了大家的青睞。

三、海底撈企業文化存在的問題

3.1員工文化水平較低

眾所周知海底撈的晉升制度是非常公開透明的，服務員可以腳踏實地地做，最後達到總會計師的職位，這使得海底撈員工的文化水平大都在高中及以下。海底撈董事長張勇在一次采訪中說過這樣的一句話「海底撈不需要精英，需要的是踏實、能幹、善良的人，精英是為國家做大事的人」，這句話清晰表達了海底撈員工的文化層次定位。餐飲服務行業的一線員工普遍文化較低，但隨著時代的發展，這種現象將會有所改變，員工「高知化」將成為必然趨勢，海底撈如果不做出改變，發展將會變得變緩，到達瓶頸期，缺少精英人士的專業支持的企業，很難有新的突破。

3.2獎懲機制標准差異化

海底撈設有獎勵制度和懲罰制度，懲罰制度有非常嚴格的標准，而獎勵制度卻充滿了主觀性。這樣會使得員工不滿，自己努力工作得到的獎勵只有一點，犯了一個小錯誤卻要付出很大的代價，這就是典型的獎懲力度不平衡。犯錯有跡可循，做得好卻找不到標准，完全依賴領導者的公平性。長期以往下去，員工的積極性會消退，員工流動率會增加。

3.3員工缺乏競爭意識

海底撈有一套作業標准以及企業文化，在新員工入職時就會被告知如何去做才能提高工作效率，才能讓顧客更滿意，員工在一開始便接受了這樣的輸入，形成了固定思維。餐飲服務是個很枯燥的行業，服務員每日重復著相同的動作，要保證一定的效率，這就使得員工缺乏競爭意識，只想著完成既定目標，沒有想過突破自我。隨大流不會出錯，但也不會取得成功，而創意就來自於和別人的不一樣。

海底撈抵觸「空降兵」，招聘方法一直採用內部選拔，人才聚集速度緩慢[5]，也使得老員工的競爭意識減弱，因為大家都有這樣的思想「領導者是從基層做起的」。內部選拔雖然可以保證企業原有的企業文化，但是常年不流動的水，只能變成一潭死水，喪失活力。

四、對策及啟示

4.1定期培訓吸納人才

海底撈應從內部提升和外部提升兩個方面綜合提高員工的文化水平。

內部提升則是在企業內部全面提升，對於普通員工應當進行定期培訓，包括計算機、語言、管理等等，提升員工知識儲備的同時，還促進了員工之間的感情。而海底撈的高層大都是從基層一步步提拔上來的，因此在晉升的過程中需要進一步提升員工的管理能力和綜合素質，鼓勵店長及以上級別的領導者到到高校進修，開拓員工的知識面。

外部提升則是廣納人才，鼓勵高校畢業生到海底撈就業，如今本科畢業生越來越多，人們的文化水平逐漸提高，小學生當董事長的時代將不復存在，因此吸收新鮮血液，才能真正給企業帶來活力。到高校進行招聘，給年輕人更多的機會，也是給海底撈更多的出口，有輸入才能更好地輸出。還可以給大學生提供勤工儉學的崗位，吸引更多的人關注海底撈。

4.2建立透明的獎懲制度

獎懲力度不平衡的原因是獎勵制度不夠透明，主觀性太強，獎勵往往由領導做出判斷，領導的意識會受到不確定因素的影響，例如員工的外貌、工齡以及天氣的好壞都會影響一個人的判斷。和獎勵制度形成對比的則是懲罰制度，太過標準的懲罰制度會讓員工覺得企業很沒有人情味，如果能適當模糊一下懲罰制度，而列出非常詳細的獎勵標准，會讓員工覺得有了努力的目標，減少了惡意競爭。將員工的注意力從避免犯錯轉移到如何得到獎勵，才是消除員工不平衡心理的根本辦法。

4.3建立合適的競爭制度

建立合適的競爭制度能讓員工有一定的危機感，給員工設定一些目標，並用公開透明的獎勵制度激勵員工，使得員工努力完成目標。員工每當完成一個目標就會有滿足感，而這個滿足感將會繼續延續到下一段工作目標中。如果競爭制度過度，就會本末倒置，太過激烈的競爭會造成員工的心理負擔，適當的競爭制度才是提高員工積極性的良葯。

五、啟示

根據馬斯洛需求理論，人們在滿足了低層次的生理需求之後就會向更高層次追求，最終達到自我實現。海底撈一直在做兩件事，一是讓員工滿意，二是讓顧客滿意[6]，正確的目標設定和企業文化建設，讓海底撈越走越遠。企業文化的中心思想就是以人為本，對於海底撈來說，人無非就是員工和顧客，尊重員工才能讓員工達到自我實現，產生讓員工為企業付出的主觀性，才能讓顧客滿意。企業文化是企業背後一隻無形的手，從企業存在時就在推著企業前進，是企業的靈魂所在。很多企業在模仿海底撈的時候，都只能做到形似神不似，學得會經營模式，卻學不會海底撈的企業文化，企業文化才是海底撈的'核心，是員工自豪感的聚集地，更是員工幸福感的生產地。

參考文獻:

[1]李艷紅,王瑩.企業文化真招牌--以海底撈為例[J].中國集體經濟,2017(13):50-51.

[2]黃鐵鷹.海底撈你學不會[J].當代電力文化,2017(12):88.

[3]萬鵑. 企業人力資源激勵機制研究[D].武漢:華中師范大學,2017.

[4]靳冬梅. 海底撈企業文化管理研究[D].咸陽:西北農林科技大學,2012.

[5]余吉安,楊斌,王曼.餐飲企業人力資源管理成功之道--以小肥羊和海底撈為例[J].華東經濟管理,2014,28(11):115-122.

[6]劉艷紅,袁俊.馬斯洛需求理論視角下的海底撈服務創意研究[J].價值工程,2016,35(28):42-44.

海底撈企業文化論文 篇2

公司逐步從一個不知名的小火鍋起步，發展成為今天，擁有四千餘名員工，擁有一批食品、飲食、營養、工程、倉儲、管理方面專家和專業技術人員的跨省大型餐飲企業；發展成為擁有三十二家直營分店，直營店經營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，佔地約20餘畝大型生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。在市場定位方面，海底撈在創業之初就是主打川味為主的火鍋，因此，在產品的研發、自身形象的設定上，都力求凸顯十足的川味。在產品價格方面，海底撈堅持走平民化大眾化的價格，其價格定位堅持大眾化，以工薪階層的消費水平為定價導向。海底撈能夠在眾多火鍋餐飲中獨樹一幟，打出自己的品牌，與這種明確、從一而終的定位不無關系。

一、海底撈的文化理念

海底撈始終奉行「服務至上，顧客至上」的理念，致力於打造貼心、周到、優質的個性化服務，這一點可以說早已成為了海底撈的一個品牌象徵。很多消費者紛紛表示：火鍋店到處都是，味道好的也絕對不僅僅，但就是忍不住想來體驗一下傳說中的海底撈服務。服務，一直是海底撈的王牌競爭優勢，也是消費者對海底撈最為稱道的一個方面。很多人甚至不是沖著火鍋，而是想體驗一下服務才選擇海底撈的。在服務上，海底撈的要求無疑是精益求精的。不但要讓顧客對服務感到滿意，甚至樂此不彼地致力於服務的最高境界——感動。海底撈的服務策略之所以能夠成為其獨特的企業文化和品牌形象，很大程度上得益於它在差異化服務上的創新。海底撈不是簡單地在「服務」二字上做文章，而是用具體行動將這種貼心服務落實到了消費者用餐的整個過程中，並針對每個環節設定了不同而極具人性化的服務。

在就餐前，種類繁多的免費服務令人目不暇接。我們了解到，海底撈顧客多，一般去那吃火鍋排隊兩小時左右是非常常見的。按常理來說，很多人是不願意把寶貴的時間花在等待上的，作為服務業的餐飲行業更是會擔憂讓顧客等太久容易造成顧客流失的問題。然而，海底撈卻成功的將這一憂慮化險為夷。在就餐前，海底撈准備了五花八門的免費服務，弱化了顧客在排隊等待中容易產生的負面情緒，讓他們在保持良好用餐心情的同時，又加深了對海底撈的好感。在等候區里，瓜果、茶點、酸梅湯，報紙、雜志等配備豐富，甚至還有免費美甲和擦鞋服務。對於帶寶寶的顧客還有專門的兒童區，還貼心地安排了負責陪玩的服務員，對老人和殘疾人等特殊群體也有專門服務。這些免費的服務成功消解了顧客等座時的煩躁情緒，讓原本枯燥又漫長的等位時間變得豐富多彩，讓顧客不覺得是在排隊，而是另一種休息了。

在就餐時，海底撈更是別出心裁地設置了多項特色服務。小到給長發的女士提供綁頭發的皮筋和發卡，給戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，大到給每位顧客提供圍裙以防止湯料濺到身上，每個餐桌甚至還至少配有一名服務生來下菜、撈菜、剝蝦皮和遞毛巾，等等。為了使顧客能夠盡可能多地品嘗到豐富菜品，服務員多半會推薦點半份菜。在餐廳的洗手間，海底撈還安排了專人為顧客開水龍頭、遞紙巾等，真真是沒有漏掉與顧客接觸的任何一個環節。對於這種無微不至的服務，顧客紛紛表示受寵若驚。

而在就餐後，海底撈還不忘給顧客的服務畫上一個圓滿的句號，會用一些小驚喜或免費贈品來加深顧客的好感度。例如：有小孩誇贊等候區的小蠶豆好吃，臨走時服務員就會特意給小朋友贈送一小盒精美包裝的蠶豆。通常情況下，在餐館點餐過後的就餐過程中顧客與服務員就不會再有什麼互動了。然而，海底撈的服務是貫穿全程的。在顧客用餐完畢，他們也並不會滿足於一句簡單的「感謝光臨」，而是將這種超出顧客期望的服務進行到底。

這些服務策略成功就在於真正做到了想消費者之所想，思消費者之所思。並且都不是給顧客開出的「空頭支票」，而是細致地一一落到了實處。就像用餐前的點心服務，很多餐館也有提供，甚至茶點的種類比海底撈的還要多樣。但他們只是將茶點簡單地放在用餐區，沒有或者比較疏於在這一塊的服務。很多茶點沒有了半天都沒有補上，也沒有及時將這些餐具擺放齊整，更別說其他針對特殊人群的貼心安排了。服務，不僅僅是顧客用餐時那一個點上的服務，應該是貫穿於顧客整個的用餐過程的，這才稱得上真正全面而用心的服務。

二、海底撈企業文化背後的危機

火鍋文化作為我國特有的一個傳統文化，已經有了上千年的歷史，火鍋自然是餐飲行業關注的焦點。在花色紛呈、百鍋千味的火鍋市場，要想打出一片天地並非易事。雖然憑著多年來的苦心經營，海底撈在火鍋市場中已經逐步站穩腳跟，但也不可避免地遭受著嚴峻的外來壓力。

（一）服務至上理念遭遇瓶頸期

海底撈顧客至上的「變態服務」在贏得消費者好評的同時，也不斷提高著消費者的期望。而海底撈服務水平的提升速度明顯有些跟不上消費者需求的變化速度，兩者難以配套，顧客滿意度反而出現下滑現象。此外，海底撈一味追求服務至上的理念難免有些本末倒置，畢竟海底撈是以火鍋為主營業務的餐飲企業。此前曝光的海底撈骨湯勾兌等負面新聞，就對其多年來苦心樹立的良好形象造成了極其惡劣的影響，質量與服務並重、杜絕產品的負面新聞至關重要。

（二）創新腳步略顯遲緩

海底撈的創新腳步略顯遲緩。創新是經濟發展的不竭動力。面對日益繁多又強大的競爭對手，大力創新對海底撈來說刻不容緩。盡管海底撈一直致力於提升經營與管理以及員工整體的創新能力，但就目前看來，在創新這一塊海底撈取得的成績並不樂觀。相比之下，呷哺呷哺更是有些後來居上。與眾多火鍋企業不同，呷哺呷哺另闢蹊徑，首創了吧台式涮鍋飲食。憑借著這種新穎獨特的就餐形式和親切溫馨的家庭式服務，呷哺呷哺成功走出了一條屬於自己的中式快餐之路，讓每位顧客在享受健康美食的同時，又能感受時尚而愜意的就餐氛圍。追求時尚的心理，早已由服裝衍生到來飲食，餐飲企業也應該把握好消費者的這些心理需求變化，推陳出新，及時制定出相應的配套服務。在這一方面，海底撈就有待加強了。

三、海底撈提升企業文化的途徑

從創業之初僅有四張桌子的小火鍋店，到今日上百家連鎖分店的火鍋品牌，海底撈始終不變的是「服務至上」的經營理念。針對消費者的用心服務早已成為海底撈最重要的企業文化，對推動海底撈的進一步發展壯大十分重要。然而，值得一提的是，伴隨時代的變化，消費者的需求也是在不斷變化著的。所以，要開拓市場，海底撈不能只是寄希望於一種成功的服務模式，必須推陳出新，強化針對消費者的服務活動，盡力滿足消費者的期望與潛在需求。

（一）改進產品口味滿足顧客需求

如上文所述，隨著生活水平的大幅提升，人們早已不再僅僅滿足於一日三餐要吃飽了。對於飲食，人們越來越追求口味的推陳出新。傳統的、一成不變的口味，已經遠遠不能引起消費者的關注。很多人選擇走出家門去餐館吃飯，很大程度上正是帶著一種嘗鮮的心態。因此，作為火鍋餐飲企業，海底撈要開拓市場，建立一個消費者口味研究中心刻不容緩。

火鍋餐飲，從形式上來看雖然較為單一，然而火鍋飲食的文化也是比較悠久的了。由於地域、風俗等方面的差別，消費者對於火鍋的口味也是千差萬別。海底撈如今在全國、甚至海外都發展了連鎖分店，更要多從當地消費者口味分析入手，研究消費者不斷變化著的消費需求，來進行有針對性的改革、突破。建立消費者口味研究中心，這也是一種有利於產品實現創新的有效途徑。

（二）強化服務活動增強顧客互動

強化服務活動，可以不時開展一些感恩回饋活動。如：逢年過節給一些VIP客戶送一些精心包裝准備的禮品；對於那些推薦朋友來海底撈的回頭客，可以適當送一些菜品或是海底撈紀念小禮物。也可以多開展一些與顧客互動的活動。例如：抽選一些幸運顧客，邀請他們參觀海底撈的原料生產基地、產品加工後台、物流配送基地，等等。加強顧客對海底撈了解的同時，也能拉近兩者的距離。此外，除了這類線下活動，也可以大力開展線上活動。根據中國互聯網路信息中心（CNNIC）發布的報告顯示，截至2014年6月，中國的網民規模達6.32億。這樣一個龐大群體具有的市場潛力無疑是難以估量的，中國的網民比較年輕化，接近海底撈的目標市場，因此，開展針對消費者的線上活動很有必要。這一方面海底撈可以向其他企業的成功案例借鑒學習。

;

㈢ 飲食文化論文：淺析餐飲企業的微營銷策略

飲食文化論文：淺析餐飲企業的微營銷策略

微營銷作為近年來互聯網的一個發展趨勢，營銷者也不可逃避的要面微營銷給營銷帶來的深刻變革。下面是我收集整理的飲食文化論文之淺析餐飲企業的微營銷策略，希望對您有所幫助！

摘要: 本文首先闡述了微營銷的概念及特點，其次分析了餐飲企業傳統營銷的現狀及存在的問題，再次結合微博闡述微營銷對餐飲企業的作用，最後對當前時代的微營銷做出總結寫出結語。

關鍵詞： 餐飲企業 微營銷 傳統營銷 作用

引言

當今世界，網路信息技術快速發展，消費者價值觀念不斷改變，商業競爭日漸激烈，企業的營銷手段也漸漸的走向網路。民以食為天，餐飲企業一直是一個很紅火的行業，眾多餐飲企業日漸發展，其競爭激烈。餐飲企業作為我國第三產業中的一個支柱產業，一直在社會發展與人民生活中發揮著重要作用，特別是最近進幾年，我國餐飲也呈現出高速增長的勢頭，成為「熱門」專業之一[9]。加上眾多大眾媒體的誕生餐飲企業紛紛轉向微營銷這個消費者的新聚集地。但是，很多經營者的營銷理念還很陳舊，經營方式還處於陳舊的傳統營銷之上。在信息化大發展的現在，要想經營好餐飲企業必不能脫離網路營銷，而微營銷就是一個很好的網路營銷方法。本文將從餐飲企業傳統營銷的問題上闡述微營銷對餐飲企業的作用

1 微營銷的概念及特點

1.1微營銷的概念

阿里巴巴創始人馬雲在互聯網初期曾說過：「互聯網將改變人們的生活方式」，如今，一句廣告語變成現實，根據最新統計數據，中國目前擁有網民達2億多，通過網路實現的銷售大約4000億人民幣[1]。現如今，網路信息技術快速發展，消費者價值觀念不斷改變，商業競爭日漸激烈，企業的營銷手段也漸漸的走向網路。全球知名咨詢司德勤在前不久的一份報告則指出：2011年，以移動互聯和社交媒體為代表的新媒體形態讓營銷的精準性得到空前突破，2012年將是企業社交網站的爆炸年，社會化媒體營銷將深受餐飲企業空前的青睞[11]。

網路營銷產生於20世紀90年代，發展於20世紀末至今。企業要懂得運用現代互聯網的優勢，迎合互聯網發展的浪潮，在這種變革中順應「應對不變最好的辦法就是變」的這個真理，在每一個營銷環節中都把握微營銷與無縫對接的原則，相信這樣的企業定能走出差異化的生存之道，創造一種屬於自己企業的原創商業模式[7]。

近年來，「微」這個字，已經逐漸滲透到我們的生活中，其依靠著一種「微」力量，從一開始的「微博」「微話題」「微小說」到最近流行的「微信」「微電影」，一種可以稱得上是新的「微營銷」商業模式在無形中漸漸地延伸出來。民以食為天，眾多餐飲企業日漸發展，競爭日漸激烈。在信息化時代，經營好餐飲企業也必須得通過網路形式來經營，而微營銷就是一個很好的網路營銷方法。

所謂微營銷，是基於微信、微視頻、微博等傳播平台，使企業在其中即時進行品牌形象展示、社區主題活動、客戶互動交流、產信息發布等，引導顧客主動參與企業經營活動的全過程，以及輔助營銷目標實現的一種網路市場營銷方式[2]。微營銷是現代低成本、高性價比的一種營銷手段，他以移動互聯網為主要溝通平台，配合大眾媒體和傳統網路媒體，通過有持續性、可管理、策略的線上線下溝通，建立和強化、轉化顧客關系，實現客戶價值的一系列過程。微營銷實際上就是一個移動網路微系統，他包括微博、微信、微電影、二維碼、公眾平台以及公司微商城。

1.2 微營銷的特點

（1）高效便捷。微營銷以「短、靈、快」為特點，發布內容精簡，能夠在任何時間、任何地點滿足微受眾碎片化的快捷化信息獲取需求。

（2）高精準性。微營銷強調更多的用戶參與，在此過程中群智和分享的海量用戶信息可以讓企業更有效地定位用戶需求，從而進行更精準的營銷傳播。

（3）高速性。「碎片化」的傳播順應很多社交媒體用戶的信息消費習慣，從而能夠迅速且高效地把營銷信息傳遞給消費者。但同時很容易在迅速變化的信息海洋中被淹沒，因此對於創意和活動機制設計的要求很高。

（4）高互動性。互動是全媒體視域下微營銷一個最突出的特點。微傳播、微營銷更多地是通過細水長流的互動滲透式鏈接建立人與人、品牌與受眾的關系。通過這種互動性極強的交流方式，從而建立起一種濕漉漉的具有極強粘性的客戶關系。

（5）高傳播力。微博傳播范圍廣泛，受眾面覆蓋大，對品牌有較大的曝光量，可以將微博看做是品牌的廣播台。微信則為品牌開通了「電話式」服務，當品牌成功得到關注後，便可以進行到達率幾乎為100％的對話，它的互動傳播能力便遠遠超過了微博。

（6）高性價比。與傳統媒體發布廣告昂貴的營銷費用相比，微營銷提供了一個低成本的交流平台，而且更加人性化，充滿人情味，能更好地連接企業和微受眾，從而建立良好的微客戶關系，憑借微乎其微的營銷費用達到良好的營銷效果。微營銷主張通過虛擬與現實的互動，建立一個涉及研發、產品、渠道、市場、品牌傳播、促銷、客戶關系等更「輕」、更高效的營銷全鏈條，整合各類營銷資源，運營商投入的成本非常小，卻可取得「四兩撥千斤」的營銷與服務效果。

2 餐飲企業傳統營銷的現狀及問題

2.1餐飲企業傳統營銷的現狀

傳統意義的市場營銷是4P營銷的組合，即Proct（產品）、Price（價格）、Place（渠道）和Promotion（促銷）的同義詞，無論是在時間、空間還是營銷起作用的媒介平台都有著嚴格的限制，隨著時代的發展，這種限制因素便成為「固步自封」的範本[6]。目前，在餐飲企業傳統營銷中，4P營銷組合4大點還包括以下幾點。

（1）餐飲產品

包括餐飲產品實體、助餐服務、產品包裝、餐飲品牌。餐飲產品實體包括餐飲企業提供的餐廳和菜品的質量、式樣，給顧客的利益、保證、退換菜餚許可等，其中餐廳又暴包括了建築物、裝修、裝飾、設施等。助餐服務是由餐飲企業提供的所有相關無形服務組成，包括餐前、餐中和餐後服務，也包括餐廳的音響、氣味和溫度等無形的感受，其產品屬性同樣包含質量、形態，給予顧客利益保證，但不含退換。

（2）餐飲價格

包括菜單價格、折扣價格、付款方式、付款期限、信用條件。菜單價格是指餐飲企業根據成本或預期利潤率核定的正常價格。折扣價格通常是給予老顧客、重要顧客或購買數量較大的大客戶的優惠價格。餐飲業中顧客的付款方式通常包括現金、信用卡、支票和簽單延期付款。對採取簽單延期付款顧客設定的付款期限，通常要做出規定或約定。餐飲市場營銷中對簽單顧客提供信用應有一定的條件，在對顧客進行信用調查才能為其提供適當額度的簽單許可。

（3）餐飲銷售渠道

包含市場營銷通路、市場位置、存貨、運輸。餐飲企業的市場營銷通路只要是提供現場烹飪產品和助餐服務的直銷渠道，其他通路只能起輔助作用。市場位置指餐飲企業的餐廳所處的地理位置及其覆蓋的市場范圍。存貨包括原料、半成品、少量成品及存貨的控制和存儲的設施，運輸包括餐廳內的運輸裝備和送餐的

（4）餐飲促銷

包括餐飲廣告、餐飲人員銷售、餐飲營業推廣、餐飲企業公共關系活動、餐飲直郵推廣。餐飲廣告是利用大眾媒介的付費宣傳。在餐飲企業銷售人員的訪客和推銷活動中，值得重視的是，參與餐飲服務過程的所有人員也都負有推銷的活動。餐飲營業推廣主要是設計和舉辦一些刺激消費的活動。餐飲企業公共關系活動是餐飲企業藉以宣傳或維護自身形象的手段，他不直接宣傳和推銷餐飲產品。餐飲直郵推廣是利用郵遞方式向目標顧客寄送宣傳資料，以便宣傳企業或推銷餐飲產品。

2.2餐飲企業傳統營銷存在的問題

2.2.1餐飲產品認識不清

目前還有很多餐飲企業依然認為只要產品好，就不怕顧客不上門，依然堅持著「酒香不怕巷子深」的理念。特別是許多「老字型大小」的餐飲企業，他們依仗著自己是品牌餐飲企業，而忽略了其他地方。許多企業墨守成規，認為餐飲就是賣吃的，其他的可以不用考慮，他們都將產品作為企業的經營核心，餐飲經營者把大量的時間和精力用在研究產品和開發產品上面，所以產品是很多餐飲企業花時間和精力最多的地方。產品是最重要的沒錯，可是其他方面也必須兼顧。因為餐飲企業的產品不僅包括餐飲企業提供的餐廳和菜品的質量、式樣，還有建築物、裝修、裝飾、設施、企業文化以及餐前、餐中和餐後服務等等。在餐飲企業營銷中，只有餐飲產品實體、助餐服務、產品包裝、餐飲品牌幾個方面全面發展，並以微營銷加以輔助，才能獲得成功之路。

2.2.2餐飲銷售渠道單一

餐飲企業傳統營銷工作都是以擊敗鄰近的餐飲企業為主，打敗競爭對手。他們的經營目標只有一個，就是戰勝競爭對手，在市場競爭中獲勝，然後在區域或市場里獨大，賺更多的錢。在這種情況下，就會產生很多無良商家為追求利益在餐飲中動手腳從而獲取更大的利潤。殊不知，只要堅持正確的經營方式，在經營中懂得推陳出新，革故鼎新，自然會成為勝利的競爭者。

餐飲企業在營銷的時期上，他們不注重餐飲企業的長期發展，並且對長期的回報考慮得不是很多。傳統營銷的經營者們總是希望在營銷中能夠馬上為企業再來效益，在營銷時期這方面通常以短期回報為主，強調短期效益，這樣反而會忽略長期效益的發展。要知道，欲速則不達，餐飲企業的經營者們不能只注重眼前利益，應該把眼光放在長遠的未來，讓餐飲企業保持可持續發展。

在銷售過程中，經營者一般較重視中高層工作人員的營銷意識，對於那些普通的員工，例如發傳單的宣傳人員、上菜的服務人員，經營者對此類員工的營銷意識就比較不重視。普通員工，是與顧客們接觸得最多的人員，可以說他們是整個餐飲企業的門面，所以他們是最前端的營銷人員，需要具備的營銷意識一樣也不能少。

2.2.3餐飲促銷方式落後

餐飲的微營銷過程中，促銷宣傳時其主要核心。現如今的經營方式都是需要和顧客相互溝通，傾聽顧客的心聲，了解顧客的需求，從而經營出手顧客歡迎的餐飲企業。餐飲企業傳統營銷一般其他的宣傳方式都不夠重視，經營者們總是以單一的廣告宣傳為主。具體體現在以下幾個方面。

（1）開業優惠宣傳

餐飲企業開業，吸引消費者到店嘗試菜品，都會採取打折優惠的方式來做宣傳，這是無論高級還是低級的餐飲企業都會採取的一種營銷手段。在具體的執行上，方式雖有所差別，可是都是大同小異，最主要的目的就是吸引顧客來消費。例如：讓服務員或者兼職人員，拿著打折券、優惠券、宣傳單在附近區域到處派送。這種方式是很普遍的一種營銷方式，可是其影響地域小，宣傳一般止於周圍的小范圍區域。再者到處派送宣傳單等等也需要大量的人力資源。

（2）紙媒宣傳

所謂紙媒就是包括城市的雜志和各大報紙。例如，在相關雜志上刊登相關的打折、優惠信息或在當地比較熱門的報紙上打上自己餐飲企業的廣告等等。這個方法的好處是受眾面廣，但還是存在很多缺陷。第一，費用高，報紙的廣告一般只能發軟文，，刊載在相應的副刊；第二，時效性差，報紙天天都有，當天的廣告基本上只能在當天起作用，刊登的信息很快就會被後來者淹沒；第三，效果有限，現在的報紙廣告滿篇都是，其公信力也就大不如前；第四，效果無量化，花了大量金錢去去刊登大幅廣告，但無法統計來到店裡消費的客人是紙媒廣告帶來。

（3）電視台、廣播的美食節目

這種宣傳和營銷方式也是目前餐飲企業比較普遍的一種方式。例如，很多電視台和廣播的主持人都會用當地的方言來支持節目，讓觀眾感覺是鄰居、朋友在為自己推薦，使得美食推薦節目少了那種巨人千里之外的生硬感，相反就多了一份親切。

3 微營銷對餐飲企業的作用

傳統的4P市場營銷理論強調產品、價格、渠道和促銷，餐飲企業認為只要圍繞這四個方面，營銷就有了保證。但是，隨著網路、經濟的發展，餐飲市場營銷環境發生了很大的變化，餐飲消費個性化、理性化、多樣化和人文化特徵日益突出，傳統的4P理論在市場營銷實踐中已經顯現出一些不適應。為此，餐飲市場引入更新的4C市場營銷理論思想，開拓適應市場變化的新市場營銷方法。餐飲企業的4C市場營銷是由顧客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）四個因素組成的，而餐飲企業微營銷中，主要是從顧客、便利和溝通這三個方面下手。

3.1 微博中的微營銷

在網路快速發展的時代，微營銷也逐漸融入到企業的營銷之中。微營銷是你與顧客、潛在顧客之間進行對話，傳統營銷卻是對顧客、潛在顧客講述一段獨白。微博營銷作為微營銷的主要營銷手段之一，為餐飲企業帶來了良好的營銷效果。互聯網數據機構DCCI發布的數據顯示,72%的微博用戶會關注微博上的商業廣告；近25％的用戶在微博上會關注10個以上的企業官方賬號；34.3%的用戶使用微博獲取品牌折扣信息[3]。

微博是一種通過關注機制分享簡短實時信息的廣播式的'社交網路平台。微博營銷是指企業或非營利組織利用微博這種新興社會化媒體影響其受眾，通過早微博上進行信息的快速傳播、分享、反饋、互動，從而實現市場調研、產品推廣、客戶關系管理、品牌傳播、危機公關等功能的營銷行為[4]。隨著微博在網民中的日益火熱，微博效應正在逐漸形成。微博將能幫助廣告主更好地整合其他數字媒體、傳統媒體以及其他營銷手段，從而提供最大化的投資回報，這也是一種雙贏的局面[10]。

3.2 使顧客賓至如歸

4C市場營銷方法把產品的重要地位讓位給了餐飲顧客，認為餐飲顧客是餐飲企業一切經營活動的中心。餐飲企業要取得市場營銷的成功，對顧客的關心要甚於對產品的關心。這種觀念體現在創造顧客比創造產品更重要、滿足顧客的慾望和要求比餐飲產品的性能和質量更重要兩個方面。

讓顧客獲得固定的情感聯系，才能讓顧客真正對一家餐飲店產生忠誠，如今年輕人對微博的熱衷無疑為這種情感聯系提供了更快捷有效的途徑[8]。若企業擁有一批粉絲，但這些粉絲又只關注不說話，這對企業的經營是毫無用處的。微博發布的消息應該融入消費者感興趣的話題之中，如果只是單純一味地宣傳，這就造成了微博的枯燥性。所以，微博內容應該在日常宣傳的基礎之上加入與粉絲們互動的內容，其中最重要的一個環節就是認真回復粉絲們的留言以及評論。很多企業對於粉絲們的留言和評論只是看一看而很少回復，久而久之就會造成粉絲們懶得回復的心理，從而使企業與粉絲們的微關系逐漸消失，使這批粉絲變成一批不會說話的粉絲。粉絲不說話多企業經營是毫無用處的，他們之間不會互動。在微博中，互動是十分重要的，他是是餐飲企業微博擁有持續人氣的動力。總而言之，餐飲企業要想與粉絲形成長久的微關系，就得用心感受粉絲們的思想，認真回復粉絲們的留言。

餐飲企業還可以通過微博去了解粉絲們的相關信息，在擁有一定數量的粉絲之後，企業就可以對粉絲們的信息進行統計，統計內容可以包括性別、年齡、生日、興趣等等。這樣，就可以發送給屬於他們個性化的信息，信息可包括生日或節日、促銷預告、路況提醒、點評提醒等。

3.2 便利的銷售渠道

所謂便利，是指方便顧客、維護顧客利益，為顧客提供盡可能多的全方位服務，4C市場營銷強調餐飲企業提供給顧客便利比選擇營銷渠道更為重要，便利原則貫穿於餐飲市場營銷的全過程，即購買前、購買和消費過程中、購買後。

微博還可以成為餐飲企業的一種便捷的銷售渠道。餐飲企業可以在官方微博上開通預訂系統，消費者可以通過微博直接預訂餐位、包房或送餐服務。同時，餐飲企業可以在店內顯眼位置或微博上告訴粉絲們本企業推出微博團購、微博訂座等便捷服務。這樣不僅能方便消費者的消費過程，而且能簡化經營者的經營程序。餐飲企業在微博上發起團購活動，將微博變成自己的團購平台，與團購網站的團購相比，微博團購可以隨時發起，沒有排期；折扣由餐飲企業自建定，不傷品牌；貨款及時到賬，沒有賬期。因此，微博團購對餐飲企業來說是一種更為便捷的銷售渠道。

3.4有效的溝通工具

4C市場營銷強調餐飲企業與顧客的雙向溝通，力圖將顧客和餐飲企業的關系建立在共同利益基礎之上。通過溝通來協調矛盾，融合感情、培養忠誠顧客，而忠誠顧客就是餐飲企業最理想的推銷者。

微博為餐飲企業與消費者之間搭建了一個更加快速、有效、互動的溝通平台。餐飲企業與消費者在微博卜進行良好的溝通，能夠增進了解，消除誤解。比如，在被爆出骨頭湯勾兌事件後，海底撈第一時間在微博上發表聲明，並配合媒體及有關部門調查，同時老闆張勇也在個人微博上坦誠相待，並願意接受公眾檢查監督。海底撈官方的坦誠、公開、透明、敢於負責任的態度，從一開始就爭取了消費者、媒體的寬容諒解，對於一個知錯能改、態度誠懇的企業，公眾也會給予最大的包容，很快這個事件就慢慢平息了。

4 結語

「創新」「有效」的營銷工具，隨著時代與環境的變遷而改變，從廣播、平面媒體到電視，甚至於今的網路科技，傳播方式與媒體平台，其實都是因時代而改變的，越來越多的企業在利用微電影、微博、微信等平台做營銷，這充分體現出了企業對於用戶或消費者行為習慣的洞察，及據此做出的與時俱進的營銷方式調整[5]。

綜上所述，微營銷作為近年來互聯網的一個發展趨勢，營銷者也不可逃避的要面微營銷給營銷帶來的深刻變革。對於餐飲企業營銷，微營銷具有傳統營銷的大部分優勢，比如傳播內容的多媒體特性、傳播不受時空限制，傳播信息可沉澱帶來的長尾效應等等。微營銷可以精準定向目標消費者，其互動特性可以拉進企業跟顧客的距離。在進行輿論控制和市場調查中，微營銷的大數據特性可以幫助餐飲企業降低成本，從而獲得低成本組織的組織力量。

;

㈣ 海底撈成功地品牌營銷策略 分條概括

海底勞作為抄餐飲界的典型案例，被需求專業人士作為案例分析解讀，歸納一下大多解讀的方向有：以客戶為中心、跨界整合、服務類增值產品、綠色菜品等等。

說到以客戶為中心，開創「微笑服務」的亞細亞商場，可以說這這方面的鼻祖，但亞細亞已經成為歷史。
說到跨界整合，目前花店和咖啡店整合，音樂吧和餐飲店整合，能跨界的都在跨界啦。
說到綠色產品，目前所以的健康產業都在強調綠色。
海底撈的成功核心是，「該出現的時候出現了」，這一點是商業成功的鐵律。什麼時間出現洽到好處？這就需要有前瞻的市場洞察力，還有敢賭的勇氣。
海底撈沒出現之前，遍地火鍋店，各區域都有自己的連鎖品牌，其中也有特色鮮明的，武林主題的、體現地方文化的等等。隨著需求升級，人們不再滿足於嘴巴，對自我價值需求上升，這個階段就需要提供更好的服務，經濟快速發展，人們壓力很大，當海底撈一張張微笑的面孔和細致的關懷出現後，立刻身心舒展、被認同的感覺讓消費者樂在其中，並成為主動傳播者。
這種感覺就像是，你想換零錢，跑了十家店，只有最後一家微笑著換給你，讓人感覺好似一縷春風拂面，樂在心中。

㈤ 100分求關於海底撈的論文

海底撈的體驗 下載地址：
http://www.rayfile.com/files/dfc172a1-3cea-11df-a54b-0015c55db73d/

學習「海底撈」智慧（一）
在過去兩年裡，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人「卧底」當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手。大腦在什麼情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎麼才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家裡人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鍾到工作地點。不僅如此，海底撈還僱人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈把培養合格員工的工作稱為「造人」。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有三個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，三是員工流失率，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。
北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮……競爭激烈，消費者笑，火鍋店老闆愁。很多火鍋店在北京活不過三年。2004年2月，一家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業界的注意，人們對不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久，同行們發現這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店這時要麼提供別的菜式，要麼讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要「翻台」，這不能不說是一個奇跡。這個其解的締造者就是---海底撈。
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什麼招數贏得「見多識廣」的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什麼喜歡海底撈？「這里的服務很「變態」。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！」「這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。」「我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什麼。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買葯。感覺像在家裡一樣。」……
僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業了，同樣火爆，第三間店、第四間店……短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，並說這頓飯的目的是「參觀和學習」。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店，海底撈的創始人張勇說：「這簡直是大象向螞蟻學習」。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就「如何激發員工工作熱情」做演講時，被這些「大象學生」追問了整整三個小時。這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年裡，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務員，親身感受海底撈的管理和企業文化，核實一些關鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發掘海底撈的獨特的管理智慧。

智慧一、用心創造差異化
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了四張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。「我不會裝修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什麼都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快點，有什麼不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多。」張勇回憶道，「結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來。」半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。「客人吃得開心，就會誇你味道好，但要是覺得你態度冷淡，就會說很難吃啊。」從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之後，生意因為與眾不同的服務很快紅起來。1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完後對張勇說「到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多。」張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出，火鍋生意不同於其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由於四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最後絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸到所有一線員工。怎麼才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標准化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創造力。服務的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標准化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰激凌，服務員要不要到外面給他買？
大腦在什麼情況下才能去創造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，讓海底撈的服務員都能想自己一樣的服務就變成了張勇的基本經營理念。

智慧二、把員工當成家人
制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性。那麼，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家裡人。如果員工是你的家人，你會讓他們住城裡人不住地下室嗎?不會。可是很多北京餐館的服務員就是住地下室，老闆住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還僱人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鍾到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。
如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城裡人的白眼。於是，海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容，還包括怎麼看北京地圖，怎麼用沖水馬桶，怎麼坐地鐵，怎麼過紅綠燈......我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：「我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！」做過服務員的張勇知道：服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當於每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎麼辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。於是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心裡驕傲不好直說，卻說：「這孩子有福氣，找到一家好公司，老闆把他當兄弟！」難怪員工都管張勇叫成張大哥。如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？於是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，於是越來越多的老鄉、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬迴避當作鐵律。張勇為什麼要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈裡的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經「半退休」。授權如此放心大膽，在民營企業實屬少見。如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。」如果你是海底撈的同行，想想看，你怎麼跟這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

智慧三、尊敬希望和公平
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。
防止制度漏洞一、管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。
這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什麼樣的後廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張台。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什麼時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？
防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那裡可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你願意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎麼能期望員工把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：管理線——新員工——合格員工——線員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理——區域經理——大區經理；技術線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工後勤線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心裡打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：「只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。」這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。

學習「海底撈」（二）
人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老闆的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近台看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然，笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什麼很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都願意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

一、造人優先
人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，於是他的戰略目標變成了「把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。」按照一般的連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎並不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房，原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現快速擴張。可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊「心病」沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，那一樣的工資就能幹一樣的活。一個人在海底撈可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區的總經理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學，19歲離鄉謀生，偶然的機會進入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇「造人」工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎麼不快點擴張？張勇有事會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈「造人」需要時間。其實，「造」一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強，每個店的選址也是你決定嗎？他說：對。我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農村孩子常見的那種羞澀，心想，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都是上千平米，裝修至少幾百萬，有時上千萬。我又問：你們老闆提不提意見？袁華強說：老闆只參與和批准每年開多少店的總計劃，至於具體在哪兒開店，什麼時候開，裝修標准，都由各大區經理負責我又問：選址是個挺難的事吧？袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結果，我們後來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。

㈥ 海底撈成功之道_海底撈成功的原因

海底撈源自一線員工所見、所聞，並發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標准化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心!這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。以下是我為大家整理的關於海底撈成功之道，歡迎閱讀!

探尋海底撈的成功之道

在麥當勞、肯德基所有的工作流程都是有據可查的，麥當勞叔叔和肯德基爺爺認為這樣才能為顧客提供保質的頂級服務，海底撈一向以其優質的服務聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務不僅僅是美味的食物還有對方熱沉沉的心!

在海底撈吃飯，感動是必然的、正常的，其他行業想要達到這個效果容易，但是在素有員工素質低谷之稱的餐飲企業中實現這個標准，卻是罕見，海底撈完全顛覆了人們對於餐飲企業服務的所有認識。

2006年當百勝餐飲上半年度“(中國)區域經理大會”全體200餘人餐飲高管湧入海底撈火鍋店之後，在中國餐飲界就掛起了一股“海底撈旋風”，不僅僅是火鍋企業，就連北大光華學院的教授都公開宣稱要服務企業向海底撈學習，海底撈一時間成為優質服務的代名詞。

火鍋店，服務和產品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的 總結 。

張勇並不是什麼出身餐飲世家的世襲，也不是什麼知名餐飲企業的高管，他在做火鍋之前是一個普普通通 拖拉機 廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計在路邊支起了四張桌子，一次都是現學現賣，沒有過硬的口感，只能在服務上下苦功夫，“別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什麼都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，你還做什麼生意?!”

但是盡管如此，初來乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，一天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來一桌客人，完了之後客人異口同聲的說味道不錯，說下次朋友聚會還會再來。這讓張勇著實興奮很久，可是當他嘗了口自己的火鍋卻發現，因為中葯放多的已經導致味道發苦，這樣的“劣質產品”竟能獲得好評?張勇苦思冥想之後，是自己真誠的服務彌補了味道上的不足，打動了顧客。

看到了這一點，張勇更加服務周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都一一滿足，而在此中，張勇也創造了海底撈的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在各個海底撈店中仍隨處可見。憑借這個服務，海底撈在簡陽站穩了腳步。

服務高於一切

1999年，海底撈開始進入西安，這是海底撈走出簡陽的第一步，可是幾個月後，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統都被他所廢除，結果導致海底撈連月虧損，馬上就要賠個精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切。

得到尚方寶劍的楊小麗開始向西安的消費者提供大量海底撈特色服務，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種“非常服務”不僅讓海底撈在西安重獲關注，還一炮走紅。

在2003年非典期間，一個火鍋上門更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設備。

對於管理，不僅僅是區域總監，店長，就連一線的服務員都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!

我們是一家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務。

2004年7月，海底撈開始進入北京市場，在北京不僅有四川同鄉小天鵝、德庄、秦媽還有陽坊涮肉、東來順等等，如何在這個大牌雲集的地方分的一杯羹呢?海底撈開始了一場對傳統的標准化、單一化服務的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了一些專屬名詞：肉麻式服務、變態服務。顧客在海底能夠真正感受到“上帝的優越”，甚至會覺得“不好意思”。更有顧客覺得這樣的服務，讓自己很受寵若驚，不習慣，但是不可否認，肉麻服務卻是征服了北京消費者的心。去過海底撈的顧客開始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最後不提前預約你吃個火鍋的登上個把小時。等待的人數幾乎與就餐的相同，這就是 傳說 中的海底撈等位場景。

等待對於任何人都是一種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前飢腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了一種享受，手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、 跳棋 之類的桌面游戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

對於服務的態度，海底撈從來都是不曾含糊，即使是提供的免費服務。一名食客曾講述她的經歷：在等餐美甲的時候，一個女孩對於指甲的顏色反復地折騰了6次，就連一旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務的阿姨依舊耐心十足、熱情服務。

在用餐的時候，除了圍裙、毛巾服務員還細心的為長發的女士送上皮筋、發夾;戴眼鏡的顧客會得到眼鏡布等等，如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃;隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

一個流傳很廣的關於海底撈的 故事 ，一位顧客結完帳後，隨口一句怎麼沒有冰激凌?幾分鍾後，服務員氣喘吁吁的遞上可愛多，並道歉說“店裡沒有，這是從對面超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。

這就是海底撈的粉絲們所享受的“花少的錢獲得星級服務”的過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“變態服務”，著實會讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。

員工就是財富，他們比顧客更重要

海底撈有近10，000名員工，但是其流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5台的翻台率是極不匹配的。

為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

員工們的自覺與熱情，來自於張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超於利潤，甚至超過了顧客!

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鍾，全部為正式住宅小區，且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

在每一個海底撈的辦公室里，牆上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈成功的原因

海底撈的創始人張勇今年40歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。

海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創辦，到現在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈的 商業模式 並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

海底撈的故事是一個關於“人”的故事。把員工當人看就是海底撈的創新。

張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拚命。

不同的客人 不同的感動方式

哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。

盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的 方法 就不完全一樣。

從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標准化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。

他開火鍋店初期，一天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。

一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家裡，並告訴她，以後要吃海底撈隨時送來。

這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。

要求服務員“動腦子”

開連鎖餐廳最講究的是標准化，標准化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴格遵守標准化流程，等於僱傭了一個人的雙手，沒僱傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。

一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買?一份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?一個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?

碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦——不行。在海底撈，服務員就需要動腦了——為什麼不行?

海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經歷：某個星期六晚上生意特別好，7點半，3號包房來了一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，於是立即打電話給上菜房，讓他們准備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調料台放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝。她說：“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”

“客人非常高興，邊吃邊誇我，還問這蘿卜絲是怎麼拌的。”最後，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。

“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。”張勇說，後來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和慾望，是不信任的表現。”

低薪也幸福 海底撈親情化人力管理

“人類已經不能阻止海底撈”這一營銷話題並不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題——是什麼讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差並不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務?被業界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑藉此法獨步天下?

親情管理得力 員工賣力

海底撈的服務之周到，聞所未聞見所未見。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什麼可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業也讓同行驚異。

中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復製成長，據稱其平均每天都有3家新門店開業，並招進300名員工。然而，在如雨後春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?

擁有13萬員工的星巴克首席執行官舒爾茨，甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向你的雇員展示你懂什麼，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”據說星巴克內部有個小細節，沒有所謂領導和同事的稱呼，大家皆是“夥伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”。圈子裡的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。

想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，並且也名列非議者設定的這一概念之中。

除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘 啟事 就可見一斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋櫃，更有專人打掃衛生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。

也許不過杯水車薪，但誰能不為這一 措施 拍手叫好?留守 兒童 缺少關心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的 教育 補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。

改變監控方法籠絡人心

早在八九十年前，企業家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環境，提高工資，採用競爭性的績效制度，甚至豐富業餘生活都不能使其與產量增加形成正相關關系。實驗者認為，企業中的人際關系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業，其實就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。

張勇的理念非常之樸素：“你對員工好，員工才對企業好，對顧客好。”海底撈服務員對職業的認同感，甚至遠高於MBA學生。萬名員工的流動率一直保持在10%左右，遠低於國內餐飲業28.6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾——“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店”之後，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。

不僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關注的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什麼新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為誇張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此後免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。

寶潔作為眾多 畢業 生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平台來得更有價值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實干實現了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名 愛好 賽車 的義大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。

福利超預期效果顯著

海底撈和星巴克等的員工待遇並非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。“物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。”

近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90後進 入職 場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認為，針對90後的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅遊、健康服務計劃、咨詢服務(職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。”

在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型(支出水平超過業內大多數企業)、跟隨型(接近行業平均水平)、滯後性(低於行業里大多數企業)、混合型(針對不同職位採用不同的福利策略)。海底撈出現過的諸多情況，一些是源於其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。

㈦ 海底撈火鍋營銷策略分析

海底撈最讓人印象深刻的就是服務的人性化，如果你去海底撈消費，只要你提的要求不違規違法或違背道德的，海底撈基本都會盡量滿足您的要求。

這么說真的不誇張，有人覺得要求應該是「合情合理的」，說一句很實在的話，其實當前在我們中國的大多數飯店，絕大多數都能滿足各種奇葩顧客的合情合理的要求，特別是在全國性或者區域性的連鎖餐飲企業。

因為足夠真誠，絕大部分的餐飲消費者依舊願意買單的，並且願意接受四川海底撈的充滿誠意的道歉，也願意再次光顧海底撈。

無論是之前四川海底撈的突然漲價還是隨後而來的四川海底撈的恢復原價，幾乎都是很快就上了熱搜，這種超強的流量宣傳幾乎是前所未有的。這無疑在無形中又給了一次海底撈宣傳的機會。就網路指數的標准來測度而言，四川海底撈近兩天的網路指數總體提升了差不多百分之四十，這不得不說是史無前例的，這是海底撈花多少錢做廣告可能都達不到的效果。