nike擴張與李寧品牌國際化的營銷攻略

⑴ 李寧的營銷目標

銷售產品，灌輸理念，弘揚文化。

⑵ 李寧的4PS策略分析報告

在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。

這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。

一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。

如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。

這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。

成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)

但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)

這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。

在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。

財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。

2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：

一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)

二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)

三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)

四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。

著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。

所以，品牌重塑勢在必行。

不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。

重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。

營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。

王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。

市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。

首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。

接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。

然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。

通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。

「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。

新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」

廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。

評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。

廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。

最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。

品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。

他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。

在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。

但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。

銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。

李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。

王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。

品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。

對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？

競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。

耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。

當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。

張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。

但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。

耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。

別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。

李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。

結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。

然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。

一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。

我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。

對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。

如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。

總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"

⑶ 國際化後的李寧與阿迪、耐克、斐樂、MLB等有什麼戰略區別呢

國際化的李寧的話其實背阿迪達斯，耐克都還是有區別的阿迪達斯和耐克是比較火與全世界的而且都是有一些NBA的明星代言而活的購買力的一個銷售方法而目前來說李寧還沒有在國際上和阿迪達斯耐克等達到一個一樣的地位這就是區別還有品牌的設計師也都是不同凡響的

⑷ 李寧品牌打造的經驗有哪些

不做中國的耐克，要做世界的李寧。」

作為一個剛剛接軌世界市場的本土企業，這樣的話難免顯得霸氣。但當李寧把這幾年飛速發展的成績、大開大闔的傳播舉措輕輕地擺在大家面前的時候，說這話倒也有幾分底氣。

十五年前，李寧以成功體育運動員的身份進入商界，並以自己的名字命名了一個體育用品王國。創業初期，李寧的個人名氣確實幫助企業很快地進入了市場。快速的成長很快便加劇了競爭的激烈。強勢的國際品牌想要以自己的力量擠掉這個在他們看來極有潛力的本土品牌，同時，國內的其他資本也在逐漸進入體育用品行業。在內擁外攻的夾縫中，李寧很快明白了一個道理：沒有體育事業的盛大，就沒有體育相關產品的市場。培育市場首先要站在那張讓全世界的體育迷們為之歡呼雀躍，為之熱淚盈眶的體育聖床上，否則在傳統營銷的環境中去談體育用品的市場，市場將成為空中樓閣。於是，李寧挺身進入了體育營銷領域。 贊助奧運走出國門

1992年巴塞羅那奧運會，李寧被選為中國體育代表團專用領獎裝備的提供商，從而結束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的尷尬歷史。此後，李寧公司每屆奧運會都是中國體育代表團的贊助商。對體育賽事的贊助，讓李寧有了與國際品牌逐鹿市場的資歷。當中國的年輕一代，也是體育用品消費的主力人群，發現原來本土品牌可以站在中國體育事業的高峰位置，可以和世界強勢體育運動品牌一較高下的時候，在他們心中惟有國外品牌才是陽春白雪的定式思維開始慢慢地瓦解。李寧不僅在奧運會上做得非常漂亮，而且用一系列相關的傳播支持把這一舉世矚目的賽事效益與品牌的結合發揮到了最大效果。在28屆雅典奧運會期間，李寧創作的廣告以各項目冠軍運動員比賽前的心臟跳動為焦點，極具視覺、聽覺沖擊力。廣告在奧運會期間持續發布。後來在對廣州、北京和上海等幾大城市電視觀眾的一項調查中顯示，觀眾印象最深刻的廣告就是李寧。

同樣是在雅典奧運會上，有一個戲劇性的場面相信大家不會忘記。在男籃賽場，西班牙隊與中國隊的第一場小組賽，中國男籃身穿耐克運動衫，而包括NBA孟菲斯灰熊隊（Memphis Grizzlies）的加索爾（Pau Gasol）在內的西班牙男籃悉數身穿中國李寧的專業籃球裝備登場。在中國男籃的隊員中，同樣有包括張勁松、郭士強、張雲松、陳可等四名李寧籃球品牌的簽約球員，他們也是穿著李寧第一款專業籃球鞋上場的。兩個體育服裝品牌在世界賽場上不期而遇、短兵相接，成為去年奧運會上中外體育品牌同場競技的經典場面。這場比賽相信給中國觀眾帶來的不僅僅是籃球運動的風采，更是民族品牌較量國際品牌的一個驚喜。

然而，這卻並不是李寧品牌走向國際市場的第一步。早在2000年悉尼奧運會上，李寧就成功贊助了法國體操隊的全套訓練比賽裝備，成為李寧品牌首次在國際上的亮相。2002年第14屆世界女子籃球錦標賽上，李寧牽手西班牙，成為西班牙女籃的比賽贊助商。之後，李寧公司成功地和西班牙籃球協會簽訂協議，成為 2004至2008年西班牙國家男子、女子籃球隊的指定運動裝備贊助商。 注力科技提升品牌

好的營銷戰略必須得到真實的運用和徹底的落實，否則就有可能形同虛設，甚至影響全局。李寧自然也深諳其中的道理。與營銷戰略同時進行的便是從1999年開始的「品牌國際化進程」。首先是在同年2月，李寧公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進的ERP系統（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）；一年後，李寧在西班牙、希臘、法國等歐洲9國拓展了自己的特許經銷商；2001年李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德（Santander）成立；同年，李寧與法國、義大利的頂級服裝設計師簽約，服裝設計開始趕超國際潮流……

在體育運動服裝行業里潛藏著一個特殊且關鍵的因素，那就是科技。如果說是賽場成就了體育營銷，那麼科技便起著鞏固體育營銷的作用。區別於休閑運動服裝，體育運動產品的魅力在於它的專業性強。一些國際品牌的營銷策略就是專注於某一運動領域，用科技將專業性發揮到幾乎壟斷的強大優勢，起到水滴穿石的作用。有時候，一個產品就能帶動品牌的整體發展。經典的案例猶如籃球運動系列之於耐克（Nike），以及足球運動系列之於阿迪達斯（Adidas）。

在這一方面，李寧似乎晚了一步，失去了在大眾體育運動領域的話語權。但一個品牌的發展不可能每一步都是無往不勝的。在營銷人士對此表示遺憾的時候，李寧也讓我們看到了他的努力——簽約國家足球隊運動員李鐵，推出專業足球鞋「鐵系列」；簽約國家籃球隊運動員焦建等，推出專業籃球鞋；以及今年上市的專業跑鞋。將科技注入產品領域，提升體育產品的專業性，同時，產品與營銷齊頭並進。如此，不僅展現了李寧向專業體育領域滲透的力量和發展的決心，也給李寧的體育營銷開拓了更大的發展空間。 攜手巨人共創未來

2005年，李寧有兩個大的戰略舉動。首先是年初時與美國職業籃球協會(NBA)簽署了市場營銷合作協議，踏進了職業體育營銷的廣闊天地。由此，李寧公司將有權在中國大陸的營銷活動中借用NBA的球員和比賽推廣其品牌，NBA也將藉助李寧在中國二三級城市的市場領先地位將其影響力輻射到中國各中小城市。對李寧而言，這一策略無疑是其建設國際化品牌，凸顯其品牌號召力強有力的一擊。可以想像，當世界籃球愛好者像朝聖者一般虔誠仰望他們視為有神奇魅力的NBA 賽事時，首先進入視線的不是耐克，也不是阿迪達斯，而是他們或熟悉或陌生的李寧LOGO。這樣的場面足以讓每一個致力於中國體育營銷的學者或專家們感慨欣慰。

本年度李寧的第二個大的舉動就是李寧與網易體育頻道（sports.163.com）正式結成戰略合作夥伴關系。一個是在國內體育用品行業中處於領先地位的品牌，一個是憑借強大的技術優勢和多元化服務而取得國內領軍門戶網站強勢地位的媒體，此次強強聯手被業內人士稱為資源整合、優勢互補的典範。雙方的合作內容不僅是將網易現有的體育頻道更名為「李寧網易體育頻道」，同時雙方還會在涉及市場活動、營銷資源、企業文化等方面進行合作，目的在於建立起更專業、更全面的體育新聞、資訊的交流平台。雖然是與體育媒體的結合，但這同樣屬於李寧在體育營銷領域的橫向發展，在國內的體育營銷中屬於首次操作。李寧藉助網路這一快速、互動的新媒體，似乎正在把體育營銷引領到網路營銷的范疇，並在兩者中尋找著能發揮最佳效果的結合點。

網易有一句話是「網聚人的力量」，同樣李寧也有一句話是「一切皆有可能」，筆者對此兩句話中張揚的企業精神和人文理念有著同樣的欽佩和期待，不知道在接下來的營銷戰略中，李寧會將此兩者結合為怎樣的驚喜呈現在大眾面前？

⑸ 李寧如何實現以客戶為中心

品牌的復利

說起中國的運動品牌，你第一個會聯想到的會是誰？

我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。

在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；後者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要「規模效應」，更需要持續盈利能力。

「我一直希望做一個中國的運動品牌」，正如在一檔采訪節目中，李寧如是說道，「以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們並不拒絕國貨，給了國貨品牌發展的空間。」

這個世界上除了規模，有一些東西依然是有價值的。對於品牌而言，需要找到符合你的復利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。

成立三十二年的李寧，正是在經歷了四個不同階段的競爭後，回歸品牌價值定位，以及品牌的復利增長的模式。

品牌初創階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補市場空白，在與以OEM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；

品牌發展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點，李寧在專業化、國際化的道路上高速發展，支持中國奧運代表團出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作夥伴，並逐步建立李寧運動科學研究中心，推動李寧品牌專業科技實力提升；

品牌轉型階段：2009年-2013年，在金融危機和行業周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發模式向零售模式轉型，經歷了低谷陣痛期；

品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求「李寧式體驗價值」，通過「三大聚焦、六大效率」，打造「肌肉型企業體質」，帶動品牌重回增長高位。

或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因於外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。它會告訴我們，從發展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，並迭代出全新的版本。

正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。

回歸增長曲線

在最新發布的2021財年年報中，我看到的是營收規模和經營能力雙增長。

2021財年內，李寧集團收入達225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在「國產替代國際品牌」的風潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據第三方統計數據顯示，相比2018年，李寧2021的市場佔有度上漲兩個百分點。

或許單看數據，兩個百分點的佔比提升並不多，但放在整個中國運動服飾產業的規模來看，兩個百分點的提升是非常大的，領先於其他國產品牌。

除了規模增速以外，另一個值得關注的指標是現金流儲備，尤其是經營活動產生的現金凈額。財報數據顯示，李寧去年經營活動產生的現金凈額為65.25億元人民幣，相較於2020年的27.63億，增長了一倍有餘。

經營活動現金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強勁。整體零售流水實現超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水佔比達86%。同樣在流通環節的渠道存貨結構上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。

在線下渠道中，新品貢獻的銷售收入佔比實現60%-70%的高段增長，佔比提升7個百分點，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團現金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點。

在10年前經歷短暫的庫存危機後，如今李寧的庫存管理能力可謂強大。10年間的變化背後，是李寧企業「內功」的持續加強。

在渠道收入結構上，李寧的電商渠道持續發力，連續五年保持24.73%的年均增長率，已經占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續拓展，2021年李寧銷售點總數為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩步增長。同時，兒童業務李寧YOUNG，正在呈現明顯的擴張之勢，銷售點數較2020年新增181家，達到1202家。

銷售點數量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發力「大店」。2021年，李寧首次實現了第一家月零售流水超過千萬元的大店，並將在未來持續完善大店矩陣，同步推進店鋪結構優化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓「高效大店」帶動線下渠道的高增長。

在貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，以及 「三總部兩基地」的戰略落地，李寧鞏固了業務發展，實現李寧式體驗價值的同時，也打通了設計、研發、生產、物流等上下游環節，逐步完成了全產業鏈生態體系的建設。

而在經營效率上，李寧持續夯實「肌肉型企業」戰略，聚焦消費者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運營、庫存、商品經營、組織架構和成本六個效率指標。

這一戰略的推進，也提升了企業資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運營資金占收入比例下降2個百分點，資金使用效率的提升，意味著經營效率的同比提升。

相較於財報上的量化指標，或許消費人群的變遷，以及「肌肉型企業」體質的打造，更能夠呈現李寧「內生力」的一面。

商業的本質是人

商業的本質是人。不同年齡層的人群，所呈現出消費需求差距，形成了不同的品類機會，我稱之為「代際紅利」。回溯中國運動產業的三十年，人群的演變，也在影響著產業的競爭規則。

第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費在初級階段，供應不充分，那時只要你能做出產品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產品功能方面並沒有太大的需求；

第二階段：2005年以後，市場逐步開始轉變，供應變得越來越多，產品加工轉移到了中國，富餘的產能轉向做國內市場。企業競爭策略都一樣，推出類似的產品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰；

第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運動產品的需求影響著消費選擇。他們不再有「國外國產」的品牌隔閡和消費包袱。

隨著運動成為一種生活方式，運動鞋服已不單單是以功能性為主的「運動時候的選擇"。運動品牌設計元素的多元化，使得在專業運動人群和運動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用於日常休閑穿搭。

新生代，就是新的消費力。

從1990年以原創品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在於：

一方面，從專業運動和運動生活兩個維度，將產品與運動及生活方式場景強掛鉤，佔領了核心用戶心智。

另一方面，通過線上線下體驗設計，綜合服務、營銷、店鋪、電商等觸點，詮釋「產品體驗+購買體驗+運動體驗」的李寧體驗式價值，將「專業運動基因+運動潮流表達」的品牌記憶，傳遞給消費者，潛移默化地覆蓋更大的消費范圍。

這背後，離不開兩個支撐點：

第一，李寧貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，豐富專業產品體系，搭建「䨻」和「弜」等專業科技平台，融合多元化運動潮流風格，並透過多品類矩陣及多渠道布局，優化生意模式。

李寧在各條產品線上實現均衡增長。其中，運動生活品類保持突出的表現，全年錄得71%的零售流水增長；專業方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的「專業運動品類群」，還是占據著李寧近60%的份額，專業運動依然是李寧的核心。

在品類顆粒度上，李寧正在深耕細分品類價值，正如李寧所說：「過去幾年，我們一直持續著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應用到我們的產品，我們的產品會成為同步於世界領先的科技水平和引領能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的。」

在品牌認同上，李寧也將中國文化符號與專業產品進行融合，展現了品牌獨特的駕馭能力。例如，通過 「反伍」系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進斗金、滑板和櫻花等IP系列產品，連接運動與生活潮流，為消費者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術家DFT、成龍功夫等聯名跨界合作，幫助品牌觸達更多元的消費圈層。

第二，在運營效率的夯實上，李寧以「肌肉型企業」為錨，建立起高效的內外部協同，進一步控制不必要的費用開支，優化經營利潤率。從而建立可持續發展、以及可持續提高盈利能力的經營體制，持續強化公司核心競爭力。

在商業觀察中，我看到過很多企業，秉著「搏一把大的」的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風口一轉，就容易被內部經營效率拖垮。

李寧的「肌肉型企業」的實質，正是通過結構和流程優化，提升抗風險能力，實現規模增長、經營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當下，更考驗企業的「內部修為」，李寧的「肌肉型企業」顯得更為重要。

品牌從內生長

在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經典台詞，「勝利的關鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊並且能夠一直向前」。

同樣，對於可持續向上增長的商業模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經營能力。

李寧「肌肉型企業」所包含的，正是「三大聚焦、六大效率」，即聚焦消費者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構、商品經營、庫存和店鋪運營的效率。

六大效率，組成了企業內生力的肌肉群，它們協同發力，支撐起「單品牌、多品類、多渠道」的戰略落地，實現全品類的均衡增長。

下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應鏈四個維度，逐個拆解李寧「肌肉型企業」的打造。

• 商品經營：強化商品運營管理，完善商品計劃體系

具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，並建立起「月度計劃、周度銷售回顧」的敏捷反應的機制，快速將業務一線的問題，反饋到運營決策端，並通過短周期的計劃，指導日常銷售管理活動，針對性地調整折扣力度，加速當季商品的消化，剋制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何產品最終都要邁向「商品化」過程，它需要通過流通環節和終端轉化情況的把控，來驗證產品的商業化價值。李寧通過連通各環節數據反饋，能夠進行快速驗證和策略調整，進而充分實現商品的價值，並通過市場反饋加速迭代產品，保證用戶的產品體驗。

李寧有的放矢、快速優化，以「問題導向」實現決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的「臃腫遲鈍」。

• 庫存效率：用合理的庫存做更好生意

良好的庫存管理，需要的是一個動態平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背後需要克服最大不確定性——需求不確定性（預測的准確度、及時性），最終確定合理的庫存。

這需要企業數字化能力，以及建立一條快速反應、實時共享的極致。

李寧每周會識別庫存風險，建立起全公司庫存共享的信息平台，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結構處於合理水平。並根據月度計劃，加強終端門店的調撥、集約和下沉，實現「需求」和「供給」之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。

這背後，是企業數字化和內部流程改造的結果，缺一不可。

• 渠道效率：拓展高質量可盈利店鋪

在傳統的認知里，「渠道」是商品流通的環節，而在李寧的語境中，「渠道」是「品牌觸點」，是用戶與品牌的連接，無論是親身經歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。

在明確由「直營高效店矩陣建立」到「批零協同升級」後，李寧正在加速「渠道」向「品牌觸點」的轉化。

對此，李寧加速優質店鋪開設，於核心城市開設地標性旗艦店，持續改善店鋪形象和店鋪質量；零售運營方面，注重單店經營表現，打造一個個運動文化的「社區」。

• 供應鏈：變被動生產為主動生產

起勢靠品牌力，成事供應鏈，穩定的供應鏈基礎，能使品牌在版圖擴展時更加游刃有餘。

這需要品牌形成與供應商之間穩定的、長期的夥伴關系，持續評估、確定核心供應商，提升核心供應商的訂單佔比，和對產能、定製化需求的保障。截至年末，供應商數量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應商產能佔比超45%。

而比起純實物的消費升級，基於場景的體驗經濟更值得關注。

基於「肌肉型企業」的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出「產品體驗、購買體驗和運動體驗」的李寧體驗式價值。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。

對於每一位用戶而言，感受到的是一個「用運動點燃激情」的李寧。但在背後，李寧圍繞消費者、市場和商品賣場，實現商品經營效率、庫存效率、店鋪運營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構效率這六個方面的效率提升，是持續的、刻意練習的「練肌肉」的過程。

練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習慣，才能固化為企業的共識，為企業帶來更多的成長動力。

專業主義者的勝利

近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是「雷聲大雨點小」。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運動服飾行業，已經實現「華麗轉身」。

抓住一輪輪行業景氣度上升的機會，給堅實的品牌內核注入新的理解和活力，推動行業整體進入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠的品牌，收獲也更大。

森林裡最能承受風暴的，往往是根基扎得夠深夠穩的那棵樹，在事事講究專業的競技體育行業，運動品牌沒有捷徑可走。

在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經沒錢賺，是正在式微）。專業主義者、掌握技術的人賺錢的時代到來了，它是基於對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策。

從「單品牌、多品類、多渠道」的發展戰略，到聚焦「產品、消費者、商品與賣場」打造肌肉型企業，這是基於對客觀規律的理解，對品牌的不斷改造和適應的過程。

或許，從偉大的企業，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。

編輯：Mark

總編：沈帥波

⑹ 李寧公司和耐克公司的理念分別是什麼

1，李寧的理念是運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我。回

李寧公司答意在成為有國際競爭力的體育用品品牌，作為一家體育用品公司，李寧公司以體育激發人們突破的渴望和力量，致力於專業體育用品的創造，努力讓運動改變生活，追求更高境界的突破。

2，耐克的企業理念就是給社會提供更多更好的產品，實現自己的價值。

「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普·耐特創立的。

(6)nike擴張與李寧品牌國際化的營銷攻略擴展閱讀：

塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。

建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新

⑺ 李寧體育用品有限公司的品牌塑造

創業初始，李寧的廣告語是「中國新一代的希望。開始「農村包圍城市」調整產品定位之後，李寧公司推出了更為「務實」的廣告語「步步為贏」，李寧公司更是推出過「李寧一切皆有可能」的口號實現對品牌概念的進一步詮釋。
從1997年開始，李寧公司根據對中國體育用品市場需求的分析，認識到在青年人中蘊藏的巨大消費潛力，從而決心將品牌設計風格從單一的大眾化塑造成「時尚年輕、具有個性」的城市品牌。這一時期的李寧公司認為開發決定市場，在這一時期的廣告中，李寧公司相繼使用「把精彩留給自己」、「我運動我存在」和「季風新運動」作為其廣告語。
2000年，李寧公司在悉尼奧運會前推出的廣告語以世界冠軍、體操運動員李小鵬為主角，並配以廣告語「出色源自本色」。2001年，李寧公司推出李寧高爾夫系列產品，希望由此塑造高端市場的品牌形象。同年，李寧公司協同廣告公司赴巴黎拍攝廣告片，畫面是身穿李寧體操服的法國少女體操運動員，廣告語為「運動之美世界共享」。
2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，並對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造「90後李寧」。李寧公司新口號為「Make The Change」，品牌新標識則抽象了李寧原創的「李寧交叉」動作。 2010品牌重塑，目標
口號變為「Make The Change」
在這次變化中，最受關注的是李寧經典的標識和口號的更改。
李寧現場揭曉了品牌新標識和新口號「Make The Change」。「源於
全新的品牌宣言，體現了從敢想到敢為的進化，鼓勵每個人敢於求變、勇於突破，是對新一代創造者發出的呼告號召。」李寧公司品牌負責人表示。
此外，李寧品牌新標識不但傳承了經典LN的視覺資產，還抽象了李寧原創的「李寧交叉」動作，又以「人」字形來詮釋運動價值觀。李寧公司品牌負責人解釋稱：「鼓勵每個人透過運動表達自我、實現自我。新的標識線條更利落，廓形更硬朗，更富動感和力量感。」
據介紹，李寧品牌原有標識和膾炙人口的「一切皆有可能」品牌口號，並非退出舞台，而是將作為經典品牌資產，另有適當的應用規劃。
李寧「品牌重塑」未雨綢繆
在本次發布會上，李寧公司除發布全新的標識和口號之外，更對品牌DNA、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等做了相應調整。
資料顯示，至本次品牌重塑完成，李寧品牌對應的終端渠道形象，已經是「第六代」。在中國市場，李寧目前是消費者忠誠度最高的體育用品品牌。
2006-2007年，李寧公司對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35-40歲的人群超過50%。
另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，「積極向上」、「有潛力」、「中國特色」、「認同度」等方面得分很高，而「酷」、「時尚」、「國際感」等特質則相較國際品牌略遜一籌。
這促使李寧開始著手研究品牌重塑課題，啟動品牌重塑工程。2007年5月，李寧公司開始與外部合作夥伴接觸，探討品牌重塑事宜。
據悉，在本次品牌重塑之後，李寧品牌將正式在一線城市露出，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。2009年，李寧品牌已經在中國市場超越它此前的另外一位競爭對手阿迪達斯。
2010品牌重塑，國際
一、由內而外的國際化
品牌重塑戰略的開始，預示著李寧品牌與其自我設定更近了一步。
2004年，李寧在香港聯交所主板成功上市後，重新規劃了公司的發展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化准備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。
「到時預計李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時國際市場份額將占總體銷售的20%以上。」張志勇說。
而為了完成這一布局，李寧表現了極大的耐心。事實上，早在1999年，李寧就開始了國際市場的接觸，在ISPO體育用品博覽會上首次亮相。
隨後，在拓展國際市場方面，李寧公司顯得很有遠見，並未採用讓市場利益最大化的「急躁冒進」方式，而是採用了「先打造國際品牌，再開拓國際市場」的穩妥方式在進行。
「先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與某些企業的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。」張志勇認為，在真正走出去之前，必須要在產品創新與品牌營銷方面形成自己的核心競爭力。
比如，2008年11月，李寧在公司總部內，正式掛牌「李寧運動科學研究中心」，下設運動生物力學實驗室、鞋機械測試實驗室及腳型與鞋楦型研究實驗室。它的落成，也標志著李寧在運動科學研究領域真正跨入國際先進行列。
其中，生物力學實驗室是國內首家為提升運動裝備的科技含量而成立的生物力學實驗室。這里配備了世界頂尖的測試設備，大至運動力學，小至橡膠(22350,235.00,1.06%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項研究。
而基於該實驗室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經超越了對手。
李寧公司「李寧弓」減震科技平台就是很好的說明。「李寧弓」設計靈感來源於中國古代建築結晶趙州橋，已經應用到跑步、籃球、網球等專業品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現。
再比如，李寧公司拳頭產品之一的羽毛球，在專業性方面也是國際領先。以產品碎殘率該一指標為例，為了提供過硬的產品，李寧公司組織了3000多人對羽毛球進行試打，從各個角度進行測試。
「我們現在的碎殘率是百分之零點幾，而業界平均指標為百分之幾！」李寧公司室內運動事業部總經洪玉儒說，在羽毛球領域，這是一項無人爭鋒的指標。
如此種種，都為李寧培養出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小了與國際品牌相比在產品前端的短板，這為李寧公司的全面國際化市場推進打下了堅實基礎。
二、李寧觸角向國際市場試探性蔓延
與此同時，李寧的觸角也一直在向國際市場試探性蔓延，與在後端的內功修煉配合，形成了其國際化戰車的前後輪聯動。
比如，2008年1月，李寧公司在美國俄勒岡州建立設計研發中心，作為李寧品牌進軍美國市場的前站。2010年1月，李寧又在同地開出了第一家專賣店，開賣「中國功夫」系列等特色產品。在東南亞，李寧品牌的羽毛球產品和裝備更是行銷不衰。
與步步穩扎的市場推進相比，在國際化聲勢上，李寧品牌則顯得更加引人注目。
2008年北京奧運會的驚艷現身可算是氣氛的最高潮，但在此之下，李寧已經在該一領域做了多年的深耕。比如，李寧是西班牙和阿根廷國家籃球隊的合作夥伴，2008年北京奧運會西班牙和瑞典代表團的合作夥伴；兩屆奧運會冠軍、三次國際田聯年度最佳女運動員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運動員葉琳娜。伊辛巴耶娃和大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業網球選手聯合會(ATP)也是李寧的長期合作夥伴。
李寧公司相關人士稱，本次品牌重塑的最大的成果，就是率先完成了中國公司中一直難以解決的「品牌之根」問題。據悉，「靈敏、平衡、耐力、精準」將成為李寧品牌的特質。
「這些是誰也無法從我們手上拿走的東西，也能夠讓李寧品牌與其他國際品牌形成明顯的區別。」張志勇說。
而作為這些特質的外露，李寧公司也希望外界能夠感受到一種為李寧品牌獨有的「聰明的幽默」。 品牌到底是什麼？品牌是企業在市場競爭中生存和發展的基石，是需要企業長期維系的核心競爭力，打造一個響當當的品牌，是每個企業的夢想。
據世界體育用品聯合會最新調查報告顯示，「中國已經擁有全球65%以上的體育用品生產份額」，「中國的運動鞋生產已經達到世界年產量的80%」，而且據不完全統計，國內企業占據本土市場的八成以上。不過品牌專家分析指出，如今的中國只是世界體育用品生產大國，而不是品牌強國。
經過最近幾年的市場歷練，民族體育品牌奮起直追，不斷提升專業屬性的同時，吹響全面「反擊」的號角，向耐克和阿迪達斯「盤踞」多年的高端市場發起挑戰。其中，「李寧」品牌近兩年的卓越表現，值得關注。 有人說，通過一句廣告語就可以看出一個品牌的內涵。廣告語是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。李寧品牌逐步積淀出它品牌獨有的內涵。
「步步為贏」
「中國新一代的希望」
「把精彩留給自己」
「我運動我存在」
「運動之美世界共享」
「出色，源自本色」
「一切皆有可能」
「make the change」，讓改變發生 瞿穎、邵兵作為其早期品牌形象代言人
達蒙·瓊斯、奧尼爾
郭晶晶、晏紫、伊辛巴耶娃、埃文·特納德懷恩·韋德 李寧品牌（LI-NING）
李寧公司成立於1990年，是中國體育用品行業的領軍企業，是第一家建成國內運動服裝和鞋產品設計研發中心、第一家實施ERP、第一家在海外上市的中國體育用品企業，以成為全球領先的體育用品品牌公司作為發展目標。李寧公司總部位於北京，李寧品牌以「一切皆有可能」作為品牌口號，是真正代表中國的專業體育品牌，也是第一家贊助中國亞運/奧運體育代表團、第一個出現在美國NBA賽場、第一家贊助國外頂級運動隊的中國體育品牌，是中國體育用品行業發展進入全新階段的象徵。
艾高品牌（AIGLE）
源自1853年的法國知名戶外休閑品牌，專精於提供具有時尚設計感的功能性休閑外套、時尚膠靴，並以航海及馬術活動為靈感來源，充分體現法蘭西民族的戶外休閑生活形態。在歐洲，有65%的戶外運動者曾經購買與體驗過AIGLE產品。
AIGLE源自法文「鷹」的意思，隱喻著俯瞰大地、自由翱翔的自然使者含意。重視在城市與戶外生活之間取得平衡與和諧感，尊重人類回歸自然的意願。
紅雙喜品牌（DHS）
創立於1959年的著名體育用品品牌，產品涵蓋運動服裝、各類體育器械等，自上世紀50年代起即陸續為國內外乒乓球、舉重等多項賽事提供比賽器材。2008年紅雙喜是北京奧運會乒乓，舉重，羽球三大比賽器材供應商。
在乒乓球領域，紅雙喜的成績尤其突出。相關研發技術領先、產品性能卓越、穩居市場鰲頭，是歷史最長，知名度最大，最受大眾歡迎的乒乓球品牌。
樂途品牌（LOTTO）
1973年創立於義大利的經典運動品牌。Lotto一詞是由創始人Caberlotto的姓氏得來的。商標中的兩個重疊的菱形代表了高科技的研發和創新的設計理念，體現了Lotto品牌發展初期對足球和網球運動的熱衷，以及對體育運動天生的喜好。經過近40年的發展，Lotto已成為義大利本土第一大運動品牌，歐洲頂級運動品牌之一。
2009年3月，定位時尚、暢銷歐洲，品味與性感兼備的Lotto Leggenda（樂途經典）進入中國，致力於用意式經典設計和運動精神所迸發的靈感為中國消費者帶來激情洋溢的運動時尚體驗。
心動品牌（Z-DO）
李寧旗下的運動品牌，針對中低端市場，專注於大賣場渠道，2007年4月入市以來，以優質產品和親民價格廣獲市場青睞。
凱勝品牌（KASON）
李寧旗下的運動品牌，凱勝體育用品有限公司（KASON）創立於1991年，品牌名稱源自於為奪取錦標，奮勇拼搏的運動精神，寓意著中國羽毛球健兒，將揮著凱勝的球拍，凱歌高奏，戰無不勝。
國際體育產品市場發生了重大變化，體育用品休閑化和休閑用品運動化的趨勢非常明顯。另一個必須看到的客觀事實是，中國體育用品消費依然遠未成熟，大多數人購買體育用品並不僅僅是為了運動的需要，超過40%的中國人的購買行為還將是功利性購買行為。
李寧公司應該如何選擇其品牌發展戰略？是根據現有消費群體的需求，從產品的設計開發、廣告等各方面來調整公司的品牌戰略，繼而營銷戰略、經營戰略，還是通過設計開發出優秀的產品、塑造強勢的品牌文化來引導市場的需求？
一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉——他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色)相比， 「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給李寧品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！」。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，更是擁有一種生活質量，一種人生境界。

⑻ 品牌背後的故事

笑笑的故事系列（三）

大家都說好，一定就是真的好嗎？
事實究竟怎樣呢？

以往，前輩總是鄭重其事地對笑笑說：
做咨詢要識時務不要自以為是，大家認為好才是真的好，這樣容易受到大家的歡迎。
笑笑靜靜地聽著，笑而不語。
這年葡萄園里熱鬧非凡，
老虎的葡萄種植面積又增加了。
多次的走訪中，笑笑發現有一大片酸葡萄園，那裡的葡萄圓潤飽滿，可就是無人問津。
嗯…… 難道酸葡萄就沒有市場嗎？
看著滿山遍野的甜葡萄，笑笑決定規劃管理那片酸葡萄園。

老狼來了：「哈！！！酸葡萄有啥用？吃飽了撐的！還是種上甜葡萄吧！」
「雷倒！大家種的都是甜葡萄嘛！玩個性呢？」羊也很不解。
狼又嘲笑道：「俺們這旮兒甜葡萄一直賣得賊好，純屬傻帽兒！」
笑笑一笑置之。

到了葡萄豐收的季節，老虎、羊和狼都笑彎了腰。
可沒過多久，市場上甜葡萄供過於求，價格開始暴跌，行情一直不見好。
幾多歡喜幾多愁，狼和羊服務的葡萄園主損失慘重，而笑笑的酸葡萄卻銷量很好。
看著滿面春風的笑笑，老虎眼紅道：「今年被你撞上了，運氣真夠好的嘛！」
老虎：「狼先生說了，只要不惜老本，全線領先大降價！看誰還敢與俺們爭市場！！！」
笑笑言笑自若：「行業都有其本質與市場規律，千篇一律可行嗎？
大家都喜歡甜葡萄，難道酸葡萄就真不受歡迎了嗎？
事實證明酸葡萄釀成的干白葡萄酒口感清怡爽潤，別具風味。
通過試銷，其優異的品質迅速贏得了消費者的青睞。」
老虎又講道：「羊先生建議種上現在市場熱銷的東西。咱們有的是錢財！」
笑笑惋惜地……

再後來
在笑笑的規劃指引下，酸葡萄的產品線更加豐富了，
酸葡萄不僅用來釀造葡萄酒和做成特質葡萄乾，還可加工為烹調配料、蘭姆酒蛋糕和餅干……
酸葡萄的行情看漲，產業規模越來越大，從種植到銷售的價值產業鏈日漸完善。

此時此刻
老虎開始慚愧了，狼又惱怒了，羊還是很納悶……
笑笑睿智地凝視著大家，面帶微笑。
信賴羊？信賴狼？還是信賴我？？？
—— 面臨智慧的抉擇！

⑼ 收集材料,簡要闡述李寧品牌的搜索引擎營銷是如何進行的

李寧公司品牌營銷策略
1.與消費者共鳴
「一切皆有可能」的口號，給人們傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。同時讓更多消費者去真正感受和體會這句話的內涵，不能只局限於某個群體，當今社會同質化嚴重，一不小心，就有可能被你的競爭對手所替代，要給你的目標受眾人群一個理由讓他們知道你的存在，吸引他們的注意力，理解你的品牌所帶來的理念，最後選擇你的產品，並且心甘情願地為它們買單。比如，「李寧"贊助舉辦的大學生3對3籃球賽，其賽制和「一切皆有可能」的品牌定位十分貼切，提出「不服就單挑』的口號。
2.精心構建體育賽事
單純的體育贊助和體育明星代言廣告的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知和渴望。「李寧」作為一個國內體育產品領導者，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。李寧公司搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統經營模式和新開發體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業化發展策略有機地融為一體
3．立足本土的國際化

李寧品牌將一些富有中國文化特色元素融入產品中，得到大家喜愛，李寧品牌在營銷策略上也大膽採用中國元素進行宣傳。與國際品牌幾十年甚至上百年歷史相比，李寧最大的資本在於其獨特的中國文化元素應用，在藉助中國元素達到吸引消費者注意之後，李寧進一步挖掘中國元素深層次內涵，將中國文化內涵與品牌價值觀相結合，更加註重挖掘文化內涵的傳達，用品牌價值觀積極倡導和引導消費者行為，建立起消費者品牌認同，並藉助中國文化對世界影響力不斷加強，在國際市場上張揚中國品牌的個性。同時，李寧要更加註重不同市場消費者的關注與回饋，要理解當地的文化，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市場上的適應性，形成系統的、有規劃的、簡潔、識別度高的品牌形象。
（二）李寧公司品牌細分目標市場定位
1．李寧品牌的細分市場及目標市場
李寧產品定位於「體育品牌」，不僅僅是因為體育在當代生活中與日俱增的誘人魅力，更因為「李寧牌」源自體育，同體育本身有著難以分割的聯系。為了固化這一定位，在企業形象和品牌形象的宣傳過程中，李寧公司以大型體育賽事（活動）為媒介，通過裝備及資金贊助，一遍又一遍的強化自身定位，讓受眾在「李寧牌」和「體育」之間形成潛意識的契合。凡是有可能幹擾其品牌定位的推廣策略和手段，無論怎樣誘人，都不會被採納。准確的品牌定位不僅沒有影響「李寧牌」休閑系列的銷售，而且增加了產品競爭力。以夾克為例，當消費者在數十種品牌中做選擇時，「李寧牌」運動、健康、青春、活力等體育概念對他產生的吸引力是顯而易見的。
李寧的消費群體大致可以分成兩個層次：第一，24-35歲之間的中等收入水平的消費群體。這部分人對於李寧的忠誠度比較高，認為這是民族的企業，是一種民族的象徵，而不會輕易的去改變。他們認為李寧的產品給人一種很強的親和力，是一種體育榮譽的象徵。第二，15-24歲之間的還不完全具有經濟實力的喜愛運動的學生群體。這部分人具有比較的創新性和"喜新厭舊"的偏向，他們追求的是時尚，年輕。而李寧這方面是沒有優勢的，因而他們改變消費習慣的可能性很大。在15～45歲等距分布的基礎上，以24～35歲為主，二級城市，中等收入，大眾化而非專業運動消費。而李寧公司目標消費群的特徵是：14～28歲，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

⑽ 李寧的具體渠道形式

李寧牌創建於1990年，十餘年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，"李寧"產品結構日趨完善，現在，"李寧"在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。

在產品開發方面，李寧公司建立了亞洲一流的產品設計開發中心，引進了國際先進的開發管理機制，並聘請了國內外一流的設計師、版師、以及專業的開發管理人才，加強市場調研和設計開發力量，以逐步提高產品的科技含量和整體品質，增強品牌的競爭力。

在營銷網路的建設上，李寧公司可以說是業績卓著。在同類產品中，市場佔有率名列前茅。李寧公司還開發了領先的店面識別系統，通過採用統一鮮明的店面裝飾，達到了強烈的店面識別效果。

"源於體育、用於體育"是李寧公司一貫堅持的宗旨。從90年亞運會斥巨資支持中國體育代表團以來，"李寧"一直關注和支持著世界尤其是中國體育事業的發展。92年巴賽羅那奧運會、96年亞特蘭大奧運會、96年殘疾人奧運會、2000年悉尼奧運會……處處可見穿著"李寧"裝備的中國運動員。李寧公司還常年贊助中國體操隊、射擊隊、跳水隊、舉重隊等國家級運動隊。在海外，"李寧"也對法國體操隊、捷克體操隊、21屆大學生運動會俄羅斯代表團等等提供了贊助。

在專項運動裝備的支持方面，李寧公司也有著突出表現："李寧"為中國排球甲A聯賽16支代表隊設計並提供全套專業比賽裝備、為國內第八屆運動會26支代表隊專項設計開發了各具特色的裝備、為法國體操隊提供全系列訓練、比賽服裝等等，這些都體現出了李寧公司專業化的設計生產水平。

從1999年起，李寧公司就將"品牌國際化"提到了戰略議程上。李寧人把"國際化"看作是一種有明確方向的內在行為過程，而並非是一個簡簡單單的目標或標志性的符號。1999年2月，公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進ERP(企業資源管理)系統；同年8月，公司代表中國體育用品行業，第一次參加了在德國慕尼黑舉辦的世界體育用品博覽會，開始以品牌進入的方式征戰歐洲市場；2000年，"李寧"已在西班牙、希臘、法國等歐洲的九個國家拓展了自己的特許經銷商；同年6月，"李寧"贊助法國體操協會成功，成為"法國體操隊唯一比賽及領獎裝備"；2001年7月，"李寧"簽約義大利及法國頂尖設計師……"李寧"正在品牌國際化的道路上快速而穩步地前進著。

"不做中國的耐克，要做世界的李寧"--這就是李寧人不懈追求的目