秦池酒業網路營銷

⑴ 一代標王秦池酒業失敗的原因是什麼

秦池之敗，在某種意義上，是其傳媒整合策略的紊亂所導致的。

首先，秦池在傳媒面前始終展現的是"強者"的形象，似乎唯有這樣才可以與其標王身份相符。豈料，中國傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統，對於強者，大抵是畏而不敬。秦池在日後的新聞危機中幾乎沒有獲得一點同情分，這自然與其 一貫的傳媒形象有關。

其次，在勇奪標王、掀起新聞熱浪之後，秦池患上了"炒作依賴征"，以為只要通過一輪又一輪 的新聞炒作，便自然能夠誘發一波又一波的熱銷高潮。因此，企業長久處在新聞的焦點中心，最終 引起了公眾的反感，一旦出現輿論反彈，其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。

一代「標王」的悲喜劇

秦池再度加冕標王兩個月後的1997年1月，當希望藉助央視平台狂砸3.2億並欲實現15億營收目標「美夢」的姬長孔興沖沖地赴北京領取「中國企業形象最佳單位獎」的時候，暴風雨突然而至：一則關於「秦池白酒是用川酒勾兌」的系列新聞報道，把秦池推進了無法自辯的泥潭。

一個從未被公眾知曉的事實終於尷尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，他們從四川收購了大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒，然後以「秦池古酒」、「秦池特曲」等品牌銷往全國市場。

這樣的片段對於剛剛蟬聯標王的秦池來說意味著什麼，幾乎是不言而喻的。

《經濟參考報》的報道刊出在1997年1月中上旬，它們迅速像滾雷一般地傳播到了全國各地，幾乎是在很短的時間里，這則報道被國內無數家報刊轉載，並給沉浸在再奪標王喜悅之中的秦池以最凶險、最猝不及防的一擊。

⑵ 營銷失敗的經典案例

在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

此段為非原創。

⑶ 秦池酒是哪裡的酒廠生產的

山東省濰坊市臨朐縣，秦池酒廠。

⑷ 中國本土品牌為何總死在從「名牌」到「品牌」的半路上

中國企業在運營品牌時常遇到一個難題：竄起容易，存活困難。
中國市場上每年都有不少新產品能在一夜之間爆紅大江南北，連帶一個品牌都成為大眾新寵，一時風光無限。但這風光也真就「一時」而已，短的一兩年，長不過三五年，即被湮沒在市場中再難覓蹤影。今天還儼然一副冉冉上升的品牌新星模樣，保不齊明天就成了轉瞬即逝的流星一顆，實在令人嘆惋。
可以說，中國的企業家們極善於打造「名牌」卻又死活沒法將「名牌」再上升一步，玩成「品牌」，基本都死在了從「名牌」到「品牌」的半路上。
要追其原因，先讓我們來了解下「名牌」這個詞吧。這個詞本身極有意思，它是中國營銷界獨有的術語，國外沒人這么說，所以英文中也沒有直接可對照的翻譯。理論上講，它應該被翻譯為「establishedbrand」指「已建立成熟的品牌」。我想我的同行們最初在創造這個詞的時候，想表達的也是這么個意思，品牌中的傑出代表，更成熟、更完善，具有更廣泛的品牌辨識度，更高的消費者忠誠度和美譽度。
但在實際應用中，企業家們以及酷愛煽風點火的廣告從業者，往往望文生義，將企業的精力和資源都集中在「名牌」的這個「名」上。通常的套路是這樣的，先出產品，不管好壞，然後打廣告，只要有錢，狂轟爛炸，不愁產品不出名。板斧來去不過兩把，雖簡單粗暴，好處卻是顯而易見的。
第一，短期效果明顯。在快消品行業尤甚。快消產品單價低，故新品嘗試成本也較低，加之購買頻次高，消費者易被廣告說服，願意嘗試新品。能讓消費者熟識，便能鼓動其購買，知名度與銷量短期內成正比，利益顯見。這種既得名又獲利的事情，無怪乎企業家們熱衷。
恰好有個典型的例子，可供參考。九五年，山東秦池酒業以6666萬元第一次奪得CCTV標王，一舉成名，其後銷售業績年長500%，從一家地方酒廠成功脫變為一家全國知名的大企業。緊接著九六年，秦池集團又以3.2億元的天價衛冕CCTV標王，結果呢？雖然九七年秦池酒的廣告仍舊鋪天蓋地，但它的銷售額卻比九六年時銳減了3個億，大量庫存積壓導致輝煌一時的秦池酒業不過三年轉瞬就成了經濟泡沫。
原因再簡單不過，消費者知道你，不等於他信任你、喜愛你，更不等於他要購買你。品牌知名度永遠不等於品牌忠誠，你至多可以靠名氣吸引消費者進行首次嘗試購買，但無法靠名氣維持消費者對你的認可和忠誠。而維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，做「品牌」遠比做「名牌」劃算。
再往深了說，當一家不具備系統化運營能力的企業通過打廣告驟提升知名度，瞬間將自己從原來的區域市場放大到全國市場時，其競爭對手也就從原來那些不入流的行業追隨者變成了制定行業規則、改變行業規則的挑戰者甚至是領導者。
營銷的本質通俗的講就是「賣貨」，傳播也是為了「賣貨」，建立品牌的終極目標還是為了「賣貨」。中國本土品牌永遠死在從「名牌」到「品牌」的半路上，是因為不少企業家們把發家的「賣貨」手段「傳播」，當成了唯一的「手段」，企望靠一招鮮吃遍天下。中國企業在運營品牌時常遇到一個難題：竄起容易，存活困難。
中國市場上每年都有不少新產品能在一夜之間爆紅大江南北，連帶一個品牌都成為大眾新寵，一時風光無限。但這風光也真就「一時」而已，短的一兩年，長不過三五年，即被湮沒在市場中再難覓蹤影。今天還儼然一副冉冉上升的品牌新星模樣，保不齊明天就成了轉瞬即逝的流星一顆，實在令人嘆惋。
可以說，中國的企業家們極善於打造「名牌」卻又死活沒法將「名牌」再上升一步，玩成「品牌」，基本都死在了從「名牌」到「品牌」的半路上。
要追其原因，先讓我們來了解下「名牌」這個詞吧。這個詞本身極有意思，它是中國營銷界獨有的術語，國外沒人這么說，所以英文中也沒有直接可對照的翻譯。理論上講，它應該被翻譯為「establishedbrand」指「已建立成熟的品牌」。我想我的同行們最初在創造這個詞的時候，想表達的也是這么個意思，品牌中的傑出代表，更成熟、更完善，具有更廣泛的品牌辨識度，更高的消費者忠誠度和美譽度。
但在實際應用中，企業家們以及酷愛煽風點火的廣告從業者，往往望文生義，將企業的精力和資源都集中在「名牌」的這個「名」上。通常的套路是這樣的，先出產品，不管好壞，然後打廣告，只要有錢，狂轟爛炸，不愁產品不出名。板斧來去不過兩把，雖簡單粗暴，好處卻是顯而易見的。
第一，短期效果明顯。在快消品行業尤甚。快消產品單價低，故新品嘗試成本也較低，加之購買頻次高，消費者易被廣告說服，願意嘗試新品。能讓消費者熟識，便能鼓動其購買，知名度與銷量短期內成正比，利益顯見。這種既得名又獲利的事情，無怪乎企業家們熱衷。
恰好有個典型的例子，可供參考。九五年，山東秦池酒業以6666萬元第一次奪得CCTV標王，一舉成名，其後銷售業績年長500%，從一家地方酒廠成功脫變為一家全國知名的大企業。緊接著九六年，秦池集團又以3.2億元的天價衛冕CCTV標王，結果呢？雖然九七年秦池酒的廣告仍舊鋪天蓋地，但它的銷售額卻比九六年時銳減了3個億，大量庫存積壓導致輝煌一時的秦池酒業不過三年轉瞬就成了經濟泡沫。
原因再簡單不過，消費者知道你，不等於他信任你、喜愛你，更不等於他要購買你。品牌知名度永遠不等於品牌忠誠，你至多可以靠名氣吸引消費者進行首次嘗試購買，但無法靠名氣維持消費者對你的認可和忠誠。而維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，做「品牌」遠比做「名牌」劃算。
再往深了說，當一家不具備系統化運營能力的企業通過打廣告驟提升知名度，瞬間將自己從原來的區域市場放大到全國市場時，其競爭對手也就從原來那些不入流的行業追隨者變成了制定行業規則、改變行業規則的挑戰者甚至是領導者。
營銷的本質通俗的講就是「賣貨」，傳播也是為了「賣貨」，建立品牌的終極目標還是為了「賣貨」。

⑸ 現在秦池酒廠還存在嗎

有啊！現在那酒還有賣的呢。
山東秦池集團核心企業山東秦池酒業有限公司擁有白酒生產線15條，主要產品為糧食原酒、秦池系列白酒、系列保健酒。
山東秦池集團由山東秦池酒廠、山東秦池酒業有限公司和秦池生物工程有限公司等企業組建而成，集團位於秦池泉畔，東鎮沂山腳下，其主要產品為白酒、葡萄酒、保健酒、生物乙醇、蛋白飼料等。

⑹ 歷史上有沒有像樂視一樣，一夜傾覆的大企業

樂視也不能說是一夜傾覆，這太誇張了。只能說樂視是巔峰到地獄的失敗典型，而同樣作為失敗典型的還有秦池酒業。

我讀大學的時候，營銷課的老師給我講過一個案例，就是秦池酒業。秦池本來只是一個不出名的品牌，但是他家的酒做得還是很不錯的。後來在1995年的時候，它奪得了CCTV的標王。這就是說在黃金時段的黃金廣告時間里，CCTV都會放映秦池酒的廣告。那一年的標王是6000萬，秦池標下來之後，確實名聲大噪，加上公關集團的運作，很快就把品牌名氣做出來了，還推廣了出去。

而秦池在接下來的那一年裡，加開生產線，整個集團一起打拚，確實創造出了神話。那個時候他們的產值跟利潤都是非常驚人的，也正是這一年巨大的成功養大了秦池的胃口。在1996年，他們不顧自身的生產能力跟消化能力，衛冕CCTV標王，花了2.3個億。

這其實是很愚蠢的，要支撐這筆巨大的廣告費用，就必須要賣很多酒。而酒要生產、包裝，要有渠道銷售，有市場消化，是很需要計劃的一整個復雜流程。後來秦池也確實做不到生產那麼多酒，他們就買別的酒廠的酒來貼標，在管理最爛的時候，甚至連別人品牌的蓋子都沒有換掉。

而本來還累積了一批消費者，在這樣瞎搞之後，就沒有人買他們的酒，酒廠很快因為負債等問題走向了破產。這也是一個曾經很牛逼的企業，後來消亡得異常迅速。

⑺ 中國白酒營銷第一人都有誰

中國白酒營銷源遠流長，早在1915年巴拿馬萬國博覽會上，就有了「怒擲酒瓶振國威」的佳話，讓幾代中國人激奮不已。現在白酒營銷走過了一個世紀，品牌、文化、終端越來越被提及，尤其是互聯網的興起，讓白酒也有了觸網的「沖動」。
盤點中國白酒行業營銷發展，很多第一人成了推動者和弄潮兒！

王卓勝：中國白酒廣告營銷第一人
上世紀90年代，王卓勝和秦池帶給白酒界的絕對是一場強勁的思想風暴。是他1995年將一個名不見經傳的秦池酒廠帶到了央視「標王」的位置，一夜成名，家喻戶曉；是他讓剛剛扭虧的秦池在奪標之後，年銷售額飆升至10億元，創造了企業發展的現代神話；也是他快速終結了中國白酒的廣告營銷史。王卓勝，這個掀起了白酒界廣告狂潮的人，註定成為白酒企業發展進程中的一枚「歷史標簽」。

吳向東：中國白酒實戰營銷第一人
吳向東是中國賣酒商的一個符號，在中國白酒的隊列里，他集「品牌專家」、「渠道專家」、「整合專家」等於一身，以立志做「中國第一賣酒商」的卓越智慧和戰略眼光，創造了中國酒業歷史的一個奇跡和神話。從一個「貼牌」到「中國馳名商標」，從不產一滴酒到年銷售額超過20億，吳向東親自策劃打造的「金六福」品牌價值超過40億元，成為中國「新名酒」一個鮮能復制的經典案例。

王旭光：中國白酒概念營銷第一人
王旭光是四川綿陽豐谷酒業集團總經理，著有《概念營銷》，他是實戰派營銷人，帶領豐谷酒業不斷創造奇跡。豐谷酒業起源於清朝康熙年間（1700）的豐谷天佑燒坊，至今己有300餘年的歷史。

穆峰：中國白酒網路營銷第一人
穆峰之前一直被業界稱為「營銷少帥」，是「酷品牌」理論和「Feava IMC」整合營銷傳播體系（「飛舞」網路整合營銷傳播）的創導者，2010年初應贏道顧問總策劃鄧超明的邀請加盟贏道顧問，現任合夥人、快消品營銷中心高級顧問、北京火雲咨詢中心副主任，在白酒行業擁有長期的研究、策劃與品牌推廣實戰經驗，服務過白水杜康、汾酒、老戰士酒、福上福酒等，並主導完成了中國白酒行業第一份網路營銷白皮書——《中國白酒行業網路整合營銷傳播解決方案白皮書》，被《華夏酒報》、《經理日報》等媒體廣泛報道，並接受了《中國酒業》專訪。據了解，贏道顧問由北京寒煙牧場信息技術有限公司投資創建，知名策劃人鄧超明擔綱總策劃，在家居建材、IT、家電、快速消費品等行業里服務了50多個品牌，享有盛譽。在穆峰加盟後，贏道顧問快消品項目中心正快速成長，成為贏道顧問旗下重要的項目中心，並且在中國快消品行業樹立起了網路營銷領軍服務商的形象。

黃維菘：中國白酒終端營銷第一人
當黃維菘的名字與「小糊塗仙」品牌和廣州雲峰酒業公司聯系在一起時，酒界中人無不默認他對中國白酒營銷史的貢獻。1999年——2000年，小糊塗仙幾乎不到一年就在全國各地站穩了腳。它在餐飲終端幾乎無處不在，在商超渠道也無孔不入，以致酒界中人對小糊塗仙在終端場所的熱銷與瘋狂除了嫉妒就是佩服，「小糊塗仙」引領白酒界一股南下風潮和愈演愈烈的終端爭斗。白酒外行的黃維菘，因為開創了「終端為王」的先河，註定要被寫進中國白酒史冊。

趙義祥：中國白酒文化營銷第一人
趙義祥是深度破局營銷創始人，以前是北京精銳縱橫營銷顧問有限公司副總經理兼酒水事業部和上海分公司總經理，被稱為「中國酒水界唯一把文化酒運做到總統手上的營銷專家」，中國第一真實年份白酒——漢武御真八年的唯一策劃人。他從事營銷16年，職業經歷豐富，服務過小糊塗仙、五糧液百年老店、安徽金種子酒、江西四特酒、杜康、威龍干紅、歐亞王葡萄酒、金士百啤酒、蒙古王、甘肅巨龍集團、酒泉漢武酒業、喀塔斯仙人掌養生干白、安徽宣酒集團、貴州山人酒業、茅台鎮南洋酒業等。

⑻ 品牌立馬電動車為什麼還有仿品

隨著電動車越來越普及，電動自行車已經成為普通百姓生活不可缺少的一部分，在河南有些地區，「上海立馬」電動車已是婚嫁中不可缺少的一份嫁妝，經銷電動車也成為一項最具時尚潮流的行當，那麼面對市面上林林總總各品牌的電動車，作為准備長期投資，持續蠃利的經銷商來說，應該如何選擇呢？最簡單，最直觀的辦法就是：了解該電動車生產企業是不是以電動車的製造作為主業，生產年限是否有5年以上。
為什麼要有這兩個條件呢？因為電動車行業是微利行業，而前幾年的銷量上的紅火，讓許多有點錢的投機主義者跟風進入這個行業，他們沒有長期的歷史沉澱，也沒有準備在這行業做多久，只會在這爆發期象股票炒短線一樣撈一把就撤出來，在服務網路不齊備的情況下運用急功近利的炒作手段，所以出現各大明星、大腕紛作產品代言人的作法，大家不難理解，幾千幾百萬的投入是需要產品利潤空間支持的，這些利潤從哪裡來呢，顯然也只能通過電動車銷售上來，那麼作為微利行業的電動車如何能撐住這么大的投入呢，有些廠家就採用了「套白狼」的手段套用配套廠家的資金，有些廠家單單欠一個供應商就達200多萬，而且長達120天的結算期……這就是為什麼在07個銷售形勢逆轉的情況下，出現江蘇配套供貨商哄搶生產廠家造成廠家破產倒閉的現象，這也是為什麼一些在這兩年斥巨資請形象代言人的廠家也撐不過07年的原因。最倒楣的是商家，剛通過自己的努力在本地作出一點影響力，而生產廠家卻說沒就沒了，所有的人力，物力，財力都打了水漂，要做仍是從零開始。
事實上，萬物的存在就有其存在的道理。上海立馬電動車專業生產電動車長10年之久，最早的一輛試驗車是98年發往浙江，2000年開始小批量生產，經過多年的努力，其綜合質量已被廣大用戶和經銷商認可。上海立馬電動車在06—07年沒有跟其它品牌一樣盲目請名星代言，而是採用不請「名星」請「民心」的方式把實惠讓給消費者，因為「上海立馬」電動車決策層深深理解到，對於微利行業做出反常的舉措無非有兩個理由：
1。羊毛出在羊身上，消費者在購車時得到的並不是真正的價值，比如一個好的電機的成本價可能在300-500元，而一個劣質的電機價格就優惠得多，但賣的確是好電機的價格，整車也一樣；
2。炒作的噱頭。短期內消費者可能象直銷一樣因為人群的狂熱而被蒙蔽，但時間一長就會露出狐狸的尾巴，所以建議經銷商要上一個電動車品牌時一定要考察生產廠家的真正生產歷史及其主業的投資方向，前些年秦池酒業的炒作相信不少人還是有印象的，但最終又是什麼結呢？進入電動車的製造業，門檻並不高，為什麼市場上林林總總形似的電動車確有截然不同的質量表現能呢，這就象有的組裝型廠家採用的是「上海立馬」系列配件為什麼產品質量就是沒有星月神的好呢，其實這也很好理解，同樣的寶馬車，原裝進口的和國內散件組裝的產品還是有點區別的，這叫「型似而神不同」；就象我們開發的超強V8核磁動力電機，盡管有同行到上海立馬公司通過高薪挖人，盜取電機邊蓋外觀設計和內在結構原理的手段想獲得同樣的質量表現，但最終質量能超過上海立馬電動車的又有幾家呢？所以上海立馬電動車一直要求上海立馬經銷商採用原裝配件對上海立馬電動車進行維護，不管採用什麼配套供應體系，上海立馬電動車有實力，更有能力對售出的產品負責。
第三，到公司現場考察，從公司運作的細節了解公司實際情況；比如公司領導是否會有勤儉持家的舉措，是否有好高騖遠的心態，因為一個公司的發展其實就是老闆思路的延伸，有什麼樣的老闆就有什麼樣的企業，而且領導思想的不端正往往會導致「上樑不正下樑歪」的普遍現象，如惡性壓價，吃回扣等等不良風氣，會出什麼亂子，誰都預料不到。因此， 要經營一個好的長線品牌，一定要精力、花心思去了解一個企業，通過自己的了解作出正確的選擇，要相信進入電動車行業「選擇比努力更重要」。

⑼ 一代標王秦池酒業失敗的原因是什麼

咨詢記錄 · 回答於2021-10-19

⑽ 秦池酒業給了我們什麼啟示

酒廠必須要靠產品質量為根本，不能因為受歡迎就開始以次充好，以利益為上，做產品一定要保證要保證質量，才能長長久久~
不僅僅是秦池，酒鬼酒也走了一樣的老路，所以酒企很容易走這樣的道路，為了擴充銷量而放棄了銷量，最終猶如飲鴆止渴，無疾而終。
舊有秦池，今有中池，中池沒有走秦池的老路，而是保證了酒體的穩定，中池酒寧可犧牲銷量也不犧牲質量，在當今酒業裡面實數難得。產品短暫的紅火不算什麼，長期的紅火才能長長久久。