摩拜目標市場營銷

① 為什麼ofo投廣告，而摩拜卻做公關

1、兩位CEO的背景不同。摩拜的CEO（胡瑋煒）本身是記者出身，她更偏向於利用媒體專做公關、講屬故事。而ofo的CEO（戴威），他是個騎行愛好者，所以可能更注重體驗。
2、摩拜相對來說產品的體驗沒有ofo好，所以如果產品本身沒有明顯優勢的話，可以通過公關，將用戶的注意力從產品轉移至CEO和企業；如果產品性能的優勢比較明顯，直接投廣告也無妨。加上摩拜單車具有媒體屬性，可以選擇以公關為主的營銷方式，降低營銷成本，類似口碑傳播；如果沒有媒體屬性，那就砸錢努力做廣告吧。
3、還有一個是他們的商業模式不同，對比一下押金你就懂了（99元 vs 299元）。押金是摩拜非常重要的資產源。在騎行體驗不具備優勢的情況下，就更應該做好公關工作，而ofo就無所謂咯，押金低也方便很多人，騎行體驗也不錯，也沒那麼在乎公關形象，甚至可以接其他廣告賺錢。

② 摩拜單車和ofo等共享單車的盈利模式和可持續利潤來源什麼

註：以下均為個人觀點，或網路數據收集，有所猜測。不代表權威。

自2015，2016年開始，以摩拜單車，ofo為首的共享單車快速在城市以各種方式崛起，而今，中國市場上的共享單車品牌大概已經有15到20家。與此同時，共享單車也在尋求融資，畢竟互聯網行業共享經濟思維都是要以「燒錢」為基礎。2017年1月4日，摩拜單車宣布獲得2.15億美元D輪融資，2017年3月1日，OFO也宣布完成4.5億美元D輪融資。為什麼共享單車經濟這么火，又或者說為什麼現在的天使投資人都看準它們？其實互聯網公司都只是看準未來，所以大部分對於當下的「燒錢」並不是很在意，同時馬雲也提出過「世界是最貴的東西就是免費」。這些創業人沒有一個不是高智商，對於未來的嗅覺也是相當靈敏。

押金

各種共享單車舉辦免費出行活動從而爭取過用戶，但於此同時用戶在免費騎行之前必須要繳納一部分的押金，按照摩拜單車每一輛299押金粗略按照300來算，如果有摩拜單車的1000萬用戶就是30億的押金，30億的押金就算是存銀行一年產出的利息也是不菲，何況共享單車都還是互聯網公司，至於押金去哪了我們就不了了之，雖然各大共享單車公司退款速度也是挺快的，但因為使用一次以後你就有了一定的用戶粘性，下次使用單車的時候還是需要充值，而且用戶多車卻少，一輛車的投放可能有十幾個用戶押金，與此同時押金就為它所用了。

廣告

共享單車公司通過各種活動增加的用戶對於APP的粘性，啟動首頁及其他附加廣告頁都是廣告盈利的重要來源。而且與其他互聯網公司的合作，使得APP作為一個入口進行合作盈利。也就是一個平台的建設。

基礎業務

經過不專業測算，一輛共享單車拋除維護成本等，一天只依靠出行收費，一輛車最快大約兩三年回本，也就是說，未來的時間，都是賺錢的，就算不賺錢也算是賺到了一定的用戶，對於以後的布局也是極有幫助。

與政府合作及大數據的挖掘

有業內人士表示，未來的共享單車營運必須依靠政府的資助資金才能有真正的利潤空間，例如永安行，早在2010年永安行就承接了浙江台州，蘇州，上海松江的公共單車項目，並成功運營。同時共享單車公司通過單車運行的軌跡，記錄出行的大數據，通過大數據分析，也是盈利的一個很大方向。

(圖片來源於網路)

當然最終這些共享單車公司最終的發展模式是什麼呢？我個人認為就是上市！前期通過融資，中間擴張市場，其次蠶食市場，最後上市，通過股價回饋投資人，從而創始人名利雙收

其實以共享單車為代表的共享經濟的發展潛力是巨大的，共享經濟公司的基礎在於平台的構建和維護，重點在於數據的統計和匹配，金融支付和權利保護是重要環節。共享經濟的表現在有效的利用社會剩餘的可重復的資源，高效的傳達信息。

共享經濟的發展一切皆因互聯網的快速發展。互聯網+實質就是通過互聯網為工具及中介把傳統工業經濟模式進行整合。共享經濟本質是資源的再度整合及分配，有效的提高了資源的效率，在共享經濟模式下，的共享模式已快速滲透到人們「衣食住行」。「產品、技能、服務、時間等」在特定條件下均可以形成共享模式，共享經濟對傳統經濟模式的影響已越來越大，大數據時代的到來，信用及法律體系的完善使得共享經濟未來若干年內必將快速發展！我們也期待共享單車的發展更進一步，真正的為我們服務。

③ "摩拜單車"風頭正盛，你是否看好其前景

摩拜單車，如果繼續以當前產品做服務的話，大概過不了多久就會淡出市場吧。

當前日常較常見三種類型的自行車，摩拜單車（紅色），ofo（黃色），永安自行車（藍色綠色）

為何說摩拜當前的業務並不足夠好，或者說要改變產品呢，原因有四。

第一，用戶不會主動參與推廣。3000的自行車的確高端，但是用戶卻不會因其原價而覺得自己逼格有多高，更不會拍個照片發朋友圈，說什麼「我一元錢租了一輛3000的自行車」，如果說是幾十萬或者上百萬的汽車（凱迪拉克之類），用戶才會產生炫耀的心理，從而自願的幫助商家做「推廣」。

第二，易用性差。在核心產品方面（也就是自行車），有三點設計不足。首先是重量，摩拜單車的自行車，重量將近其他普通自行車的兩倍，在搬動時很費力氣，更重要的是，騎車時由於車體太重，車速會變慢，騎車的人體力耗費會變大，我男朋友騎過一次，覺得都有些費力氣，更不必說女孩子了。第二處不足在於擋泥板，不知為何，自行車並沒有設置擋泥板，後面車輪暴露在外，只要地面上有水，泥，雪等物，就會飛濺到騎車人的背部，試問這種情況下還有誰願意去用？另一處不足在於車筐，產品設計沒有車筐，那麼有時候一些手提的東西就沒有了可放置的位置，給騎行人帶來不便。

如上的幾處不足，一旦用戶找到更合適的產品，就會立即拋棄摩拜。

第三，收費，並且押金太貴，面向人群比較窄。收費？你可能會說哪個自行車不收費，當然有，這個問題我們稍後再提。由於自行車費用較高，必須要考慮防止盜竊方面的問題，因此押金也成為了摩拜必不可少的東西，但是也成為了未來競爭中的一大隱患。說摩拜面向人群少，也是由於這兩方面的因素，需要押金，需要錢，需要用手機功能才能使用，這也就流失了年齡較大的人群。

第四，需要到處找，這個應該說是最致命的，找一輛車，耗時可能會很久，也不排除有路盲的人（即便開著手機導航，也未必找得到），更多的人喜歡「習慣性」，而非變化。

對比一下永安自行車就能夠大致看到摩拜的未來。

永安自行車，應該是與政府有關（具體不詳），資金方面要優於摩拜；前1小時免費，之後每小時一元；直接掃支付寶就可以使用，也可以下載APP，還可以買卡（可以掃碼開鎖，也可以刷卡開鎖）；車有擋泥板和車筐，車體較輕；在各個地點有基站，每個基站有三十輛左右的車；APP中可以查看到每個基站的位置以及剩餘車輛。除此之外，該產品會根據騎行距離和時間記錄「碳積分」，積分可以換幣（100積分＝1炭幣），換來的幣可以兌換商品。

摩拜可能是比較早做公共騎行的，但是，未來不容樂觀。

④ 摩拜單車商業模式九大要素

（1）價值主張。
（2）客戶細分。
（3）分銷渠道。
（4）客戶關系。
（5）收入來源（或收益方式）。
（6）核心資源及能力。
（7）關鍵業務（或企業內部價值鏈）。
（8）重要夥伴。
（9）成本結構。

【詳細分析】
（1）價值主張。
即公司通過其產品和服務能向消費者提供何種價值。
表現為：標准化/個性化的產品/服務/解決方案、寬/窄的產品范圍。
（2）客戶細分。
即公司經過市場劃分後所瞄準的消費者群體。
表現為：本地區/全國/國際、政府/企業/個體消費者、一般大眾/多部門/細分市場。
（3）分銷渠道。
描繪公司用來接觸、將價值傳遞為目標客戶的各種途徑。
表現為：直接/間接，單一/多渠道。

（4）客戶關系。
闡明公司與其客戶之間所建立的聯系，主要是信息溝通反饋。
表現為：交易型/關系型、直接關系/間接關系。
（5）收入來源（或收益方式）。
描述公司通過各種收入流來創造財務的途徑。
表現為：固定/靈活的價格、高/中/低利潤率、高/中/低銷售量、單一/多個/靈活渠道。
（6）核心資源及能力。
概述公司實施其商業模式所需要的資源和能力。
表現為：技術/專利、品牌/成本/質量優勢。
（7）關鍵業務（或企業內部價值鏈）。
描述業務流程的安排和資源的配置。
表現為：標准化/柔性生產系統、強/弱的研發部門、高/低效供應鏈管理。
（8）重要夥伴。
即公司同其他公司為有效提供價值而形成的合作關系網路。
表現為：上下游夥伴、競爭/互補關系、聯盟/非聯盟。
（9）成本結構。
即運用某一商業模式的貨幣描述。
表現為：固定/流動成本比例、高/低經營杠桿。

⑤ 共享單車盈利模式 摩拜單車靠什麼盈利 共享單車如何

1.傳統營業方式盈利

這一點就是大家平時最能看見的，30分鍾1元錢的普通租騎模式。別看它30分鍾一塊錢的金額，但是，算一下就可以知道他能賺多少錢。假如2000萬輛摩拜，不算多的，十分之一的車進入營業模式，產生的營業額在短短的30分鍾內都非常客觀。

2.看似虧本的推廣方式

不論是什麼單車，作用紅包車吸引顧客下載APP，利用限時免費的方式，開拓自己的市場。這遠比傳統的地推模式更加吸引人，而且效果更加。你可以說在這個階段，他們處於虧本狀態，但是換個角度算他們的成本，算整體的效果，這點錢，劃算的多的多。

3.XX邀請你免費騎單車

現在的摩拜，大家都經常可以看到，周一到周五免費，周末XX請你吃大餐免費騎等等。看似免費騎沒有任何盈利，其實最大的盈利點就在這里。

在這個大數據時代，除了數據統計還有就是用戶共享。我有幾千萬的用戶，你有產品需要推廣，那好，我給你平台，你給我錢，我讓用戶免費使用我的平台，實現雙贏模式。何樂而不為呢?!

4.押金理論

就拿摩拜的押金，一個用戶299，也就是300，不算多的，全國算2000萬用戶，押金就有60億。哪怕我不做任何投資，單純的利息，一天都可以產生一筆巨大的資金。

所以，共享單車絕不是一輛單車的簡單的事兒，背後是有資本、數據、大佬們的決斗!

⑥ 共享單車是一場豪賭是怎麼回事

中國的初創公司已經進入了「共享經濟」時代，實現了從汽車、自行車到雨傘、籃球和充電寶，打著「共享」概念的項目層出不窮。中國共享經濟的增長是不容忽視的。2016年共享經濟貢獻的交易額達5000億美元，中國政府預計到2020年共享經濟將佔到其經濟產出的10％。最近，共享單車公司ofo以超過10億美元的資產估值籌集了4.5億美元。

規模經濟不景氣

這些創業公司希望通過擴大規模實現大幅度削減成本和提高銷量，使公司最終獲利。Google 和Facebook 擴大規模的邊際成本幾乎接近於零，但是共享單車公司需要投入更多的自行車才能跟上用戶的增長的速度。並且這些自行車還需要定期修理或更換。因此，為了使共享經濟公司盈利，必須實現兩個期望：運營成本必須下降，否則就必須提高租賃價格。

公司的運營成本由四個因素決定，即產品成本、勞動力成本、土地成本和營銷成本。勞動力成本和土地成本取決於市場條件，這是無法控制的。事實上，共享單車初創公司通常輕松迴避了自行車所佔用的土地的租金問題。市場營銷成本是為了達到與競爭對手相一致的營銷效應，這種需求也是不可控的，因為他們中的任何一個公司都沒有明顯的競爭優勢。產品成本具有明顯的下限，因為自行車不是獨特的新產品，而是通用產品，在供應商已經確定其市場價格的情況下，很難節省成本。為了更好地理解這一點，可以想想衛生紙，將其改進或以更便宜的價格出售是很困難的。

這些自行車的租金仍然相對較低，原因是為了刺激消費者需求和改變消費者習慣，投資人補貼較多。從摩拜單車可以看出，投資人價格補貼的力度很大——每輛自行車的成本不到 3,000元人民幣（摩拜單車公司告訴我們這個價格不正確，但沒有透露實際價格），並以1小時1元人民幣的價格出租。假設一個人每天租用四次，每次半小時，需要1500天才能實現無虧損經營。但是，由於每個公司都陷入了囚徒困境，因為擔心用戶會減少，沒有一家公司敢提價。更重要的是，人們對這些共享服務的需求是季節性的。下雨天，幾乎不會有人騎自行車或打籃球，相反，晴天也不太可能會有人租傘。

搶椅子游戲

中國的共享經濟是一個大型的搶椅子游戲，初創公司希望在音樂結束的時候，他們能夠享受到風險投資公司融資的舒適感。由於這些初創公司不是上市公司，他們不受市場約束，只對其投資人負責，所以很難判斷游戲何時結束。與此同時，投資人也在賭，看看誰會勝出。當游戲結束時，他們希望壟斷整個市場的公司是他們所支持的初創公司。

那麼在那個時候，「贏家」真的能夠盈利嗎？這取決於消費者的習慣是否已經發生了足夠的變化，以至於「共享」成為了他們的生活方式。這的確是一場豪賭。

「共享單車」，一場看不到盈利的「豪賭」！

⑦ 為什麼美團和摩拜都能在短時間快速發展起來

美團點評是目前中國最大的生活服務類互聯網公司。公司成立於2010年，起家於團購券業務，目前業務涵蓋到店及酒旅、外賣、出行和餐飲供應鏈，幾乎嵌入了生活的每一個場景。公司2010年涉足團購業務，2013年開始外賣業務，13-15開展酒旅預訂，16年設立快驢專注供應鏈解決方案，17年進軍網約車與小象生鮮，18年收購摩拜並開展"非餐飲外賣業務"。

聚焦Food+Platform戰略，深挖核心產業鏈價值

美團成立初期以團購業務為主，在阿里、紅杉、騰訊等多輪巨頭融資支持下，成功在"百團大戰"中脫穎而出，成為當年5,000餘家團購網站中僅存的碩果。充足的融資不僅為美團度過了初創期，還促成了團購類市場兩大主流玩家的合並（2015年美團與大眾點評合並），使美團成為了中國最大的到店餐飲服務平台。最近三年來，美團加速業務矩陣擴展，在餐飲和酒旅業務基礎上，試點餐飲供應鏈、生鮮到家以及出行等新業務，滿足消費者日益多元化的生活服務需求，擴大美團點評平台的市場空間。

規模和高增長是美團高市值的基礎。截至2019年9月9日，美團市值為4,201億港元，在中國零售電商企業中位列前茅。快速增長的銷售規模和高頻用戶群體是支撐美團高市值的基礎。2019上半年美團平台交易金額達2,976億元，同比保持穩健增長；交易用戶達4.23億人，用戶粘性也在持續提升。

美團以外賣業務作為引流核心，需要持續投入騎手成本和用戶激勵開支，仍未實現全年正盈利。另一方面，2018年美團收購摩拜單車帶來較高的資產折舊和重組成本，加上可轉換可贖回優先股的公允價值變動等非經常性損益影響，2018年虧損顯著擴大。2018年美團經營性現金流凈額為-91.8億元，同比顯著惡化。

針對新業務帶來的虧損問題，美團2019年開始轉變發展思路，重新審視平台競爭優勢，戰略收縮與主業協同效益較小、虧損較大的業務，比如打造輕資產的美團打車聚合平台、關閉小象生鮮線下門店等，疊加共享單車折舊減少的影響。這使2019上半年虧損大幅收窄，經營現金流顯著增厚。

未來美團將持續深挖餐飲產業價值鏈，深化平台之間的業務協同，實現交叉銷售。盡管在外賣、酒店等核心業務板塊都面臨著行業龍頭的競爭，但美團仍然具備較大的競爭優勢。本地生活服務市場擁有足夠大的空間，未來行業格局穩定後市場競爭將趨於平緩，美團和競爭對手的盈利能力都將逐步提升。

聚焦"Food+Platform"，戰略收窄創新業務。2018年美團進行了新的一輪組織架構調整，形成"兩大平台、兩大事業群、兩大事業部"模式，明確基於LBS的服務定位和美團點評用戶平台的核心地位，指派對公司理解更深、善於調動資源的老人陳旭和陳亮、陳旭東管理獨立事業部，負責創新業務拓展，同時將到店、到家事業群交給新人管理，激發成熟業務的創新活力。

在深挖餐飲產業鏈剩餘價值的基礎上，利用平台高頻消費特性進行流量聚合與交叉銷售，轉動高速發展的飛輪。在各項業務中，到店酒旅業務已實現穩健盈利；快驢餐飲供應鏈增長潛力大，外賣業務規模效益持續凸顯，盈利可期；非餐外賣和出行/共享單車業務對於完善高頻生活服務平台具有重要戰略意義，短期內難以實現規模盈利。

外賣：核心流量入口，短期競爭加劇

外賣本身是一門人工成本佔比非常大的服務性行業，因此對人工成本極其敏感。由於動態成本佔比較大，固定成本佔比極小因此鮮有規模效應。基於此種觀點，許多人非常不看好外賣生意的長期盈利能力。外賣生意對人力成本極為敏感即使規模再大，都很難獲得超額收益。

外賣業務價值來自於兩部分：B端"人工對租金"替代價值，以及C端外賣小哥對消費者提供的便利。商家需要"外賣"來增加銷售渠道以及提高坪效，消費者需要外賣的便利，這是外賣商業模式成立的基礎。餐廳之所以使用"外賣"主要由於其提供了更多的客源渠道，而這部分渠道成本就是支付的抽佣。橫向對比散客"堂食"的渠道成本，其中最大的一項便是租金。我們由此得出一個大概的結論：租金在餐飲店營收中的佔比約為外賣抽佣比例的上限。此外，隨著中產階級的逐步龐大，對"便利"支付對價的人群將不斷增多，未來"便利對價"仍有不斷上行的空間。

外賣是一個高頻剛需的行業。伴隨壁壘越來越強，單均利潤也會逐步變厚。美團外賣作為外賣的組織者，在收取雙方費用扣除外賣小哥的工資後，剩下的存余就是利潤。在行業初期，為了保證沒有新進入者，以及生態的穩定，抽成和成本之間只能達成弱平衡，因此是個薄利的行業。伴隨競爭格局的穩定，運營壁壘以及雙邊網路的形成，平台的溢價能力將會越來越強，單均利潤也有望越來越厚。

店面租金與配送人工之間增速差異越大，說明這門生意可以留存的利潤越豐厚。長期來看因為店面的稀缺性大於人工的稀缺性，故租金的增速將明顯快於人工。時間周期越長，租金與人工漲幅差距越大，因此外賣是一門可以與時間做朋友的生意。假設經過多年運營後，我們對於餐館的抽成達到極限，提成比例的上限將是租金與服務員人工在餐館營收中的佔比。那麼我們可以得到一個很簡單的公式：美團外賣的利潤空間=消費者為便利支付的溢價+商家的租金-配送成本。將這一公式進一步簡化，為了留住消費者，防止新進入者的進入，我們將消費者抽成降為0。那麼美團外賣的利潤空間=店面租金-配送人工成本。如果店面租金長期增速快於配送人工成本的增速，外賣這門生意會越變越好。

美團外賣收入分為三部分：平台傭金、在線營銷服務費以及配送費。隨著規模增長和服務的完善，美團抽佣率提高，營銷服務收入增長，補貼產生的收入抵消減少，拉動外賣變現率快速提升。2019上半年餐飲外賣變現率為14.0%，同比提升1.0%。

強大、實乾的地推團隊是美團在"千團大戰"中脫穎而出的制勝關鍵。2011年底，出身阿里"中供鐵軍"的干嘉偉在阿里投資美團的契機下加入美團，對美團上萬人的地推團隊進行精細化管理，推行成本和效率領先的打法，從供給端切入，快速上線大量商戶資源，一年時間內美團市場規模從10%提升到18%。地推團隊前期積累的堂食商戶資源，也助力美團搭上了外賣行業高速發展的列車，領先餓了么一步，打造到店、外賣業務結合的本地生活服務平台。據艾瑞咨詢的統計，2018年在線生活服務商家達607萬家，美團活躍商家滲透率已達95%，具備領先優勢。

外賣平台抽取傭金主要分為兩種模式：平台配送和商家自行配送，目前美團平台負責配送的訂單量佔比約為70%。從行業整體情況來看，餓了么和美團都會根據經營品類和配送方式制定抽佣率。據統計，由餓了么平台負責配送的商戶抽佣率約為15%-25%，自行配送的商戶抽佣率為5%-8%；由美團負責配送的商戶抽佣率為15%-25%（商戶普遍反映約22%），商家自行配送的傭金率為5%-10%。2018上半年美團GMV/外賣營收/傭金同比增長96.95%/90.89%/87.02%，銷售規模快速增長的同時傭金率保持平穩，商家與平台共享增長紅利；2019上半年，美團GMV/外賣營收/傭金同比增長37.49%/47.52%/42.13%，抽佣率提高加重了商家經營負擔。

外賣平台收入以傭金為主，商家是平台間爭搶的重要資源。19年初餓了么宣布將2000家中小商家的費率下調3%，後續將優惠擴大至更多商戶；美團也對應發布了110億元的商戶扶持計劃，若全部投入傭金優惠，預計平台商家傭金率可下降約3%。

用戶需求多樣化，外賣成為本地生活服務平台入口

生活節奏加快和密集的人口分布推動了中國外賣行業的發展。據艾瑞咨詢預計，2019年我國食品消費市場在線率有望突破20%，食品消費電商市場規模有望達到22,430億元。對於消費者而言，外賣為一日三餐節省了出行和烹飪的時間成本，因此消費者願意為菜品和配送服務支付相應對價；隨著用戶需求的多樣化，非餐外賣等新零售服務的重要性逐漸凸顯，外賣行業競爭已經從流量紅利期步入本地生活服務全面數字化的下半場，通過餐飲外賣打造高頻流量入口、推動本地生活服務平台升級成為主流。

從市場格局來看，外賣市場高度集中，美團外賣2019一季度市佔率達63.4%，領先優勢持續擴大，但同時也受到餓了么與口碑整合後逐步發力帶來的挑戰。據艾媒咨詢的數據，餓了么在一二線城市的市場份額快速提升至47.4%；另一方面，新零售業務成為餓了么增長的新引擎，18年四季度餓了么新零售交易額環比增長32.2%，高於美團7.4%；2018年餓了么加速下沉100個三四線城市，在包括大理、順德在內的眾多城市實現市佔率過半。

據艾媒咨詢統計，2018三季度通過外賣APP/支付寶/微信小程序/微信第三方服務等入口進行外賣點單的用戶比例為60.2%/35.3%/26.2%/24.1%，開放多渠道入口成為外賣業務引流的關鍵所在。餓了么對接淘鮮達/天貓小店/大潤發等商家，在阿里生態協同引流下用戶實現快速增長，通過支付寶和淘寶入口產生的餓了么訂單佔比達到30%。美團外賣除獨立APP外，還通過美團APP/微信一級入口導流，用戶留存率和購買頻率保持穩定，用戶粘性隨平台使用時長增強。

為應對阿里88VIP會員帶來的沖擊，進一步挖掘高粘性用戶價值，美團在2018年下半年推出了付費會員，會員平均購買頻次是非會員的3倍以上；六月美團和騰訊視頻發布聯合會員，為平台新引流40萬付費會員。在會員福利持續豐富的吸引下，預計美團會員的購買頻次和月消費額將進一步提升。

騎手成本受季節性因素影響大，競爭壓力下仍將加大投入

由於消費者和商家都需要向美團支付配送費用（各商家不同，一般為每單5-8元），由美團負責配送的訂單變現率更高，但同時也需要平台承擔騎手成本。騎手成本可以隨外賣訂單量增長和平抑配送峰谷產生一定的規模效益，但外賣消費注重時效和質量，預計外賣行業的人力成本仍將維持較高水平。2019二季度騎手成本為92.7億元，成本費用率同比降低6%，主要為訂單密度增加攤薄單均配送成本，以及AI訂單調度系統優化路線演算法、提高配送效率的影響；二季度騎手成本費用率環比減少7%，是因為二季度天氣狀況好，騎手運力充足，騎手補貼相應減少。

從季節性因素來看，19二季度在騎手補貼減少的影響下，美團外賣調整後凈利潤首次轉正；下半年由於暑期外賣需求加大和冬季寒冷天氣將至，需要為騎手提供更高的補貼激勵，配送成本將相應增加。從市場格局來看，餓了么蜂鳥配送的即時配送市場份額更高，在餓了么的競爭壓力下，預計美團仍將持續完善騎手網路建設。2019二季度美團餐飲外賣毛利率達22.3%，創下歷史新高。預計未來美團外賣將實現二季度單季度穩健盈利，隨著規模效益提升，全年盈利可期。

依靠原有到店業務積累的線下運營能力及不斷深耕的技術與運營優勢，美團外賣的市場份額近年來不斷提升，目前領先對手明顯。2016/17/18年，美團外賣市佔率分別為35.4%/46.1%/58.6%，分別提升1.7/10.7/12.5pct。19二季度美團/餓了么（加餓了么星選）/其他外賣市佔率分別為65.1%/32.8%/2.1%，美團市場份額領先明顯。從營收口徑看美團佔比更高，達到了68.6%，而餓了么只有31.4%。

競爭格局與市場佔比呈現地域分化。美團外賣在低線城市（經濟不發達地區）具有明顯優勢，在一二線城市與餓了么佔比相若。外賣的網路效應具有較強的地域屬性，每一個城市佔比情況都差異較大。根據草根調研的情況，美團在一二線城市佔比約為58.6%，在三四線城市佔比約為80%。

目前競爭格局仍然較為激烈，以長周期視角來看競爭格局的緩和是一種必然。我認為外賣本身是一個"雙邊網路"效應較強的業務，平台需要同時集齊足夠的C端客群以及B端客群，因此競爭格局是趨向穩定，較難發生大規模變化。未來隨著市場的逐步飽和以及紅包投放效率的邊際下降（單位用戶激勵帶來的新增單量趨於下降），用戶激勵的投放規模有望趨於穩定（不再增加）直至下降。預期在經過充分博弈後，競爭格局會逐步緩和達成寡頭共謀。

⑧ 摩拜到底實行了什麼計劃，讓報廢自行車再度走進我們的生活呢

共享單車的興起，方便了廣大的市民，彌補了市民最後一公里的空白，但是共享單車的出現，也導致了這個城市出現各種亂停亂放的現象，而且，共享單車，畢竟不是市民自家的東西所以用起來絲毫不愛惜，這導致共享單車很容易就遭到損壞，這損壞的自行車不僅影響了市容，同時也造成了大量的浪費和污染。不過摩拜單車實施了廢舊車輛置換計劃，實現資源再利用的計劃，不僅凈化了城市道路管理，同時也讓摩拜公司這家企業起死回生。

幸好摩拜找到了一條新的出路，如今雖然沒有之前那麼火爆，但是這樣靠著創意和環保走下去的企業，終究有爆發的一天。

⑨ 市場營銷策劃模板

競爭品

指的是在同一市場、價格、品牌影響、產品與服務，存在相似這一系列特徵，進而雙方間展開的這種正面競爭，以各自爭奪對方的目標市場和客戶。

如手機行業中的蘋果與華為，就是競品關系。又如汽車行業的賓士與寶馬。

競爭在所難免也並非不可扭轉（特別是現在的同質化競爭中）。但只要你能及時看清市場變化，而後採取有利、有效的應對策略，競爭反而會給你一種向上的力量，如尋找品類的差異定位、細分的切入機會、品牌的定位等等，通過你的這一「反擊」措施，反倒能讓你贏得更多更大的勝利。

本文研究/分析/產生來源（外部公開資料+得道營銷專家團隊）：

·《2018消費升級大數據報告》；

·《快消品-市場營銷策劃》；

·《品牌營銷與市場定位》；

·《消費升級，企業如何保持高效增長》；

·《消費心理行為》

⑩ 蘋果手機和摩拜單車上市，分別採用的是什麼新產品上市策略，為什麼這樣做

蘋果手機：未曾營銷先造勢：往往越是未知的東西即將到來，人們便越是想迫切地知道真相。「好奇害死貓」說的就是這種人的天性，而企業利用好人們這種圍觀和看熱鬧的心態，就能讓你即使用低成本也能做好宣傳。

在蘋果迷們盼望蘋果手機面世的長達一年多時間里，網上討論不斷，甚至有人自稱搞到了蘋果手機的設計方案。但直到發布當日，人們最終看到iPhone的真實面目，幾乎所有人都猜中了它叫iPhone，但幾乎所有人都沒有猜中他的造型，更為他的各種性能驚嘆。

摩拜單車：摩拜的CEO（胡瑋煒）本身是記者出身，她更偏向於利用媒體做公關、講故事。而ofo的CEO（戴威），他是個騎行愛好者，所以可能更注重體驗。

摩拜相對來說產品的體驗沒有ofo好，所以如果產品本身沒有明顯優勢的話，可以通過公關，將用戶的注意力從產品轉移至CEO和企業；

如果產品性能的優勢比較明顯，直接投廣告也無妨。加上摩拜單車具有媒體屬性，可以選擇以公關為主的營銷方式，降低營銷成本，類似口碑傳播；如果沒有媒體屬性，那就砸錢努力做廣告吧。

(10)摩拜目標市場營銷擴展閱讀：

營銷重點：

誠實守信的原則：

誠實守信又是基本層的道德要求的最基礎部分，它是企業經商道德的最重要的品德標准，是其它標準的基礎。在我國傳統經商實踐中，它被奉為至上的律條。

誠實守信當今仍應是企業市場營銷活動中把握道德界限的重要基礎規則，具體地應當包括產品質量上的誠實，不假冒；廣告中要誠實相告；價格上明碼實價，叟童無欺；交易中履行合同責任，信守承諾，以及市場調查數據真實等等許多方面。