可口可樂市場營銷失敗

A. 分析可口可樂公司改動配方案失敗的原因

上世紀八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場銷量被曾經遠遠甩在後面的百事可樂超越。而且另一種含糖可樂健怡可樂的市場份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂市場地位。經過消費者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因於對手採用了更甜的配方。 1985年可口可樂公司終於痛下決心，仿效競爭對手，更改這個「錯誤」，推出配方更甜的新可樂，並在隨後幾天停止傳統可口可樂的生產，以防兩種產品的自相殘殺。誰曾想，這一行為卻激怒了買不到傳統可口可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產品，遭到消費者一致抵制。可口可樂公司不得不改弦更張，恢復原來產品的生產。 事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經過上萬次的各類消費者測試，然後才依據有理有據的測試結果，推出以為可以迎合消費者口味的新可樂。然而種種科學測試，卻單單忽視了消費者對於可口可樂公眾認知的調查和分析。成立於世紀早期的可口可樂某種程度上已成為美國的象徵，是美國人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產傳統可口可樂，如同冒然切斷某種精神依託，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。 雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，然而最終的結局卻是極富喜劇色彩的。傳統可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意識到傳統可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。消費者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事後有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營銷事件！

B. 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(2)可口可樂市場營銷失敗擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

C. 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

D. 可口可樂銷售業績下滑，消減品牌是不是自救的最好辦法

如今因為受到疫情影響，可以說絕大多數的行業真的是遭受到了重創。可口可樂作為飲料界的巨頭也是首當其沖的銷量出現了大幅度的下降，所以也要對於公司的未來發展做出新的調整。而這一次對旗下的品牌削減一大部分，就目前來說這是自救的最好方法。

而可口可樂的這個做法明顯就是大幅度的降低了成本，而且也能讓消費者擁有選擇的餘地，也讓公司能夠有更多的精力去投入到那一些老品牌的生產研究中。而且除了削減品牌之外，可口可樂還進行了裁員，不過是採取員工自願的方式。願意離職的員工可以拿到遣散費，就此來說這也是一個對未來轉型目前來說最好的自救方案了。

E. 可口可樂市場調查案例失敗的原因

a.口味測試具有局限性，研究主題過窄，只重視口味的調研，忽略了品牌核心
b.競爭過於被動，傾聽市場聲音不夠充分（只聽取了部分人的意見），導致調查結果的片面，從而不得人心

F. 有沒有市場調研成功或失敗的著名案例

百事以口味取勝。

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：

一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」。

二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

市場調研簡介：

市場調研（market research）是一種把消費者及公共部門和市場聯系起來的特定活動一一這些信息用以識別和界定市場營銷機會和問題，產生、改進和評價營銷活動，監控營銷績效，增進對營銷過程的理解。市場調研實際上是一項尋求市場與企業之間「共諧」的過程。

市場調研猶如婚前健康檢查，如果忽略它，就可能產生不健康的嬰兒，到那時再一擲千金搞銷售，又能起多大作用？因為市場營銷的觀念意味著消費者的需求應該予以滿足，所以公司內部人士一定要聆聽消費者的呼聲，通過市場調研，「傾聽」消費者的聲音。當然，營銷調研信息也包括除消費者之外的其他實體的信息。

G. 可口可樂中國營銷策略劣勢~盡量詳細點~！！急用！

之前，可口可樂發生過以新產品完全取代經典可樂的重大營銷失誤。

而我對可口可樂和版百事的觀點就權是：可口可樂更甜。喝了之後會覺得更渴。

而且，現在的明星效應很嚴重，百事的明星團隊更加龐大，不管是在海外，還是國內，都遠超可口可樂。所以在品牌的國際化（消費者心目中更加時髦的）上，可口可樂競爭不過百事。

補充一下，如果你覺得有用的話，

可口可樂的經典可樂被代替事件，
在美國引起了相當大的負面反應，
他放棄了原始的可樂配方，想用「新可樂」來代替。
可是，可口可樂對於美國民眾而言，其意義已不是他口味本身，對許多美國人而言，可口可樂這個品牌已經象棒球一樣的成為了美國的一種習俗了。

所以，在美國產生了相當大的抗議聲明。

Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!

H. 1985年可口可樂新配方飲料的失敗，市場調查到底哪裡出現了錯誤

1985年可口可樂新配方飲料的失敗，市場調查到底哪裡出現了錯誤？現在市場上的飲料也是五花八門，真假難辨，可口可樂公司推出了全新的品牌，人們難以選擇，總是喜歡老品味，老品牌，如果要推薦新款上市，先要大力做好宣傳廣告，再次證明是真正可口可樂公司的品牌讓廣大消費者公認了，才能打開市場營銷。

I. 「非常可樂」曾經讓可口可樂犯愁的國產可樂第一品牌，因何敗北

非常可樂的失敗，主要在於自身沒有核心的競爭力，市場被可口可樂霸佔，本身營銷出了問題。這三方面的原因使非常可樂沒有贏得最終的勝利，而是在這種大的競爭中消亡、泯滅、失敗。第3個方面的原因是非常可樂的營銷策略是失敗的。
非常可樂最終的失敗的地方就是在於他沒有一個非常好的營銷方案，可口可樂之所以能夠成功就是他的營銷非常厲害。營銷是一個非常重要的宣傳手段，一個產品再好，但是沒有一個好的營銷，也是不可能夠被市場所接受，被消費者所認可的。所以可口可樂成功了，非常可樂失敗了。

J. 新可樂失敗的原因有哪些

新可口可樂失敗的
原因

「
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸
」
，就如托爾
斯泰在其巨著《安娜
·
卡列尼娜》中提到的一樣，對於企業來說，成
功的產品都有相似之處，失敗的產品各有各的缺陷。

市場中不乏因一款新產品推出而博得市場厚愛，自此奠定江湖地
位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠多於喝慶功酒的公
司。有數據表明，新產品的失敗率在
40
％到
90
％之間，視品類不同
而有所不同。有些品類高達
90%
，情況較好的新品失敗率也在
40%
以上，而且多年以來這個數字沒有太大改觀。除此之外，
47%
的市場
先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半
可能，是那些推出新品類公司的結局。

明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業家基本的魄力。那麼怎樣
盡量避免成為這不幸的一半呢？一項關於產品失敗原因的調查顯示，
市場分析不足占產品失敗原因的
32%
；產品設計缺失導致的失敗占
26%
；成本超出預估成為產品失敗的第三大殺手，占選票的
16%
；
另外
8%
認為是競爭者反應太強烈而導致的失敗。其它原因還包括時
效不對、自己的行銷努力不足等。

前車之覆，後車之鑒。本文將結合典型案例展開闡述。

產品突變引發消費者抗拒

上世紀八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場
銷量被曾經遠遠甩在後面的百事可樂超越。
而且另一種含糖可樂健怡
可樂的市場份額也不斷攀升，
直接危脅可口可樂市場地位。
經過消費
者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因於對手採用了更甜的配方。

1985
年可口可樂公司終於痛下決心，
仿效競爭對手，
更改這個
「
錯誤
」
，
推出配方更甜的新可樂，
並在隨後幾天停止傳統可口可樂的生產，
以
防兩種產品的自相殘殺。
誰曾想，
這一行為卻激怒了買不到傳統可口
可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產品，遭到消費者一
致抵制。可口可樂公司不得不改弦更張，恢復原來產品的生產。

事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經過上萬次的各類消費
者測試，
然後才依據有理有據的測試結果，
推出以為可以迎合消費者
口味的新可樂。
然而種種科學測試，
卻單單忽視了消費者對於可口可
樂公眾認知的調查和分析。
成立於世紀早期的可口可樂某種程度上已
成為美國的象徵，
是美國人民日常生活中的一部分，
如同空氣那樣不
易察覺卻又不可缺少。
單單因迎合口味而斷然停止生產傳統可口可樂，
如同冒然切斷某種精神依託，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。

雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，
然而最終的結局卻是極富喜
劇色彩的。傳統可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意
識到傳統可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。
消費者與可
口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。
難怪事後有人懷疑這是可口
可樂公司蓄意策劃的營銷事件！

然而並非所有的公司都如可口可樂那般幸運。
麥當勞也曾於上世紀推
出一款招牌漢堡，
聲稱是專門針對成年人口味而打造和設計的，
這款
漢堡與兒童無關。然而，麥當勞給消費者的聯想就是歡樂和家庭，這
種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當勞一貫標榜的形象定位有出入。
而
且區分大人小孩的新產品增加了消費者選擇的難度和復雜性，
有悖於
麥當勞便捷的宗旨。
結果花費麥當勞大量心思研製並寄以重望的招牌
漢堡未能成為招牌，黯然收場。

其實麥當勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過大量消費者調查，
在得到人們肯定答案後才做出決定的。
然而理性的數據未能替代消費
者對麥當勞的感性認知，消費者拒絕行為改變！

哈佛商學院市場營銷學副教授約翰
.
古維爾（
John T.Gourville
）
認為消費者改變行為是需要代價的。
公司在推出新產品時往往只考慮
了經濟上的轉換成本，
而忽視了這種消費者心理轉換成本。
古維爾教
授的研究顯示，
消費者通常會將傳統產品的優點放大三倍，
而開發者
會將新產品的功效誇大三倍。
這就意味著兩者對市場的期待落差實際
有九倍之巨。
如果公司不能很好正視兩者認知差距，
而自說自話依照
有利於自己的
「
市場分析
推出新產品，忽略傳統產品對消費者行為的
影響，必然增加新品失敗的危險。