品牌營銷的kpi怎麼定

⑴ KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

⑵ 如何設定銷售人員的KPI績效考核指標

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的 也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。 與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。 再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。 一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。 與市場表現掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。 從單一指標向多個指標發展 現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。 從靜態指標向動態指標發展 現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。 對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。 從指標向指引發展 一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

⑶ 營銷型企業KPI怎麼做

可以從以下幾個指標著手：銷售凈額（考核期內全部銷售總額）、銷售量、營銷計劃達成率（實際銷售額/計劃銷售額）、實際回款率（當月實際回款額/當月計劃應收賬款）、壞賬率（壞賬損失/主營業務收入）、新品銷售收入佔比等等

⑷ 銷售中的kpi考核什麼意思舉個例子說明下！

KPI考核，Key Performance Indicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。

KPI是衡量單位戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經營活動和內部業務流程，以保證單位戰略在單位經營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

舉個例子：

原來績效獎金是100，任務完成1000後給與員工，現在我現在打算讓任務額度提升到2000，那麼公司是不是多賺了一千（經營成本暫且不考慮先），那麼這多賺的一千塊，我願意給多少給員工？這就是績效總投入，實際情況要根據公司的狀態來核算，但是原理不變！

(4)品牌營銷的kpi怎麼定擴展閱讀

一、基本思路

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

1、根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

2、根據崗位的職責標准，定義成功的關鍵因素。

3、確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

4、關鍵績效指標的分解。

二、靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。

實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

⑸ 如何確定企業的關鍵績效考核指標 kpi

關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是「魚骨圖」分析法，其主要步驟包括：
1．確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2．確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
例如，如果將公司的戰略目標定位於世界領先企業，那麼，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位於市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處於世界領先地位：市場形象、營銷網路和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著「市場份額」展開。
由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：
1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）
2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）
3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）
4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）
5．合同錯誤率降低率
除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。
需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入「營銷系統人均毛利」指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。

⑹ 網路營銷的KPI怎麼定

你好，很高興回答你的問題，一下答案是根據自身經驗來的，希望對你有用。

1、成交金額/筆數；
2、准客戶數（有需求及聯系方式）；
3、工作量（包括客戶流量及員工工作量）；
4、行政考核。

簡單實用，希望對你有用！

⑺ 營銷KPI數據評估的五個方法

1.建立假想

每種科學方法都始於一個很好的假設，在設計、製作和測試一個營銷活動之前，營銷人應該知道，他們需要知道什麼。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的商業價值，也應該十分具體、可測量且可行。提出問題之後，就可以大膽假想，並在營銷活動中進行測試。

2.利用控制模式

所有的營銷工作都應該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結果量化。控制模式實際上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現當大爆炸理論遇上大數據什麼情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然後停止給他們發消息，藉此創建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應上有什麼不同。

3.利用統計來核實理論

統計可以幫助營銷人核實結果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數據，這樣統計才具有價值。當然，數據如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的准則造成很大的阻礙，因為太多的數據會帶來噪音。

4.重復測試

為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結果，必須要反復測試。一次營銷活動會產生一個結果，但這個結果要經得起重復試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變數都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

5.採用對的技術

營銷人要採用對的技術工具和方法，從大數據中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態。好的工具可以分解和分析測試結果，從中得出洞察。

關於營銷KPI數據評估的五個方法，環球青藤小編今天就和您分享到這里了。如果您對互聯網營銷有濃厚的興趣，希望這篇文章可以為您提供幫助。如果您還想了解更多關於廣告營銷文案寫作、文案優化的方法及素材等內容，可以點擊本站的其他文章進行學習。

⑻ 如何設定KPI

設定KPI必須遵循SMART原則

S代表Speific，意思是具體的，是指績效指標是符合特定的工作目標，並且在細化時要隨情境變化莫測而變化。
M代表Measurable，意思是可度量的，是指績效指標是可以被衡量的，數據和信息是可以獲得的。
A代表Attainable，意思是可實現的，是指績效指標是可以實現的，避免設定過高或過低的目標。
R代表Realistic，意思是現實的，是指績效目標是可以證明和看得到的，而不是假設的。
T代表Time-bound，意思是有時限的，是指績效指標的完成有一定期限。

三、 設定KPI的步驟

第一， 確定工作產出

工作產出是設定KPI的基礎，主要界定團隊或個體的工作結果是什麼。通常以客戶為導向來廟宇工作產出是一種適宜的方法。無論工作產出的對象是企業內部還是企業外部都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發。這里尤其強調內部客戶的概念，也就是把企業內部不同部門或個人之間工作產出的相互聯系當作客戶關系。設定工作產出時提出以下問題：
*被評估對象面對的內外客戶分別有哪些？
*他向這些客戶提供什麼？
*客戶所需得到的產品和服務是什麼樣的？
*這些工作產出在此人的工作中各占的比重如何？

第二，建立評價指標

在確定工作產出之後，我們需要確定分別從什麼角度去衡量這些工作產出，從哪些方面評價這些工作產出。
一般地KPI主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。下表中列出了KPI的類型、從哪裡可以獲得這些信息：

指標類型
舉 例
證據來源

數量
產量
銷售額
利潤
業績記錄
財務數據

質量
破損率
獨特性
准確性
生產記錄
上級評價
客戶評價

成本
單位產品的成本
投資回報率
財務數據

時限
及時性
到市場時間
供貨周期
上級評估
客戶評價

第三， 設定評價標准

標准一般來說就是指各指標上分別應該達到什麼水平，也就是要求被評估者做得怎樣，完成多少的問題。下表中給出了一些實例：

工作產出
指標類型
具體指標
績效標准

銷售利潤
數量
年銷售額
稅前利潤率
年銷售額在20萬到25萬
稅前利潤率18%-22%

新產品設計
質量
上級評價：

創新性
體現公司形象

客戶評價

性價比
相對競爭對手產品的偏好程度
獨特性
耐用性
上級評價：

至少有3種產品與競爭對手不同
使用高質量的材料，恰當的顏色和樣式代表和提升公司形象
客戶評價

產品的價值超過了它的價格
在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發現選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高
反映與他們見過的同類產品是不同的
產品使用的時間足夠長

時間
預定的時間表
能在所定期限前提供新產品的樣品

銷售費用
成本
實際費用與預算的變化
實際費用與預算相差5%以內

第四， 審核KPI

審核KPI主要從以下幾個方面進行：
*工作產出是否為最終產品？
*KPI是否可以證明和觀察的？
*多個評價者對同一績效指標進行評價結果是否能取得一致？
*這些指標的總和是否可解釋被評估者80%以上的工作目標？
*是否從客戶角度來界定KPI？
*跟蹤和監控這些KPI是否可以操作？
*是否留下有超越標準的空間？
經過以上四步，我們就可以得能夠衡量和驗證的KPI。這樣我們採取措施對績效表現進行跟蹤和記錄，就可以得到被評估對象在這些績效指標上的表現，大家有興趣的可以在自己的企業進行操作，績效評估的難題是不是就此解開了呢？

⑼ KPI怎麼設置

KPI就是通過幾個關鍵指標，來衡量工作結果的好壞簡單，粗暴，但也很有用。簡單說就是老闆預先和你約定好幾個目標值，以月／季度／年為統計周期，當你每個周期結束後，復盤你這幾個指標完成情況。沒達成目標值，就扣績效獎金；達成了目標值，就加績效獎金。

KPI設置主要著重於3個方面的重點：

1、用AARRR模型梳理你的用戶生命周期；

2、整理每個崗位的工作內容和職責；

3、知己知彼，看看行業怎麼設定（參考招聘啟事）。

用戶運營KPI設置流程：

KPI規劃：規劃要來源於業務邏輯，我們業務的核心，是與用戶相關工作。用戶運營指標庫：關鍵工作關鍵節點的數據評估指標；崗位工作內容：各崗位在用戶運營中的角色指標分配：將指標庫指標按崗位職責相關度分配。

AARRR模型將用戶劃分為5個階段：吸粉、活躍、留存、收入、裂變。

其中活躍和留存由於性質比較接近可以統歸於1個部分，因此基於AARRR模型，可以將用戶運營KPI分為以下四類指標：

用戶引流指標：獲取新用戶的規模、效率；

用戶活躍／留存指標：在某一段時間內，新用戶與品牌產生持續互動或購買行為的評估；

用戶收入指標：在某一段時間內，用戶為品牌貢獻的收入；

用戶裂變指標：用戶通過自有關系網，將品牌傳播給親朋好友的效率、數量或金額。

用戶生命周期分為：活躍、沉默、沉睡、流失、死亡。

其中活躍到沉睡實際上AARRR模型已經包括，我們能從生命周期中得到的KPI指標就是流失類指標。

流失預警：統計時間內有多少用戶滿足了預流失用戶的定義標准；

流失指標：統計時間內有多少用戶流失；

流失挽回指標：統計時間內有多少流失用戶再次與品牌發生互動或購買。

(9)品牌營銷的kpi怎麼定擴展閱讀：

關鍵績效指標通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理－－「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80／20」的規律，即20％的骨幹人員創造企業80％的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的。

因此，必須抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

⑽ 怎麼制定品牌績效考核指標KPI

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析
。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估
，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。
第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析
。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估
，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。