① 市場營銷策劃主要做什麼工作
1、銷售市場，弄清楚銷售目標的區域、特徵、年齡組合、職業、文化背景、資金實力狀況、偏好、購買選 擇；如果是服務行業的策劃，還需要了解銷售目標的活動范圍、經常能接觸到的媒體等等。
2、產品市場，弄清楚競爭對手的優缺點、銷售范圍、針對的目標消費市場、推廣渠道、推廣費用等等。
1、向公司高層匯報市場情況，提出合理的生產、銷售、推廣、服務等建議。
2、收集售後信息，消費者對於價格、便利、服務等的信息回饋。
3、指導銷售、服務等部門下一步工作的方向及重點解決問題。
4、向生產部門提出合理的改進意見，在一定程度上需要領先同類產品。
5、結合
生產成本
，對公司決策部門提出產品如何創新的建議及意見。
1、在國內或國外較先進地區進行階段性考察，主要是吸收先進經驗，主要考慮的是如何
達到區域領先。
2、大量閱讀行業相關資料，結合自身環境及自身產品特質，反復推敲及總結經驗。現在，中國內地策劃類別主要是房地產策劃、廣告策劃、營銷策劃、企業策劃等。
在行業細分中，其具體的工作內容略有不同，但以上所說的你能融會貫通，基本能應付策劃工作初級或中級階段的要求。
1、確定營銷目標與目的
2、政策與宏觀分析
3、市場（消費者）調查分析
4、競爭對手調查分析
5、制定營銷政策與方針
6、銷售政策與策略
7、產品定價
8、服務策略
9、廣告策略
10、公關策略
11、媒體策略
12、成本預算
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② 紅旗的紅館是直營的還是代理商
代理商。目前在建的十餘家紅旗品牌城市展廳有望在各大城市亮相，紅旗展廳被稱為「紅館」。據消息人士透露，紅旗展廳的建店標准超過奧迪，
從展廳設計、建設材料，到選地及銷售人員培訓，全部由一汽集團進行標准化管理。先期紅旗品牌以城市展廳示人，並不具備銷售、維修、保養等功能，目前只有一
汽轎車品牌的經銷商才能入駐「紅館」。由於紅旗市場前景並不明朗，在紅旗展廳的建店補助上，一汽集團的出資將會在50%以上。分析認為，由於歐朗慘敗以及奔騰每況愈下，紅旗成為一汽集團不能輸的「最後底牌」。但是在沒有任何市場運營經驗的情況下，紅旗依靠政府采購能走多遠，尚難以預料。依託「紅館」提升品牌「只能用『焉知禍福』來形容投資紅館的心境。」一位紅旗品牌創建人向《每日經濟新聞》記者坦言，「不知道政府采購的規模有多大，不知道紅旗的產量與產能准備如何，甚至不知道一汽集團對於紅旗品牌具體的盈利規劃，一場紅旗品牌的招募就這樣開始了。」從投資人的角度來看，紅旗品牌是長線投資規劃。上述紅旗品牌創建人告訴記者，與其他公務車不同，紅旗的品牌效應一定會在未來得以顯現。
因此，在一汽轎車現有經銷商中，對於「紅館」代理的招募要求極為嚴苛。上述十餘家經銷商基本處於一線城市和省會城市，而且分布均衡。以北京為例，兩家「紅館」分別選址金寶街和國貿商圈，與超豪華車和奢侈品店面毗鄰，拉升品牌的意味明顯。「紅旗品牌對於投資者也是一個考驗。」另一位紅館代理商向記者表示，紅旗不可能完全依靠政府采購維持生存，就算依靠政府采購，在這一市場的開拓也很具挑戰。按照一汽集團規劃，紅旗投放之後，以「紅館」形象傳遞品牌，依託奔騰銷售網路進行售後服務。在2014年~2015年，紅旗銷量達到既定規模之後，紅旗品牌再單獨建設4S店。按照經銷商預期，在完成首輪政府采購之後，政府渠道購車可以維持在紅旗品牌銷量的30%左右，其他70%必須由經銷商自己消化。由於紅旗品牌的特殊性，一般的營銷手段並不適合紅旗銷售。上述消息人士告訴記者，一汽集團對於紅旗品牌的長期預期是復制甚至超越奧迪。在短期政府采購完成後，經銷商可以輻射周邊地區，因為「紅館」數量少，銷售不分區，經銷商可以拓展所有的區域市場。據悉，在價格方面，紅旗H7產品定位分為公務版與民用版，公務版的起售價為30萬元，而售價更低的民用版將在今年5月底正式上市。目前，公務版紅旗H7已經陸續到店，只接受政府部門預約看車，新車分別有2.0T、2.5L、3.0L三個版本，價格為30萬元起。
一汽集團希望紅旗面市初期能憑借高端公務車形成的品牌附加效應，再加上一定的性價比優勢進攻C級車市場。有消息稱，公務版紅旗造勢成功後，紅旗品牌將推出低配版H7，預計售價為25萬~45萬元，新車大約在今年5月底上市。紅旗欲借力公車效應先開拓公務車市場，後逐步向公眾市場投放的戰略，紅旗品牌正在按部就班地實施。經過近一年的政府公關准備，目前紅旗H7已經通過直銷方式，率先進入政府采購。今年2月份，一汽集團接到吉林省的第一批紅旗H7車型訂單，總共13輛，它們將作為吉林省省部級領導的公務用車。除此外，目前全國十餘個省市自治區及直轄市，以及中央眾多部委已開始大批量采購紅旗H7。最新數據顯示，目前紅旗H7交付給用戶的數量已達500輛。按照產品規劃，一汽近期做好紅旗品牌高級車系列，未來擇機向寬系列、全覆蓋發展。2013年至2015年，一汽將繼續加大紅旗品牌的研發投入力度，研發投入將超過105億元。一汽集團相關負責人向《每日經濟新聞》記者介紹，紅旗將嚴格按照高端車的生命周期規律進行產品的換型換代工作，具體規劃為「4年小換型、7年大換型、14年平台換代」。
此外，紅旗品牌未來還將開發高級公務車、禮賓車、旗艦車、麵包車和SUV等車型。在節能與新能源汽車方面，以H高檔車平台為搭載，利用成熟的混合動力汽車構型，突破混合動力技術，加快H高檔平台混合動力車型的商品化開發。為
了能讓奧迪的公車經驗重現在紅旗身上，一汽集團特意將原一汽大眾奧迪銷售事業部執行副總經理張曉軍調入一汽轎車銷售公司擔任總經理。有一汽內部人士向記者
透露，按照規劃，「紅館」將在每個省會城市逐步建成，宣傳紅旗文化，進而借公車和歷史感的雙重效應讓私人用戶接受新紅旗。但是，中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長董揚表示：「全國公車采購數量僅占汽車銷售總量的2%，而且各地政府不可能只採購一個品牌的自主車型，所以公車采購對自主品牌汽車的利好作用有限。」目前除了一汽之外，上汽、東風、北汽、廣汽、長安等各大車企都在抓緊搶奪公務車采購市場，希望借公車效應拉動品牌的私車銷售。這將原本容量不大的市場變成了競爭激烈的「紅海」。歐朗的前車之鑒在紅旗即將亮相市場的同時，一汽其餘的自主品牌車型正經歷不同程度的挫折。日前，《每日經濟新聞》記者走訪北京地區一汽轎車經銷商時發現，只有極個別的店面還有歐朗品牌在售，絕大部分店面已經難尋歐朗蹤跡。「此前由於奔騰B50(配置 圖庫 口碑 論壇)市場表現上佳，廠商規定，經銷商預訂B50的同時必須『搭售』歐朗車型。
但在進入2013年以後，廠商也逐漸淡化這一要求了。」一位一汽奔騰經銷商向記者表示。更為致命的是，迄今為止，在北京市場，消費者接受程度最高的奔騰B50車型，仍然沒有符合京V排放標準的車型到店，到店時間也沒有具體規劃。對於一汽轎車經銷商而言，已經習慣了冷清的店面。上述經銷商向記者表示，奔騰的問題在於受眾過窄，消費者集中在40歲以上，而且都是純家用消費者。借歐朗上市，一汽集團希望改善這一局面，然而事與願違。「歐朗在產品定位、受眾、價格體系、後續產品研發都沒有準備好的情況下匆忙上馬，註定了今天的結局。」一位熟悉一汽集團自主品牌的分析人士向記者介紹。顯然，紅旗品牌目前也面臨歐朗曾遇到的問題。分析人士指出，僅為公務車采購推出產品，將使紅旗品牌曲高和寡，受眾人群更為狹窄。如果銷量上不去，期待紅旗來改變一汽集團自主品牌行業地位的計劃似乎遙不可及。
在展覽展示行業中，數字化和交互性成為了新的趨勢，新穎的感官效果為人們帶來全新的沖擊，為了達到展覽展示的有效效率，數字交互展覽展示決定了展覽展示的最終效果和最終目的。
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③ 2010中國十大營銷策劃家都是哪些人啊
1.北京天創營來銷管理策劃機構自 楊健
2.北京雄鷹品牌策劃公司 張紅鷹
3.葉茂中營銷策劃機構 葉茂中
4.深圳採納營銷策劃公司 朱玉童
5.上海力達咨詢公司 力達
6.天津佳禾品牌策劃公司 王紅旗
7.北京泰斗營銷管理咨詢有限公司 張北斗
8.南京思卓營銷咨詢有限公司 劉彬
9.上海宏豐管理咨詢公司 葉洪峰
10.山東海泰咨詢機構 李泰
④ 市場營銷戰略策劃的內容有哪些
一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
（1）營銷情報與調研
（2）預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
（1）分析宏觀環境的需要和趨勢
（2）對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）
3、分析消費者市場和購買行為
（1）消費者購買行為模式
（2）影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）
（3）購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）
4、分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）
5、分析行業與競爭者
（1）識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）
（2）辨別競爭對手的戰略
（3）判定競爭者的目標
（4）評估競爭者的優勢與劣勢
（5）評估競爭者的反應模式
（6）選擇競爭者以便進攻和迴避
（7）在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
（1）確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；
（2）目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
（1）產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
（2）開發定位戰略——推出多少差異，
推出那種差異
（3）傳播公司的定位
2、開發新產品
（1）新產品開發的挑戰，包括外部環境分析（機會與威脅分析）
（2）有效的組織安排，架構設計
（3）管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
（1）產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
（2）產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
（1）市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
（2）市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
（3）市場追隨者戰略
（4）市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
（1）關於是否進入國際市場的決策
（2）關於進入哪些市場的決策
（3）關於如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
（4）關於營銷方案的決策（4P）
三、營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
（1）產品線組合決策
（2）產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
⑤ 求一篇市場營銷的策劃案、不限公司、因參加4月中旬的市場營銷技能大賽須寫一篇公司的營銷策劃、謝謝了
不知道怎麼寫為何去參賽，不知道怎麼寫，那麼別人給你的方案你怎麼知道是優還是劣？
是很忙，並非針對你，答案是給所有人看的。別人沒有滿足你的需求你就立刻失態了嗎？你這么無理誰會願意幫你呢？
⑥ 我要寫紅旗連鎖超市在成都的營銷策劃，我應該從哪方面下手啊謝謝！
多門店，業態比較怪異，靠數量取勝噻。
⑦ 市場營銷方案怎麼寫
一、銷售目標： 信息傳播最大化 媒體覆蓋最大化 經濟效益最大化
二、銷售策略： 我們把目標市場定為珠江三角洲地區，深圳本地和港澳地區為第二市場，而外省遊客主要在春節期間出現，靠本地宣傳提高來訪量。
我們應當採取以下策略進行銷售：
1、確定目標市場並劃分主要的區域，根據不同的時期、不同的人群對兵馬俑產生吸引的不同角度，採用平面宣傳、文化挖掘、巡迴展示等方式，進行市場營銷。
2、藉助兵馬俑對香港市場的特殊吸引（特別是香港人、學生對中國古文化的嚮往），選擇一至兩家旅行社，通過合適的合作方式（讓對方進行宣傳和推廣），打開香港市場。或採用合適的宣傳方式（和媒體合作），打開香港市場。
3、細分市場，根據每塊市場的特點和不同節令特點，區分營銷、宣傳受眾的不同需求，採用不同的方法、相應的宣傳策略，進行宣傳和營銷。
4、在價格方面，提高價格雖然能提高利潤，但也可能因此減少客流，我們可以在穩定原價格的基礎上，採用提高入園人數來提高收入，同時可通過讓利等方式藉助中間商的宣傳拉動，達到市場覆蓋最大化。
三、市場分析：
1、 市場選定：珠江三角洲，廣州，深圳，香港 。
2、 市場評估：珠江三角洲：營業額546萬， 廣州：營業額1049萬， 深圳：營業額664萬，
註：A以上數據來自02年總入園人數106萬人，營業額9555.3萬元人民幣。 的基礎，有效細分的要求； B歷史數據並沒有香港市場，習慣將其和深圳市場劃歸一起。在這里將香港市場單另列出，是考慮到兵馬俑在香港市場可能產生較好高效應，所以進行針對性的市場開拓。
3、 現狀分析： 廣州： ◆客源總量： 人口810萬人，港澳僑胞135萬人 ◆人均收入： 1.6萬元。年人均消費1.14萬元 ◆市場特點： 團隊組團分為散客，企業團體、地接團三大塊。
⑧ 求論文。題目 給中國汽車提建議，如何創建我們民族的優秀汽車品牌
但凡中國人，幾乎沒有不知道一個牌子的，那就是「紅旗」，它已經遠遠超過了一個轎車品牌的含義。1958年的中國一汽，一個月時間就打造出了第一輛紅旗高級轎車，而紅旗轎車在國慶10周年閱兵儀式上的出現，更使它具有了「中國第一車」的美譽。然而，歷經歷史風塵，如今的紅旗已經不復當年的氣概。 據報道，從2008年5月底開始，紅旗品牌決策權將從一汽集團移至上市公司一汽轎車，決策權的下放將使紅旗品牌能更加靈活地應對市場，並獲得更多的上市公司資源。 從計劃經濟時代的紅極一時，到上世紀八九十年代的束之高閣，再到最近幾年的重出江湖，紅旗轎車品牌可謂歷盡滄桑。而今雖然走上市場經濟的歷史舞台，但是表現卻並不盡如人意。在權威機構進行的「2007年中國最有價值品牌」評比中，紅旗品牌價值高達60.67億元，然而與品牌價值極為不相匹配的是產品在市場上的表現：2007年7月成立的一汽紅旗銷售公司運營不到一年虧損了4995萬元！ 一汽轎車紅旗事業部部長郭先生認為：「紅旗的商品力、營銷力和文化力都要打造好，而根本是要打造一個可持續發展的產品平台，豐富產品系列，不能只有HQ3一款。」對於紅旗品牌的突圍來說，紅旗的產品系列化不可或缺，但是擺在紅旗面前的根本問題是產品問題嗎？即使產品系列豐富了，但是消費者購買的理由又在哪裡呢？品位？差異化？文化內涵？身份象徵？這些高端汽車品牌的象徵元素，對於品牌明顯老化的紅旗來說似乎都不具備。在筆者看來，紅旗品牌的突圍，必須著力塑造紅旗新形象，全面推進「新紅旗運動」。 這里所說的「新紅旗運動」是指基於對品牌進行重新定位，對核心訴求進行重新提煉，對品牌的創新力、渠道力、傳播力、文化力、管理內功、客戶關懷進行全面強化的品牌變革運動。目標是使紅旗成為由內而外的、名副其實的、消費者喜愛的精品民族汽車品牌。而要使變革成功，必須設法克服四大障礙。 第一、 品牌定位問題。 首先，必須始終堅定中高端路線。品牌的定位是戰略問題，不能隨便變化。紅旗現在提出重返高端（嚴格說只能算中高端）是好事，但必須堅定和堅持，不能到時候為了短期利益，又開始生產中低端產品，甚至生產計程車，從而對品牌形象進行不必要的破壞。 其次，必須定位為「高端精品民族汽車品牌」，而不是單純的「政府用車品牌」，這是兩個不同范疇的品牌定位。前者是面向市場經濟的，競爭導向的，可以包含後者的更大范疇的定位；而後者有更多的政治色彩，使品牌缺乏張力，不適應市場經濟社會，這也是紅旗被雪藏20多年的重要原因。政府采購是個龐大的市場，也是有助於提升紅旗品牌形象，但在市場經濟時代，紅旗必須給出足夠的讓精英人士和政府高官喜歡的理由。 比如國酒五糧液，首先是「高端精品民族酒品牌」，是有品位的，是所有精英人士都喜歡的品牌；然後她自然成為「國宴酒品牌」。因此，五糧液的市場定位是「高檔正式公務、商務宴請」，品牌定位為「與時俱進的文明」。五糧液雖然也是一個古老的品牌，但卻是一個有品位的、精緻的、與時俱進的、高端人士發自內心喜歡的品牌。所以五糧液的市場表現不俗：連續十多年蟬聯白酒行業銷售冠軍，2007年品牌價值達到402億元.
第二、 品牌老化問題。 紅旗品牌有著深刻的計劃經濟烙印，品牌老化問題嚴重。首先是表現在品牌的聯想上，全部是久遠的回憶。其次是產品缺乏創新，沒有明顯的技術性能或者外觀方面的差異化。第三是渠道模式還是大部分沿用直銷模式，4S店才剛剛起步，而且數量少得可憐。第四是在傳播上還是希望藉助政府口碑傳播，沒有適合現代市場營銷的傳播模式。第五，在營銷「4C」時代，優秀汽車品牌普遍採用「客戶俱樂部」等消費者關懷與尊重新模式，而紅旗還無暇顧及。紅旗目前還不能像其他高端汽車品牌一樣讓消費者感受到品牌的品位、身份象徵、創新力、豐富的文化內涵和與時俱進的時代氣息。因此，品牌需要注入新的內涵 ，「新紅旗運動」，迫在眉睫. 舉個例子，家電行業的長虹也曾經歷品牌從輝煌到老化的歷程，2006年4月18日開始，長虹基於對未來3C融合的把握，進行了一次華麗的品牌戰略轉型，提出了極具人性化和時代感的新品牌主張：「快樂創造C生活」，即「舒適、聰明、酷」的新品牌核心訴求。並且策劃了一系列的轉型活動：邀請智慧型美女徐靜蕾為品牌代言，空降萬明堅推出國虹手機，全線收縮沒有利潤的空調產品，加大數字電視的投入力度等等。長虹品牌的成功轉型對紅旗應該有一定的借鑒作用。對於「新紅旗運動」，這里提四點建議：1）提煉全新的、與時俱進的品牌核心訴求。比如「品質、品位、品格」，或者「奮斗、榮耀、享受」等等。2）豐富和傳播品牌的文化內涵。關於這一點可以借鑒五糧液的影視廣告提煉模式。3）為品牌導入盡可能多的創新基因，包括技術創新、營銷模式創新、管理創新等。4）整合傳播。把「新紅旗」展示給消費者，讓消費者找到喜歡紅旗的理由。紅旗的傳播很重要的一點是必須學會創造品牌話題，引導媒體和大眾競相討論。可以說幾乎每一個熱愛這個國家的人都希望紅旗能重續輝煌，這是目前其他任何中國品牌所不具備的軟資源。有了這點，紅旗的話題只要得當必然引起全民關注。5）調整品牌的VI系統。比如，既然要與時俱進，就很有必要給「新紅旗」取一個英文名字，向聯想、海爾等品牌學習。在國際化潮流不可阻擋的今天，紅旗即使目前不急於走出國門，但必須要有國際化視野；也只有紅旗實現了國際化，才能給熱愛民族品牌的消費者更多的榮耀.
第三、 產品問題。 紅旗的產品單一，是一個阻礙紅旗品牌發展的因素。但是提升紅旗整體的產品力，除了要豐富產品系列，更重要的是，首先要使紅旗走上「精品路線」。所謂精品，不是企業認為精品就是精品，而是消費者認為精品才算是精品。也就是說，你的產品要有足夠讓消費者喜歡的理由，你的產品的每一個細節都是精益求精的，每一個環節都能體現出品牌的「客戶關懷」，在產品的品質、舒適性、各項性能、外觀的個性與品位等方面都不斷追求卓越。 其次要使紅旗走上「差異化路線」。在目前紅旗產品體系還沒有完善，自主創新能力還不足之前，企業可以把精力放在豐富產品系列上。但隨著「新紅旗運動」的深入，隨著市場競爭的加劇，企業必須把精力轉移到差異化產品的開發與推廣上。「新紅旗運動」在完成第一階段的品牌整體傳播推廣之後需要新的旗手，而這個旗手就是創新的、佔位的、樹品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前，品牌傳播處於第一階段，也就是「WHO」階段，通過「航天員專用奶」、「超級女生」事件等告訴消費者「我是誰」。而從2006年推出差異化新品「特侖蘇」開始，品牌傳播步入第二階段，即「WHAT」階段，通過差異化產品的開發和推廣，告訴消費者「我的優勢是什麼」，通過對「特侖蘇」獲得世界乳業最高獎「新產品開發獎」的炒作，從而使蒙牛品牌的美譽度大幅度提高。 另外，產品的定價，也是一個關鍵要素。據報道，1981年，紅旗曾因為一句「干一輛賠一輛，賠了幾千萬元」而慘遭停產。而今，重返高端，品牌要可持續發展必須要求產品要有足夠的利潤空間（當然這個前提是產品是精品，有品位）。沒有了利潤，還怎麼對新紅旗進行傳播？而沒有優秀的大力度的傳播，「新紅旗運動」怎能成功？
第四，團隊問題。 申明一點，筆者不是也無權批判目前的紅旗團隊。 可以毫不客氣的說，中國目前的大部分汽車業人才沒有操作高端民族品牌的經驗和思維。紅旗重返高端，不是紙上談兵，不能喊口號，必須要有系統的高端營銷思維和適合操作高端民族汽車品牌的人才。「新紅旗運動」必須擁有以下三個方面的人才： 首先是優秀的咨詢策劃團隊。他們必須是中國頂級的、有中高端消費品品牌營銷策劃經驗的團隊（民族品牌的策劃最好不要找國外的智囊團）。另外可以藉助大家對紅旗品牌獨特的民族情感，邀請管產學研多方面的專家多搞一些品牌研討會。同時藉助網路的力量，一方面徵集民間的智慧，另一方面對「新紅旗運動」進行預熱。 其次是專業的高端品牌管理營銷團隊。他們必須有系統化的整合營銷思維；對品牌的定位堅定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化內涵；以及如何銷售高端產品；他們必須摒棄價格戰思維。一個團隊如果他們長期以來都操作中低端品牌，擅長於打價格戰，那麼不要指望他們能打好「新紅旗運動」的戰役。 還是舉長虹的例子：2001年2月倪潤峰重新出山，執掌帥印，2001年4月起長虹就拉開了大規模的再次降價行動；也是從2001年開始，長虹與美國APEX公司合作，而這家公司的營銷策略是「不惜一切代價，注重銷量」，與長虹如出一轍，最後讓長虹陷入虧損近40億的泥潭。因此我們不可能指望「價格屠夫」倪潤峰能帶領長虹摒棄價格戰，進行戰略轉型。 再次是強大和前衛的研發團隊。據了解，一汽曾計劃到2015年投入130億元左右用於自主研發和技術創新，其中的相當一部分便是紅旗產品的研發投入。這是好事，但必須能執行到位，並且能真正產生效果。同時考慮到國外在汽車產業的發展方面更領先，建議紅旗學習海爾、聯想等品牌在國外發達城市設立研發中心。 紅旗品牌作為民族汽車業的象徵，凝聚了太多國人的夢想，被多少人寄予了厚望！在2008年中國人民民族意識空前覺醒，民族自豪感空前高漲的時期，如果能有效突破以上障礙，「新紅旗運動」必將一呼百應，紅旗品牌必將重回高端殿堂，再續輝煌。 吳世昌，品牌中國產業聯盟專家，中國品牌研究院研究員，福建某快速消費品企業集團營銷總監。
第一、要給品牌一個明確的定義是非常難的。今天上午我們聽到了，我們的楊秘書長給下了一個新的定義，我也記不清楚，在我看到過的多少條了，總之一句話，沒有一條對品牌有一個所謂國際標準的統一定義。這個不難理解，品牌是一個動態，不同的國家、不同的階段、不同的行業對品牌的理解都是不一樣的。
二、我們在座的來理解品牌概念的時候，我想也不一定把它完全吃透和理解，因為行業不一樣，對品牌的認知也是不一樣的，關鍵是在於行動。如何對品牌一個在內涵最基本層面理解以後，最關鍵是變成一個可操作性的東西。
今天我們結合我們工作的實際，來和各位分享一下，我們在品牌管理運作的一些想法。我的題目是創建實施中國特色的品牌系統。雖然時間的關系非常緊張，但是我還是想花一分鍾時間把福田做一個簡單介紹。
福田成立有9年時間，做汽車有8年時間，在現在已經成為中國商用車的第一位，現在隸屬與北汽集團三個板塊之一。現在是行業的第一名。為什麼說第一個概念？因第一名和第二名大家可以看到資料表明，要多賣出20％，另外，打個比方，哥倫布發現新大陸，第二個發現新大陸的是誰呢？沒有清楚，沒人知道，在這種信息爆炸的時代，我們必須把我們的形象放在第一的位置上，而且先定位是商用車第一，再逐漸拓寬成更大的第一，這是品牌不同成長的成績。我覺得好的品牌管理應該把這個樹劃分得非常清晰，我們有七大業績品牌，有17個子品牌。這裡面看到紅色和藍色，我們在品牌戰略裡面，實質上是自己特色的雙品牌戰略的一個模式。這里是一個基本的車型不詳細講了。更重要的是我們和世界汽車行業的第一品牌賓士品牌和我們有一個框架協議，今年年底或者明年就可以實施。他看重最多的就是我們在管理包括在品牌方面的一個理解，更重要的是我們強調和戴姆勒的合作是自主品牌。現在行業很多人做得非常大，可惜是別人的品牌，我們是完全的福田汽車，這就是堅持自己品牌的重要性。
在我們自己管理裡面我們有三維理論。這個在企業裡面也應該說是不多見的，特別是汽車行業。打個比方，舉服務的例子，買一台空調非常便宜，一兩千塊錢就可以買到，但是我們想做個服務，可能需要打五個電話，我們一輛汽車最起碼幾十萬塊錢，但是我們的服務和家電企業比較，可以顯而易見差距非常大。汽車企業是摸索階段。
我們做品牌不等於說哪一天開始做品牌，福田汽車從成立開始就已經在做品牌了，我不同意明天我開始做品牌了，從這個企業誕生之時就已經做品牌了。我們要隨時隨地的展開我們品牌的經營和運作。我們在這里做了一些思考，在國內首先創新，導入了我們這個BIS戰略。大家覺得又是新詞彙，其實我們的理解不是單純的變化，品牌的識別系統和我們的BIS系統是一個非常大的區別，定位點是完全不一樣的。大家知道CIS導入中國已經有二三十年的歷史了，最近這兩年來很多企業開始變臉，包括聯想、海爾，我認為這次企業形象的變革和十幾年二十年前的變革有本質的區別，那個時代我認為是趕時髦更多一點，今天的變革應該是發自內心的，因為所有的環境發生變化了。我們必須站在市場和消費者的角度來實現我們的品牌識別。BIS是站在品牌角度來考慮的，立足點不一樣。這個理論不是像什麼革命性的，它是在延續了很多前面的基礎上，我們自己的一個理解。絕對不是為了我們傳播的需要，更多的是我們發自內心的解釋，從品牌的角度去建立我們的品牌系統。這里有一個表格，把CIS和BIS做了一個區分，簡單地說，是站在立足點不一樣，一個是以企業為出發點，一個是以消費者為出發點。另外范圍從法律上的覆蓋面等等都是不一樣的。它的成績也是不一樣的，從戰略成績到作業成績更多一點，目標也是不一樣的，工作系統也不一樣。在知識構成裡面，它所用的東西也有所區別，溝通的手段也不是太一樣。有一定的區別。在國內有這種提法，但是作為企業裡面能夠全方位運作BIS戰略的，我們現在還沒看到，我們已經操作了兩年時間，在95年的5月24日我們第一次導入BIS戰略，到現在有兩年時間，我們在操作過程中不斷完善這個概念。圓點是以顧客和市場為中心的。這個不難理解，但是這句話我們喊了很多年，但是我們很多看到國際所謂的500強，一邊在做一些慈善事業，一邊做一些偽劣產品，最近的報道大家都看到了，我覺得還是一個真正把消費者當成上帝的中心概念。我認為還沒有完全建立起來，不然不會出現這種現象。這是我們所謂的喊著的口號以消費者為中心，真正沒有做到，差得很遠，我覺得我們現在所做的工作，不是談一些新的東西，而是把我們最基本的東西做到底，這是我們做營銷和做品牌最基本的東西。這是我的一個觀點。
我們在導入BIS的時候有一些推動力，這是發自內心的，從企業的推動到競爭的推動，到市場的推動。我們必須形成和對手有差異化的不同的營銷戰略。
這是模擬一下我們的鑽石標志來對BIS的整個理解。最核心的品牌有價值觀利益點等等。最常見的MI、BI、VI，另外我們特別強調一個，在車這個行業裡面，產品特別重要，我們加了一個DI，同時加上終端的加上企業的聲音的識別，AI。不是說導入了BIS就沒有CIS五了，CIS仍然在我們的企業中。在我們公司內部有兩個系統，來同時運作，來展開我們整個傳播經營和品牌經營。
這張表是我們模擬了一些我們整個對品牌的理解和想法。首先，圓點是消費者，從我們品牌的基本要素上可以看出來，從基本的要素，到終端的銷售，橫出這一塊是價值鏈的，我們在做品牌的經營、管理，最高層的是品牌資產，我們是從研發到最後的管理是全過程的，從我們的內部員工到我們的合作夥伴全過程的一個品牌。同時我們的溝通是全接觸點全方位的，360度的。整個的空間，就是我們對品牌的一個完全的理解。360度的應用。BIS這個核心仍然是我們從三維度去理解，但是角度變了立足點變了，MI、BI、VI。這里我不想對這三種概念再加以解釋。後面我們在DI五方面希望在品牌里體現出內在的品牌的核心要素，就是說我的產品定位是高科技的，它是一種親和力的，品牌感受是不一樣的，在我車的設計裡面，會體會出不一樣的表現，從材質到造型都是不一樣的。同時在外在形象裡面也不一樣。現在沃爾沃、寶馬、賓士，才能做到這幾點。我們中國的DI沒有。
在終端裡面，因為所有的環節品牌要素最終體現在終端的感受裡面，終端是一個在消費者面對面後同的一個渠道和環節，這個非常重要。我們把這點強調得非常厲害，非常重要。更重要的是我們覺得系統化的管理應該是操作，縱要到底，橫要到邊，這才是可應用的。我們結合自己的特點，把那些所謂高深的理念變成我們實操性的理解。比如我們把品牌變成品牌經營來看。對待我們的品牌應該怎麼樣？渠道是我們的媒體，服務是我們的後門，把它理解成一個整個的系統來對待。把經營的價值鏈當成品牌的價值連載認識。從結構裡面，有戰略輸入品牌規劃品牌運營，一環扣一環，這種體系的支撐形成了品牌運營的體系。這張表格說明了我們在品牌管理裡面說明了我們基本要素的目標市場的關系。這張表格是我們對消費者的細分。大家注意到從外部公眾到內部公眾不光是消費者還有很多一般的公眾，我們分成12個階層，這個工作只有國務院發展研究中心，在我們企業裡面也去研究這個問題，我們知道營銷策略是對不同的人說不同的話，這些是影響我們的，我們在做這方面的研究，在企業裡面如何利用社會分層，是一個新的課題。這張表格是剛才說的社會分層一個十分詳細的描述，按照分群分層分層是社會階層，但是還有不同的群位，有的是積極的有的是保守的。我們可以針對不同的人進行不同的傳播。業務管理裡面我們也是分級，不同的層級裡面的操作完全是不一樣的。這張是我們內部管理組織。所有的工作必須有一個組織的保障。我們委員會裡面分了很多細節，有支持、有管理、有作業。這張是我們整個品牌管理的運營整圖。裡面有很多的部門和環節。我們的員工是貫穿在員工的每一個細胞裡面，我們血液裡面的DNA無時無刻的在做品牌的管理工作，而不是形式上的。比如在我們的文化和品牌的理解裡面，我們必須讓消費者受我們員工發自內心的為消費者服務，而不是培訓出來的。這張表格是我們的管理圖，打開每一個點，是不同的業務裡面在不同的部門裡面有不同的理解，使這個品牌的管理工作真正有可操作性，而不是停留在大腦裡面，停留在某些一個人兩個人的心目中。這個人調走了，整個體系就亂了，人換職能不能換。品牌要堅持到底。
由於時間的關系，講得非常快，最後談一個案例。前兩天獲得傑出營銷獎的第四名一個歐曼速度是怎樣練成的。
歐曼是我們旗下的一個重要的核心品牌。我們在這個領域裡面有一個主力品牌，其中歐曼是我們福田從低端進入到高端的關鍵。福田能夠很好的抓住這種戰略的機遇，去進入卡車領域。僅僅三年時間，成長得非常快，從這張表中就可以看出來。一般10000輛就是非常大的規模，而我們在2002年就是15000輛，現在有4、5萬輛了，非常快。我們在短短的時間裡面，能夠列入短卡的七強，現在排在前四位。這個原因在哪裡？我們認為是堅持了剛才我談到的BIS品牌識別系統。從品牌的定位從營銷要素的完善整合傳播的配合，整體的配合。
我們首先從定位開始，從對消費者的研究發現，我們往往只受一些最基本的層面，說什麼賺錢機器，我覺得消費者不是不能這樣，品牌不只是在賣汽車，賣得更多的是使用價值和服務。所以我們希望在其他方面給消費者更多感受。在定位方面，我們一開始就定位在與世界同步。這是我們的口號，然後是源自歐洲的技術，在技術服務等等方面提出與世界同步的一個感受。我們的消費群相對還是比較低端的。同時我們運用品牌動力學的原理使我們高端品牌不斷地拉伸，因為我們是從低端往高端做，在品牌建立初期，我們走了一個彎路，從低端如何做高，我們走了迂迴戰略。最近我們看了一個材料在商業周刊評論的世界品牌100強裡面，我們一個著名的國際汽車公司沒有在內，就是通用，通用汽車的品牌是非常泛泛的。在汽車這種大的產業裡面，我們需要建立品牌的統一形象。我們希望想通過迂迴戰略不斷的去拉伸，去帶動品牌的建立。這個結果是非常清晰的。
我們這個車實際上是源自日本的一個車型，我們引進了歐洲的技術，不是完全來自於歐洲。但是我們認為傳播的認知不是事實本身，在於消費者認為的事實就是事實。不要認為你的產品多麼好，消費者就能接受，得是他認為好他才能接受。
這個表是我們從最終的結果來看，對我們影響很大，針對歐洲品牌我們排在第二。剛才我談到這款車（圖）實際上是綜合了中國人的審美習慣，歐洲人的車是方方正正的，我們這個角度就是稍微圓潤一點。它不光是這個，從車身設計等等，都是希望給消費者一個不同的感受，同時在營銷要素裡面，我們力求把它完整，從民心營銷到我們精細化，每個環節都把它做到位。我們的終端有很多形象的展示，我們有培訓中心，有俱樂部，服務網路有最大的呼叫中心，在馬路邊為我們的用戶檢測車，提供服務。實施同步工程和消費者進行溝通。還把用戶請到我們工廠去參觀，讓他們親身感受實際價值。
我們希望我們的福田汽車在2010年能夠成為世界最大的商用車生產公司也是世界上知名的品牌
⑨ 紅旗連鎖店的配送模式存在哪些問題
北京京客隆超市連鎖有限公司前身是北京朝陽副食品總公司，創建於1994年，2002年4月實行股份制改造。公司目前已形成大型綜合超市、超級市場、便利超市三種業態為主體，涉及批發、醫葯器材、汽車銷售、生產加工、修理服務等多業種為一體的多元化經營格局。設有采購中心、配送中心、結算中心、計算機信息中心、職工培訓中心等，基本形成了"統一采購、統一配送、統一定價、統一核算、統一結算，統一宣傳、統一營銷策劃"的連鎖經營機制。目前擁有專業公司5家（批發公司、醫葯公司、騰遠公司、商業設備公司、京客隆（廊坊）有限公司)，連鎖超市57家，專營連鎖店（葯店、汽車銷售店）31家，總經營面積10萬平方米，員工4900餘人。2001年實現銷售總額33.48億元，位居2001年度中國連鎖業百強第21位，中國零售業百強第31位。 多年來，京客隆堅持 "便民、利民、為民"的經營宗旨，堅持多業態經營，多功能便利型服務。購物中心、廊坊、回龍觀等4家大型綜合超市，可以使顧客享受一站式購物服務；雙龍、京源、九龍山、管庄等25家超級市場，基本滿足家庭生活和居家用品的需要；28家小型便利超市，紮根社區，方便購物，服務百姓。堅持低成本、低價位、高質量運營商品，倡導"顧客至上，誠信為本"的經營理念，推行"件件如意，天天省錢"的經營方針，向顧客提供生鮮食品、糧油和副食調味品、時尚休閑食品、煙酒茶糖、營養飲料、保健品、洗滌化妝品、家用電器、服裝鞋帽、針織品等共65個大類，5萬余種商品。 在經營策略上，為最大限度降低商品進貨成本和流轉費用，與全國許多知名廠家和供應商建立了長期穩定的業務關系，批量訂貨、統一配送、使大量名牌優質商品源源不斷地進入到京客隆超市。由廠商聯手、共同開發、定位於大眾消費生活必需品的"京客隆"牌商品，已推向市場200餘種，以其優良的品質、優惠的價格，讓顧客得到實實在在的利益。 在網點發展上，京客隆堅持 "立足北京，拓展華北，輻射全的連鎖發展戰略，在市區繼續尋機布點的同時，將連鎖店鋪拓展到華北和全國。在規模發展上堅持走低成本擴張的道路，以輸出品牌、輸出管理、輸出資本、特許經營等多種方式發展連鎖經營。初步形成京客隆直營店、加盟店、合資店、託管店在北京和華北地區形成連鎖經營網路。對市內外商業零售企業加盟，我們遵循的原則是："加盟京客隆，攜手創雙贏"。 在計算機信息系統的發展上，已逐步建立起一套比較完整的計算機信息管理系統。採用先進的計算機技術、網路技術，實現了門店前後台之間，總部和門店、配送中心之間物流信息的共享與交換。總部通過POS系統對各門店商品進銷存信息進行控制，實現信息流、物流、單據流和資金流的高度統一；並在單品管理、進價核算、采購訂貨、物流配送、商品銷售、財務管理等全過程實現了流程規范化、操作標准化、計算機信息網路化。目前正著手電子商務交易平台的建設，實現網上交易和網上結算；京客隆網站建設日前已完成。 物流配送的建設已初見成效。配送中心佔地面積6.6萬平方米，存貨庫1.9萬平方米，日均吞吐能力4萬箱（件），年配送能力可達30億元。擁有立體存放新式庫房，配送商品品種18000餘種。採用先進的裝卸搬運設備，機械化程度高，對商品實行定位管理，商品驗收入庫、分揀、配送流程實行計算機管理，其商品配送的功能和技術條件已具備發展第三方物流配送的能力。 所屬朝陽副食品批發總公司是一家在經濟體制改革中發展壯大起來的國營大型綜合批發企業，年銷售額在10億元以上，經營著30個大類7000多種商品，擁有倉儲面積近4萬平方米，運輸車輛100餘部，貨源渠道遍及全國29個省、市、自治區及美、英、法、意等10多個國家和地區，是30多個國內外知名品牌商品的總代理和主要分銷商，銷售網路覆蓋了北京市場及周邊省市的5000多家商場（櫃組），並輻射華北、東北等20多個城市。 所屬醫葯葯材公司是經營葯品的專業公司，共經營各類葯品、保健品、醫療器械等萬余種商品，經營網點達27個，遍布朝陽區主要街道和居民社區，總營業面積4000餘平米，實行計算機網路連鎖配送體系。目前，已有多個加盟連鎖店進入公司連鎖配送體系。 所屬騰遠興業汽車有限公司近幾年來順應市場變化，實行戰略轉移，將主營業務由汽車出租業轉向汽車銷售、維修、配件、信息反饋"四位一體"的經營模式。現已成為上汽集團奇瑞汽車、貴航雲雀汽車、一汽紅旗汽車的專賣店。目前正加緊運作組建南汽的派力奧、江蘇的悅達起亞、寧波的優利歐、昌河北斗星等四個品牌車專營店，並計劃用3年時間發展汽車銷售連鎖店10家。 所屬商業設備公司集商業營銷設施的生產、經營和設計、安裝、維修於一體。製造廠主要生產商用不銹鋼、鋁合金木製系列櫃台、貨架以及各式超市自選貨架、重型倉儲貨架等商用傢具及各種規格的塑料袋；經營部主要經營製冷設備、各式空調、收款機、打卡機、各式計量器具等28個大類；製冷技術工程部主要承接設計、安裝、維修各式冷庫、冷櫃、空調、速凍設備等。 所屬京客隆（廊坊）有限公司是京客隆與廊坊華夏房地產開發有限公司共同投資，在河北廊坊市創辦了一家大型綜合超市，位於廊坊市第五大街東端新華路黃金地段，營業面積9600多平米，主要經營以食品、副食、日用百貨、針織服裝、家用電器等人民生活必需品為主的64個大類、3萬余種商品，同時設有麥當勞快餐廳、咖啡屋、迪廳等休閑娛樂場所，是一家集購物、休閑、美食、娛樂於一體的大型綜合性購物中心，2001年銷售1.35億元。 根據朝陽區政府關於"大力發展京客隆為龍頭的連鎖經營，構建新型零售服務體系"的指示精神，京客隆將繼續以超市連鎖為主業，以物流配送為重點，打造具有核心經營能力的名牌企業。並不斷擴大連鎖網路，計劃用3-5年的時間，將連鎖店鋪發展到300家，銷售額達到100億元。 北京京客隆商業集團股份有限公司總部地址：北京市朝陽區新源街45號樓所屬行業： 超市便利>便利店超市便利>超市投資金額：6-30萬元加 盟 費：按店鋪營業面積160平方米以下每個店收1萬元，超過160平方米按每平方米60元計收（一次性）； 保 證 金：按加盟金的50%計收（退出後返回）電 話：86-010-84543817 64683377-395 64688233 傳 真：86-010-64611370