品牌營銷年度計劃

① 請問如何做好品牌年度傳播計劃

■文/魯 江 品牌年度傳播計劃，這是一個很能嚇唬人的概念，很多時候會被負責品牌管理的總監當作向老闆和上司申請下一年度預算的工具，也被廣告咨詢公司當作「專業」的幌子。仔細推敲起來，品牌年度傳播計劃，看起來是一個「偽計劃」、「偽規范」、「偽專業」的代名詞，因為「年度」的時間過長、「傳播」的內容太多、「計劃」的要求太細，而被很多管理者視為「不可能完成的任務」，或者乾脆就是表面功夫：即使有了這么幾張紙，具體執行下來只會是面目全非，白忙活一場。 然而，盡管明知道是白忙活，好多企業，特別是規模大一點的企業，每年年底，還是要折騰一番，是趕時髦充面子嗎？不是。老闆也知道這東西如果做得太細，細到每個月在某一個電視頻道上花費多少銀子，純粹是在做一場好看的數字游戲，沒有實際意義。老闆讓品牌管理部門的工作人員去做這件事，更多是為了讓下屬對下一年度的生意提前做好心理准備：生意從哪裡來？銷售目標如何實現？為完成銷售目標需要解決哪些問題？解決這些問題應該採用什麼樣的營銷？組織和團隊成員如何協同作戰才能更好地完成銷售任務？ 尋找生意的突破口 尋找生意的突破口，是制訂年度傳播計劃首先要思考的問題。在未來的一年裡，想讓企業所有品類、所有品牌產品，在所有渠道和月份都均衡增長，是不可能的。管理者要學會抓重點，集中精力和資源於重點品類的品牌產品上，以重點產品帶動周邊產品的生意。「集中」，是一個簡單可行的生意哲學，但往往被人忽視。管理者為了沖銷量，很容易一時沖動，眉毛鬍子一把抓，同時推出更多的新產品和開發更多的新渠道，結果精力和資源分散，應該重點扶持的沒有扶持好，想重點培育的新產品沒有培育起來，兩頭都沒顧上。 找出重點銷售渠道和銷售淡旺季，然後找出各個月份在重點銷售渠道上主推的品牌產品，是生意取得突破的關鍵。如果是老產品，最常用的方法就是根據該產品的「市場增長率 / 相對市場佔有率」比值作為系數，按波斯頓矩陣對企業的所有品類、品牌產品進行歸類，鞏固金牛產品，扶持明星產品，謹慎對待問題產品，放棄瘦狗產品；如果是新產品，沒有市場佔有率數據，那就直接通過該產品的重點銷售渠道實現突破。 這是一種理性的篩選方式，但僅僅依靠這種篩選方式判斷未來把銷售重心放在某一產品或渠道上，是不負責任的決策，管理者應該將分析的結果與企業未來的發展戰略結合進行考慮。如果整個行業發展的方向是高端產品，那麼不管目前高端產品在企業里多麼弱勢，都要分配一定的資金和組建強有力的團隊去培養它，因為它代表著企業未來的生意機會。 合理確定目標銷量 知道在哪裡用力之後，接下來就是告訴自己，下一個年度，業績上想達到什麼目標，銷售額要完成多少。目標銷售額不能定得太低，因為銷售人員的激勵和渠道商的返利全都是根據目標銷售額來確定的。目標銷售額定得太低，銷售人員和渠道商不僅沒有業績壓力，不會想盡辦法提升業績，而且超額完成部分會讓企業的激勵與返利費用劇增，直接侵蝕企業的凈利潤。反過來，目標銷售額定得過高，銷售人員和渠道商心想死活也完成不了，為了掙錢養家糊口，便會打歪主意撈錢，比如壓貨、竄貨，甚至會攜款潛逃，導致企業的經營風險大增。 其實每年的銷售額增長，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的產業機會出現，或者整個行業出現危機。假定未來一年的市場環境相對平穩，對銷售額的增長估計就可以參照前三個年度的平均增長率進行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮腳尖就能吃著架上的葡萄。 有了目標，就可以根據市場實際情況，讓銷售人員和渠道商一起按月份將目標銷量細分到各品類、各品牌產品、各渠道的銷量上，這樣承擔目標銷量任務的渠道商才會有壓力，他們會琢磨：我現在處於一個什麼狀況？以我現在的能力和資源，下一個年度我能達到這個目標甚至超出這個目標嗎？如果不能，那麼傳播和渠道上存在哪些問題？還有哪些可挖掘的空間？我該作出哪些調整？ 渠道生意的品牌傳播 想起來就覺得可笑，有些企業的品牌總監文人氣實在是太重了，除了喜歡在年度傳播計劃中搞什麼SWOT分析，還動不動以「品牌資產管理」為名頭，聲稱下一個年度要讓品牌資產提升20%，然後一一細化，如知名度要提升30%，美譽度要提升20%，忠誠度要提升10%，等等。 如果這些人是出於生意的角度來考慮，他們應該知道，脫離了渠道生意的品牌傳播，是沒有任何意義的。做年度計劃，本質上是做渠道的銷售計劃，傳播只是用來幫助解決渠道的生意問題。品牌資產是生意的附屬積累，沒有必要把它作為獨立的目標進行考核。再說要准確地考核知名度、美譽度和忠誠度指標，並不是一件容易的事，似是而非的市場調查數據並不能說明什麼問題。不要過於迷信市場調查，管理者應該多往市場一線跑，站在櫃台前賣貨，要在櫃台上寫傳播方案，那樣才更有意義。 做市場調查要講究方法，管理者不要過於依賴第三方市場調查機構和企業內部的市場調查，那些圖表和數據作為參考還可以，但千萬不能把它們作為決策的唯一依據。生意是從櫃台前一個個產品的銷售中做起來的，對於目前的生意處於什麼狀況，為了達到目標銷量生意的策略該如何調整，沒有誰比市場一線的銷售人員更了解。要了解實際的生意狀況，就要多傾聽市場一線銷售人員的意見。為了了解顧客的真實想法，就要多跟顧客交流，站在櫃台上賣貨，弄清楚以下問題：哪些人在買？他們為什麼要買，買去干什麼，對產品的評價是什麼？他們為什麼不買，不買的顧慮和擔心是什麼？如果要將信息傳遞出去，那麼如何以最低的成本、最快速度把信息准確地傳遞給這些人？ 扎扎實實做好基本功 廣告和公關活動，就是要強化顧客的購買理由，消除顧客的購買疑慮；媒介投放，就是根據目前要傳遞的信息，找到合適的表現媒介，然後以最低的成本、最快的速度將信息傳遞給顧客，這就是基於生意的品牌傳播，根據這種思路做出來的傳播方案，才能實實在在地解決渠道生意上的難題，對症下葯，不浪費一顆子彈。 有很多人故弄玄虛地說營銷是一門藝術，弄得很復雜，令人望而生畏。但經驗和事實告訴我們，要將一件事情做得既對又好，不管是組織結構還是所用的方法，都一定要「簡化」。做傳播，扎扎實實做好生意上需要解決的一個個問題就好，做好每一個環節的基本功就好，沒有必要弄得那麼復雜，以粉飾自己「專業」。 明確了目標和需要解決的問題後，管理者要做的就是將銷售人員和渠道商召集到一起，商討解決問題的方案。方案要細化到每個月，要把廣告、公關和促銷活動協調在一起。為了解決生意難題，討論得越詳細越好，只有銷售人員、渠道商達成共識，大家才能把力氣擰到一處，團隊協作，最怕的就是一個人一個想法。 這個階段，市場該如何規劃，每個月要做什麼事情，該花多少錢，怎麼花錢，如何用重點產品拉動周邊產品等等，都要詳細地做好計劃，有目標，有執行方案，有監督考核，做起事來才不會忙亂，對生意進行到什麼階段，對生意的好與壞都會心裡有數。 當然，有一點不容忽視，就是為了更好地執行方案，必須在團隊全身心投入戰斗時，做好後勤保障工作：缺少人手時，要將儲備人員及時調上前線；人員有想法，工作動力不夠強時，要做好思想工作，讓團隊擰成一股繩；在渠道商和銷售人員的激勵上，要將生意重點與激勵、考核緊緊聯系起來，論功行賞，有錯則罰。生意如行軍打仗，有好的作戰方案，更要有一幫鐵兵去像虎狼一樣執行，那樣才能將勞神費力做出來的品牌年度傳播計劃落到實處。

② 如何做好品牌年度傳播計劃

品牌年度傳播計劃，這是一個很能嚇唬人的概念，很多時候會被負責品牌管理的總監當作向老闆和上司申請下一年度預算的工具，也被廣告咨詢公司當作「專業」的幌子。仔細推敲起來，品牌年度傳播計劃，看起來是一個「偽計劃」、「偽規范」、「偽專業」的代名詞，因為「年度」的時間過長、「傳播」的內容太多、「計劃」的要求太細，而被很多管理者視為「不可能完成的任務」，或者乾脆就是表面功夫：即使有了這么幾張紙，具體執行下來只會是面目全非，白忙活一場。 然而，盡管明知道是白忙活，好多企業，特別是規模大一點的企業，每年年底，還是要折騰一番，是趕時髦充面子嗎？不是。老闆也知 道這東西如果做得太細，細到每個月在某一個電視頻道上花費多少銀子，純粹是在做一場好看的數字游戲，沒有實際意義。老闆讓品牌管理部門的工作人員去做這件事，更多是為了讓下屬對下一年度的生意提前做好心理准備：生意從哪裡來？銷售目標如何實現？為完成銷售目標需要解決哪些問題？解決這些問題應該採用什麼樣的營銷？組織和團隊成員如何協同作戰才能更好地完成銷售任務？尋找生意的突破口尋找生意的突破口，是制訂年度傳播計劃首先要思考的問題。在未來的一年裡，想讓企業所有品類、所有品牌產品，在所有渠道和月份都均衡增長，是不可能的。管理者要學會抓重點，集中精力和資源於重點品類的品牌產品上，以重點產品帶動周邊產品的生意。「集中」，是一個簡單可行的生意哲學，但往往被人忽視。管理者為了沖銷量，很容易一時沖動，眉毛鬍子一把抓，同時推出更多的新產品和開發更多的新渠道，結果精力和資源分散，應該重點扶持的沒有扶持好，想重點培育的新產品沒有培育起來，兩頭都沒顧上。 找出重點銷售渠道和銷售淡旺季，然後找出各個月份在重點銷售渠道上主推的品牌產品，是生意取得突破的關鍵。如果是老產品，最常用的方法就是根據該產品的「市場增長率 / 相對市場佔有率」比值作為系數，按波斯頓矩陣對企業的所有品類、品牌產品進行歸類，鞏固金牛產品，扶持明星產品，謹慎對待問題產品，放棄瘦狗產品；如果是新產品，沒有市場佔有率數據，那就直接通過該產品的重點銷售渠道實現突破。 這是一種理性的篩選方式，但僅僅依靠這種篩選方式判斷未來把銷售重心放在某一產品或渠道上，是不負責任的決策，管理者應該將分析的結果與企業未來的發展戰略結合進行考慮。如果整個行業發展的方向是高端產品，那麼不管目前高端產品在企業里多麼弱勢，都要分配一定的資金和組建強有力的團隊去培養它，因為它代表著企業未來的生意機會。合理確定目標銷量知道在哪裡用力之後，接下來就是告訴自己，下一個年度，業績上想達到什麼目標，銷售額要完成多少。目標銷售額不能定得太低，因為銷售人員的激勵和渠道商的返利全都是根據目標銷售額來確定的。目標銷售額定得太低，銷售人員和渠道商不僅沒有業績壓力，不會想盡辦法提升業績，而且超額完成部分會讓企業的激勵與返利費用劇增，直接侵蝕企業的凈利潤。反過來，目標銷售額定得過高，銷售人員和渠道商心想死活也完成不了，為了掙錢養家糊口，便會打歪主意撈錢，比如壓貨、竄貨，甚至會攜款潛逃，導致企業的經營風險大增。 其實每年的銷售額增長，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的產業機會出現，或者整個行業出現危機。假定未來一年的市場環境相對平穩，對銷售額的增長估計就可以參照前三個年度的平均增長率進行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮腳尖就能吃著架上的葡萄。 有了目標，就可以根據市場實際情況，讓銷售人員和渠道商一起按月份將目標銷量細分到各品類、各品牌產品、各渠道的銷量上，這樣承擔目標銷量任務的渠道商才會有壓力，他們會琢磨：我現在處於一個什麼狀況？以我現在的能力和資源，下一個年度我能達到這個目標甚至超出這個目標嗎？如果不能，那麼傳播和渠道上存在哪些問題？還有哪些可挖掘的空間？我該作出哪些調整？渠道生意的品牌傳播想起來就覺得可笑，有些企業的品牌總監文人氣實在是太重了，除了喜歡在年度傳播計劃中搞什麼SWOT分析，還動不動以「品牌資產管理」為名頭，聲稱下一個年度要讓品牌資產提升20%，然後一一細化，如知名度要提升30%，美譽度要提升20%，忠誠度要提升10%，等等。 如果這些人是出於生意的角度來考慮，他們應該知道，脫離了渠道生意的品牌傳播，是沒有任何意義的。做年度計劃，本質上是做渠道的銷售計劃，傳播只是用來幫助解決渠道的生意問題。品牌資產是生意的附屬積累，沒有必要把它作為獨立的目標進行考核。再說要准確地考核知名度、美譽度和忠誠度指標，並不是一件容易的事，似是而非的市場調查數據並不能說明什麼問題。不要過於迷信市場調查，管理者應該多往市場一線跑，站在櫃台前賣貨，要在櫃台上寫傳播方案，那樣才更有意義。 做市場調查要講究方法，管理者不要過於依賴第三方市場調查機構和企業內部的市場調查，那些圖表和數據作為參考還可以，但千萬不能把它們作為決策的唯一依據。生意是從櫃台前一個個產品的銷售中做起來的，對於目前的生意處於什麼狀況，為了達到目標銷量生意的策略該如何調整，沒有誰比市場一線的銷售人員更了解。要了解實際的生意狀況，就要多傾聽市場一線銷售人員的意見。為了了解顧客的真實想法，就要多跟顧客交流，站在櫃台上賣貨，弄清楚以下問題：哪些人在買？他們為什麼要買，買去干什麼，對產品的評價是什麼？他們為什麼不買，不買的顧慮和擔心是什麼？如果要將信息傳遞出去，那麼如何以最低的成本、最快速度把信息准確地傳遞給這些人？扎扎實實做好基本功廣告和公關活動，就是要強化顧客的購買理由，消除顧客的購買疑慮；媒介投放，就是根據目前要傳遞的信息，找到合適的表現媒介，然後以最低的成本、最快的速度將信息傳遞給顧客，這就是基於生意的品牌傳播，根據這種思路做出來的傳播方案，才能實實在在地解決渠道生意上的難題，對症下葯，不浪費一顆子彈。 有很多人故弄玄虛地說營銷是一門藝術，弄得很復雜，令人望而生畏。但經驗和事實告訴我們，要將一件事情做得既對又好，不管是組織結構還是所用的方法，都一定要「簡化」。做傳播，扎扎實實做好生意上需要解決的一個個問題就好，做好每一個環節的基本功就好，沒有必要弄得那麼復雜，以粉飾自己「專業」。 明確了目標和需要解決的問題後，管理者要做的就是將銷售人員和渠道商召集到一起，商討解決問題的方案。方案要細化到每個月，要把廣告、公關和促銷活動協調在一起。為了解決生意難題，討論得越詳細越好，只有銷售人員、渠道商達成共識，大家才能把力氣擰到一處，團隊協作，最怕的就是一個人一個想法。 當然，有一點不容忽視，就是為了更好地執行方案，必須在團隊全身心投入戰斗時，做好後勤保障工作：缺少人手時，要將儲備人員及時調上前線；人員有想法，工作動力不夠強時，要做好思想工作，讓團隊擰成一股繩；在渠道商和銷售人員的激勵上，要將生意重點與激勵、考核緊緊聯系起來，論功行賞，有錯則罰。生意如行軍打仗，有好的作戰方案，更要有一幫鐵兵去像虎狼一樣執行，那樣才能將勞神費力做出來的品牌年度傳播計劃落到實處。

③ 市場營銷計劃的案例分析

品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
這就是品牌的力量，尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說，企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎，企業品牌戰略之路就像跑馬拉松，必須要有耐心和實力加上毅力的支持，所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多，可以說是數不勝數，但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子，這個牌子代表的是這家企業的外在形象，代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的（這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告）紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因此大家的結論與做法往往大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後可樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中，紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣，還是應該當「飲料」賣？是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面，在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

④ 如果做品牌的營銷策劃方案

1．品牌公關抄化：品牌公襲關機制、組織機構建立、品牌公關戰略、隱性傳播、顯性傳播、危機管理、危機公關、非傳統營銷、口碑營銷、互動營銷、品牌聯合；
2．品牌模式化：企業發展戰略規劃、品牌模式、產業模式規劃、資本策略規劃、盈利模式規劃、項目及產品規劃、產業整合規劃
其實這個只是個大概的框架 ，細節方面挺多的，一般都是專業的公司做的，比如百帝網路，他們做的細節方面特別好，細節決定成敗。

⑤ 品牌營銷策略公司

網站推廣策略的控制和效果評價。
如階段推廣目標的控制、推廣效果評價指標等。對網站推廣計劃的控制和評價是為了及時發現網路營銷過程中的問題，保證網路營銷活動的順利進行。

案例：某網站的推廣計劃(簡化版) 這里將一個網站第一個推廣年度分為4個階段，每個階段3個月左右：網站策劃建設階段、網站發布初期、網站增長期、網站穩定期。某公司生產和銷售旅遊紀念品，為此建立一個網站來宣傳公司產品，並且具備了網上下訂單的功能。 該網站制定的推廣計劃主要包括下列內容：
1網站推廣目標：計劃在網站發布1年後達到每天獨立訪問用戶2000人，注冊用戶10000人;
2、網站策劃建設階段的推廣：也就是從網站正式發布前就開始了推廣的准備，在網站建設過程中從網站結構、內容等方面對google、網路等搜索引擎進行優化設計;
3、網站發布初期的基本推廣手段：登錄10個主要搜索引擎和分類目錄(列出計劃登錄網站的名單)、購買2-3個網路實名/通用網址、與部分合作夥伴建立網站鏈接。另外，配合公司其他營銷活動，在部分媒體和行業網站發布企業新聞。
4、網站增長期的推廣：當網站有一定訪問量之後，為繼續保持網站訪問量的增長和品牌提升，在相關行業網站投放網路廣告(包括計劃投放廣告的網站及欄目選擇、廣告形式等)，在若干相關專業電子刊物投放廣告;與部分合作夥伴進行資源互換;
5、網站穩定期的推廣：結合公司新產品促銷，不定期發送在線優惠卷;參與行業內的排行評比等活動，以期獲得新聞價值,郵件群發軟體;在條件成熟的情況下，建設一個中立的與企業核心產品相關的行業信息類網站來進行輔助推廣。
6、推廣效果的評價：對主要網站推廣措施的效果進行跟蹤，定期進行網站流量統計分析,營銷軟體，必要時與專業網路顧問機構合作進行網路營銷診斷，改進或者取消效果不佳的推廣手段，在效果明顯的推廣策略方面加大投入比重

做方案還是要量身定做的，否則你拿過來也沒有用，不能給到你們真正的幫助。
我是幫助企業做品牌整合推廣的。我可以給到你格式上的建議。
1、確定好你們推廣的目的，要達到什麼目的；
2、定位好自己的品牌，你們要推什麼內容？
3、了解好你們的預算和時間點；
4、明確你們的目標人群和推廣的對像；
5、制定推廣的方式方法，組合策略應用；
6、資源分配、人員分配、資源准備，執行；
7、效果評估，更新方式，總結

元策網路推廣公司，
其公司，
形成了包括策劃、文案、建站、編輯、推廣、客服、數據等一系列完善的營銷推廣團隊
幫助企業完成從建立創新的品牌營銷網站、電子商務網站，到企業網站的搜索營銷
口碑營銷，新聞營銷等一整套全方位、立體化的網路營銷整體解決方案

⑥ 如何才能做好品牌年度宣傳計劃

品牌年度傳播計劃，這是一個很能嚇唬人的概念，很多時候會被負責品牌管理的總監當作向老闆和上司申請下一年度預算的工具，也被廣告咨詢公司當作「專業」的幌子。仔細推敲起來，品牌年度傳播計劃，看起來是一個「偽計劃」、「偽規范」、「偽專業」的代名詞，因為「年度」的時間過長、「傳播」的內容太多、「計劃」的要求太細，而被很多管理者視為「不可能完成的任務」，或者乾脆就是表面功夫：即使有了這么幾張紙，具體執行下來只會是面目全非，白忙活一場。 然而，盡管明知道是白忙活，好多企業，特別是規模大一點的企業，每年年底，還是要折騰一番，是趕時髦充面子嗎？不是。老闆也知道這東西如果做得太細，細到每個月在某一個電視頻道上花費多少銀子，純粹是在做一場好看的數字游戲，沒有實際意義。老闆讓品牌管理部門的工作人員去做這件事，更多是為了讓下屬對下一年度的生意提前做好心理准備：生意從哪裡來？銷售目標如何實現？為完成銷售目標需要解決哪些問題？解決這些問題應該採用什麼樣的營銷 From EMKT.com.cn 尋找生意的突破口，是制訂年度傳播計劃首先要思考的問題。在未來的一年裡，想讓企業所有品類、所有品牌產品，在所有渠道和月份都均衡增長，是不可能的。管理者要學會抓重點，集中精力和資源於重點品類的品牌產品上，以重點產品帶動周邊產品的生意。「集中」，是一個簡單可行的生意哲學，但往往被人忽視。管理者為了沖銷量，很容易一時沖動，眉毛鬍子一把抓，同時推出更多的新產品和開發更多的新渠道，結果精力和資源分散，應該重點扶持的沒有扶持好，想重點培育的新產品沒有培育起來，兩頭都沒顧上。 找出重點銷售渠道和銷售淡旺季，然後找出各個月份在重點銷售渠道上主推的品牌產品，是生意取得突破的關鍵。如果是老產品，最常用的方法就是根據該產品的「市場增長率 / 相對市場佔有率」比值作為系數，按波斯頓矩陣對企業的所有品類、品牌產品進行歸類，鞏固金牛產品，扶持明星產品，謹慎對待問題產品，放棄瘦狗產品；如果是新產品，沒有市場佔有率數據，那就直接通過該產品的重點銷售渠道實現突破。 這是一種理性的篩選方式，但僅僅依靠這種篩選方式判斷未來把銷售重心放在某一產品或渠道上，是不負責任的決策，管理者應該將分析的結果與企業未來的發展戰略結合進行考慮。如果整個行業發展的方向是高端產品，那麼不管目前高端產品在企業里多麼弱勢，都要分配一定的資金和組建強有力的團隊去培養它，因為它代表著企業未來的生意機會。合理確定目標銷量 知道在哪裡用力之後，接下來就是告訴自己，下一個年度，業績上想達到什麼目標，銷售額要完成多少。目標銷售額不能定得太低，因為銷售人員的激勵和渠道商的返利全都是根據目標銷售額來確定的。目標銷售額定得太低，銷售人員和渠道商不僅沒有業績壓力，不會想盡辦法提升業績，而且超額完成部分會讓企業的激勵與返利費用劇增，直接侵蝕企業的凈利潤。反過來，目標銷售額定得過高，銷售人員和渠道商心想死活也完成不了，為了掙錢養家糊口，便會打歪主意撈錢，比如壓貨、竄貨，甚至會攜款潛逃，導致企業的經營風險大增。 其實每年的銷售額增長，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的產業機會出現，或者整個行業出現危機。假定未來一年的市場環境相對平穩，對銷售額的增長估計就可以參照前三個年度的平均增長率進行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮腳尖就能吃著架上的葡萄。 有了目標，就可以根據市場實際情況，讓銷售人員和渠道商一起按月份將目標銷量細分到各品類、各品牌產品、各渠道的銷量上，這樣承擔目標銷量任務的渠道商才會有壓力，他們會琢磨：我現在處於一個什麼狀況？以我現在的能力和資源，下一個年度我能達到這個目標甚至超出這個目標嗎？如果不能，那麼傳播和渠道上存在哪些問題？還有哪些可挖掘的空間？我該作出哪些調整？ 如果這些人是出於生意的角度來考慮，他們應該知道，脫離了渠道生意的品牌傳播，是沒有任何意義的。做年度計劃，本質上是做渠道的銷售計劃，傳播只是用來幫助解決渠道的生意問題。品牌資產是生意的附屬積累，沒有必要把它作為獨立的目標進行考核。再說要准確地考核知名度、美譽度和忠誠度指標，並不是一件容易的事，似是而非的市場調查數據並不能說明什麼問題。不要過於迷信市場調查，管理者應該多往市場一線跑，站在櫃台前賣貨，要在櫃台上寫傳播方案，那樣才更有意義。 做市場調查要講究方法，管理者不要過於依賴第三方市場調查機構和企業內部的市場調查，那些圖表和數據作為參考還可以，但千萬不能把它們作為決策的唯一依據。生意是從櫃台前一個個產品的銷售中做起來的，對於目前的生意處於什麼狀況，為了達到目標銷量生意的策略該如何調整，沒有誰比市場一線的銷售人員更了解。要了解實際的生意狀況，就要多傾聽市場一線銷售人員的意見。為了了解顧客的真實想法，就要多跟顧客交流，站在櫃台上賣貨，弄清楚以下問題：哪些人在買？他們為什麼要買，買去干什麼，對產品的評價是什麼？他們為什麼不買，不買的顧慮和擔心是什麼？如果要將信息傳遞出去，那麼如何以最低的成本、最快速度把信息准確地傳遞給這些人？扎扎實實做好基本功 廣告和公關活動，就是要強化顧客的購買理由，消除顧客的購買疑慮；媒介投放，就是根據目前要傳遞的信息，找到合適的表現媒介，然後以最低的成本、最快的速度將信息傳遞給顧客，這就是基於生意的品牌傳播，根據這種思路做出來的傳播方案，才能實實在在地解決渠道生意上的難題，對症下葯，不浪費一顆子彈。 有很多人故弄玄虛地說營銷是一門藝術，弄得很復雜，令人望而生畏。但經驗和事實告訴我們，要將一件事情做得既對又好，不管是組織結構還是所用的方法，都一定要「簡化」。做傳播，扎扎實實做好生意上需要解決的一個個問題就好，做好每一個環節的基本功就好，沒有必要弄得那麼復雜，以粉飾自己「專業」。 明確了目標和需要解決的問題後，管理者要做的就是將銷售人員和渠道商召集到一起，商討解決問題的方案。方案要細化到每個月，要把廣告、公關和促銷活動協調在一起。為了解決生意難題，討論得越詳細越好，只有銷售人員、渠道商達成共識，大家才能把力氣擰到一處，團隊協作，最怕的就是一個人一個想法。 當然，有一點不容忽視，就是為了更好地執行方案，必須在團隊全身心投入戰斗時，做好後勤保障工作：缺少人手時，要將儲備人員及時調上前線；人員有想法，工作動力不夠強時，要做好思想工作，讓團隊擰成一股繩；在渠道商和銷售人員的激勵上，要將生意重點與激勵、考核緊緊聯系起來，論功行賞，有錯則罰。生意如行軍打仗，有好的作戰方案，更要有一幫鐵兵去像虎狼一樣執行，那樣才能將勞神費力做出來的品牌年度傳播計劃落到實處。

⑦ 新年伊始，公司要求各品牌營銷主管做年銷售工作計劃，不知道如何寫啊，各位幫幫忙哈。

我也是從事銷售工作的，行業：快消品。雖不同行業，但工作職責應該有類似之處版。
僅提供以下思路做參權考：
來年的工作計劃：即來年你打算干什麼、怎麼干及預計達成（數字說話）。
打算干什麼：
1、開發新客戶、調整老客戶；
2、拓展合作終端門店數量、拓展銷售渠道；
3、宣傳及促銷活動的數量、排期、策劃；
4、人員招聘、培訓。
怎麼干：
1、所負責的地區預計開發幾個客戶（理由），調整幾個客戶（理由）；
2、合作門店數量來年結束時應新增多少，新增的門店各屬哪個地區、哪個客戶、哪個渠道（分解落實），闡明理由；
3、宣傳促銷活動計劃是涉及所負責的所有客戶還是個別客戶，如何與客戶共同進行此類活動、費用如何承擔、我方預計投入人力、物力幾何等；
4、為配合來年的工作順利實施，計劃在XX月新增（招聘或抽調）XX職務人員和XX職務人員各幾人，並於XX時間進行以什麼主旨的培訓。

或許還可增加：如何實施新品上市、如何提升原有優質客戶的XX單品及XX單品的銷量等。

有些籠統，希望能起到提示或啟發作用。
祝工作順利！ 如果上述能有少許幫助，請記得給分！ 謝謝！