品牌營銷胡原因

A. 落地鷹品牌推廣是干什麼的

品牌推廣（Brand Promotion）是指企業塑造自身、產品及服務的形象,使廣大消費者廣泛認同的系列活動過程。主要目的是提升品牌知名度。
市場上自助建站平台非常多，品牌推廣就必須要以品牌核心價值統帥企業的所有營銷（行）傳播（言）活動，即任何一次營銷廣告活動如產品研發、包裝設計、廣告、通路策略、終端展示到街頭促銷甚至接受媒體采訪等任何一次與公眾溝通的機會，都要去演繹出品牌的核心價值。這樣，消費者任何一次接觸品牌時都能感受到品牌統一的形象，就意味著每一分的營銷廣告費都在加深消費者對品牌的記憶。

B. 銷售管理胡重點是

銷售管理的重點是建立優秀的營銷團隊和有效的激勵機制。

C. 什麼叫營銷

營銷是指，企業發現或挖掘准消費者需求，從整體氛圍的營造以及自身產品形態回的營造去推廣和答銷售產品，主要是深挖產品的內涵，切合準消費者的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買該產品的過程。

銷售：是指以銷售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品和/或服務的行為，包括看為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。
營銷可以說是銷售的升華，是更高層次的銷售，成功的銷售。

(3)品牌營銷胡原因擴展閱讀：

活動營銷通常是企業營銷的致勝法寶。企業通過投資主辦活動，並以活動為載體，以產品促銷、提升品牌、增加利潤為目的而策劃實施的一種營銷手段和營銷模式。企業活動營銷的形式有產品推介會、發布會、路演、促銷活動、贊助各類賽事論壇、系列主題活動等等。藉助活動營銷可以提升企業的媒體關注度和消費者體驗與溝通。

企業對活動營銷的介入的程度是不同的，有的是通過贊助活動來向市場推廣他們的產品和服務；有的是通過和政府合辦活動來達到獲取政府資源；有的公司則為自己量身定做專門的活動來發布新產品、增加銷售、並強化公司形象；國際奢侈品進入中國市場大多採用活動營銷。

D. 如何做好品牌推廣品牌推廣策略有哪些

如何做好品牌推廣?其實很多人都在問這個問題，其實也不難，錦隨推認為，想做好品牌推廣需要做好以下幾點：
1、品牌寬度推廣階段：

推廣目的：建立品牌知名度。推廣策略：強勢打造，強制灌輸式。推廣方法：廣告宣傳，活動、事件傳播。
這個階段主要是通過一些傳統的推廣手法，通過宣傳、傳播品牌，讓廣大消費者了解、知曉品牌的基本內涵：產品、品牌文化等，是屬於和消費者的初級溝通。

2、品牌深度推廣階段：
宗旨：讓品牌深入人（消費者）心。推廣目的：提升品牌美譽度，品牌忠誠度，提高品牌銷售力。推廣策略：深度互動，創新傳播。創新是策劃的生命，尤其是在品牌的深度推廣階段，要和消費者達成深度互動，讓消費者從內心深處體驗、認可、接受品牌，品牌文化，就必須獨辟蹊徑，大膽創新，從而提高品牌銷售力。
推廣方法一：建立品牌文化吧，實行顧客互動。具體操作：企業可在繁華地段自建，亦可和各個酒吧、咖啡屋等場所聯合，全面推廣品牌文化，讓消費者深度了解和認識品牌文化，感受品牌文化氛圍，並藉助消費者口碑進行宣傳。
推廣方法二：完善員工管理，實行員工互動。具體操作：每一個員工都是企業品牌宣傳的一個活廣告，企業可以通過實行員工持股、員工進行企業文化的學習等，首先從企業內部達成一個「傳播源」，藉助員工的這種對企業文化認可在生活、工作中將品牌文化進行傳播。
推廣方法三：豐富品牌文化，建立品牌和消費者之間的情感因素。具體操作：以品牌文化為宗旨，塑造能打動目標消費者的、得到消費者認同和感動的品牌故事等，讓品牌文化生動、形象、豐滿起來，使之廣為流傳，以贏得人心，贏得市場。

E. 雪鐵龍在華銷量降低的原因有哪些呢

在進入中國初期，合資品牌的法律制度也很受國內汽車消費者的青睞。三大品牌之一的神龍富康來自於雪鐵龍品牌的法律體系。然而，隨著越來越多的合資品牌汽車企業的建立和競爭的日益激烈，合資品牌的法律制度慢慢開始走下坡路。如今，合資企業的品牌銷售額已微乎其微。是國內汽車市場銷量最慘淡的合資品牌。

合法合資品牌的外觀設計也走到了死胡同。設計越來越具有異國情調，偏離了主流美學。在室內設計方面，許多功能鍵的布局也與人體工程學背道而馳。外觀另類，內部功能分區人性化程度較低，室內空間實用性較差。另外，在營銷、品牌建設、4S店運營等方面還有很多地方需要總結。這些綜合因素導致合法合資企業品牌的銷售額近年來越來越低。

F. 企業品牌推廣需要注意哪些問題

推廣問題1：紙上談兵

以為只要猛打廣告，就能快速創建品牌。於是乎千篇一律、毫無新意的廣告鋪天蓋地的出現在消費者面前，看似熱鬧非凡，卻不知有多少能真正烙在消費者心裡!千篇一律的廣告極易陷入了無休止的廣告轟炸怪圈，浪費大量廣告資源，卻難於出現立竿見影的奇跡。事實上，這是賭徒心態，難成大業。

推廣問題2：守株待兔

開發、生產、營銷、資金四大品牌營銷要素運作鏈接斷裂，零零散散，毫無系統，活脫脫成為一個畸形嬰兒。抑或把某一兩款功勛產品視為企業的護身神，一款新品吃遍天下，死抱著老產品戀戀不放，結果市場越做越窄，直至走進死胡同，老本萎縮不治而亡。

推廣問題3：隨波逐流

不知道企業自身的優勢在哪?始終找不到自己的核心競爭力，更談不上差異化競爭手段和競爭思路，只知人雲亦雲，一窩蜂似的隨大流，品牌、產品、市場等毫無個性可言，久而久之被無情地淹沒掉。

推廣問題4：弱不禁風

不少企業有領導層，但無真正意義上的管理層，沒有形成決策層團隊，往往由老闆個人拍板說了算，情感隨意性管理，成了名副其實的救火隊長，而不是規范管理。進入市場就盲目參與廣告戰、價格戰。實際上這些都是在基礎不扎實的地基上建造的虛偽的品牌豆腐渣工程。市場一有風吹草動，就會戰戰兢兢，就會以為世界末日快要來臨。

推廣問題5：墨守成規

有相當部分企業是家族企業，從一個家庭作坊起步的，最初的規模很小，老公管廠，老婆管錢，雙管齊下，夫妻一條心黃土變成金，日子過得確實蠻滋潤的。但隨著企業的發展，盤子大了，市場也變了，家族式管理的局限性顯露出來了。如何解決?唯一的辦法就是改制、放權，可又有幾個老闆敢果斷改制、真正放權呢?
本段內容摘自china-train.net，希望能夠對你有所幫助。

G. 品牌升級的原因分析

品牌成長與進化
從品牌的生命周期看，品牌像動植物一樣，也會經歷一個初創、成長、成熟和衰退或升級的過程。品牌從定位、設計、測試到進入市場，營銷推廣，積累形成一定的品牌資產，然後在此基礎上一步步發展壯大直至繁盛，最後品牌老化，需要升級換代，整個過程是一個品牌升級與更新的過程。
從品牌的發展路徑看，一個企業的品牌從無到有，從弱到強，正是品牌培育與建設的方向。我國許多知名品牌的成長軌跡就是一些中小製造企業從低成本優勢轉向技術創新優勢，逐步增強自主創新能力和加快自主品牌建設，實現了從貼牌生產轉向自主品牌建設，從無名品牌轉向知名品牌，從區域名牌向世界名牌，從低端品牌向高端品牌的升級。
從品牌的進化規律看，品牌在自我適應、自我繁殖、自我否定中向前演進升級。品牌的自我適應是品牌面對喜新厭舊的消費需求和瞬息萬變的市場環境作出的調整適應和與時俱進，比如技術性強、知識含量高的IT產業的硬體升級和軟體換代。品牌的自我繁殖是利用品牌整合優勢去對抗競爭、品牌延伸、發揮品牌的規模效應。品牌自我否定是在環境變化時品牌偏好從極致高峰直線下落時的品牌重新定位。
需求與同質化
需求變化，適者生存。對於絕大多數企業而言，企業品牌的創立是與企業創建相伴而生的。由於市場環境的高度不確定性和企業自身資源能力的缺乏，企業品牌的創立往往是非系統、無意識、缺乏前瞻性的，當企業需要二次創業跨越發展階梯的時候，企業現有品牌的競爭力可能被弱化，品牌從外在表現與內在張力上不能與時俱進，企業品牌層次較低，無法支撐企業未來的發展。企業所面臨的最大問題就是為品牌注入新鮮的血液，實現品牌的升級以改善其在行業中的競爭地位，獲取更豐厚的差異化價值。
在成熟的市場中，產品高度同質化，競爭無處不在，知名品牌被快速模仿跟進，消費者對該品牌的忠誠度、信任度減低，以至轉購競爭品牌的產品，使該品牌的市場佔有率下降。在這種競爭同質化的情況下，與其戰死在價格競爭的紅海中，不如改變產品訴求，提升技術含量，升級品牌個性，搶占藍海的生存空間。
形象與危機
一個成功的品牌應該具備一個清晰的品牌形象。品牌定位不準確，品牌形象不突出，訴求的理念模糊，或品牌缺乏傳播推廣，如不及時升級，就會被市場忽略，失去存在的意義。奧美董事長兼首席執行官拉扎拉斯認為，一些處於壟斷地位的中國企業巨頭的品牌定位相當模糊、品牌核心內容相當重合、品牌個性相當不鮮明。如果問一個消費者中石化的「長城」潤滑油和中石油的「昆侖」潤滑油兩者中，誰是中國南極冰蓋科考隊的贊助者，誰是央視「神五飛天」新聞直播時段2000多萬元廣告的買斷者，消費者對此基本上是記憶含混；他們認為「長城」與「昆侖」這兩種潤滑油從品牌上講個性不鮮明，甚至本來就沒什麼區別。
品牌危機是企業在發展過程中由於產品缺陷、工作失誤或者管理疏漏引發的突發性信譽危機，體現為公眾對該品牌的不信任感增加，品牌美譽度遭受嚴重打擊，產品銷售量急劇下降，品牌面臨退出市場的危險。例如：鍋王胡師傅「無煙鍋虛假宣傳事件」、LG的「空調翻新事件」、寶潔的「SK-II事件」、雀巢的「碘超標事件」、震驚中外的「三鹿奶粉事件」等。遭遇品牌危機，只有全員同心，端正態度，積極溝通，迅速處理，認真改進，方能救品牌於谷底，轉危為機。

H. 廣告的優點和缺點

廣告的優點：廣告之所以存在時有其特殊意義的，它可以傳達出平面的信息、品牌、形象從而吸引消費。具體主要包括下列幾個方面：
1、准確表達廣告信息，廣告設計是一門實用性很強的學科，有明確的的目的性，准確傳達廣告信息是廣告設計的首要任務。現代商業社會中，商品和服務信息絕大多數都是通過廣告傳遞的，平面廣告通過文字、色彩、圖形將信息准確的表達出來，而二維廣告則通過聲音、動態效果表達信息，通過以上各種方式商品和服務才能被消費者接受和認識。
2、樹立品牌形象，企業的形象和品牌決定了企業和產品在消費者心中的地位，這一地位通常靠企業的實力和廣告戰略在維護和塑造。在平面廣告中，報紙廣告，雜志廣告由於受眾廣、發行量大，可信度高而具有很強的品牌塑造能力。而結合二維廣告，則可以使塑造力大大增強。
3、引導消費，平面廣告一般可以直接打到消費者手中，而信息詳細具體，因此如購物指南，房產廣告、商品信息等都可以引導消費者去購買產品。二維廣告則可以通過動態效果的影響，促使消費者消費。
4、滿足消費者，一幅色彩絢麗、形象生動的廣告作品，能以其非同凡響的美感力量增強廣告的感染力，使消費者沉浸在商品和服務形象給予的愉悅中，使其自覺接受廣告的引導。因此廣告設計時物質文化和生活方式的審美再創造，通過誇張、聯想、象徵、比喻、詼諧、幽默等手法對畫面進行美化處理，使之符合人美的審美需求，可以技法消費者的審美情趣，可有效地引導其在物質文化和生活方式上的消費觀念。
廣告的缺點：

1、信息量小，轉瞬即逝。由於電視廣告一般只有15秒、30秒，信息量是極其有限的。電視廣告不能保留、傳閱和反復觀看，所以不便記憶。
2、受收視環境的影響大，不易把握傳播效果。電視機需要一個適當的收視環境，離開了這個環境，也就根本阻斷了電視媒介的傳播，在這個環境內，觀眾的多少、距離電視機屏幕的遠近、觀眾的角度以及電視音量的大小、器材質量以至電視機天線接受信號的功能如何，都直接影響著電視廣告的收視效果。
3、費用昂貴。一是電視廣告片本身的製作成本高，周期長；二是播放費用高。不同的產品在不同時期，如果選的廣告不得當，會適得其反，對品牌有負面影響。例如，一些產品廣告的內容低俗，沒有創意，均會對品牌有不利的影響。

I. 企業採取多品牌策略有那些主要原因

如果仔細盤點一下制葯行業，就會發現行業內大部分葯企都存在這種情況：大量的產品或品牌都處於一種閑置狀態或無作為狀態。對於一家擁有有幾十個甚至百餘個產品批號的制葯企業，維持企業日常運營或能為企業帶來巨額利潤的產品可能就一種或少數幾種，能夠在市場上叫得響的品牌就一個或少數幾個，哈醫葯、西安楊森、吳太集團等知名葯企哪個不是如此？ 其實，出現這種多品牌閑置或無作為的行業又何止制葯行業，只不過制葯行業更特殊、更嚴重、更具代表性。這倒也驗證了80/20法則，企業80%的利潤由20%的產品或品牌創造。看來，經營業績和企業所擁有的產品數量、品牌數量的多寡並不是一種正比關系，產品或品牌過多開發未必能給企業錦上添花，尤其多品牌經營更給很多企業帶來了巨大的成本、壓力和風險。 多品種、多品牌齊頭並進現象可謂司空見慣，但在市場上不見得每一個產品、品牌都能「一個蘿卜一個坑」地頂上去，不見得每一個品牌都做大、做響，這幾乎成為了一種絕對化的規律。因此，企業必須分清楚哪個品牌、哪個產品能為企業帶來利益，哪個是眼前利益、哪個是長遠利益，這應是一種戰略的、全局的思考。可悲的是，還是有很多企業在品牌運作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業搞得疲憊不堪。把80%的資源用於20%的優勢品牌、產品建設，這絕對是明智的企業，而「眉毛鬍子一起抓」則使企業資源分配平均化，使優勢品牌、優勢產品得不到資源傾斜，失去了快速成長的機會。那麼，當企業應怎樣認識多品牌策略呢？操作多品牌策略又應該遵循哪些操作規則呢？多子未必多福 企業採取多品牌策略，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問題，同時也存在著極大的品牌風險，家族品牌策略亦是如此。更確切地說，家族品牌戰略屬於多品牌范疇，其構成模式為「企業名稱（父品牌）+品牌（子品牌）+產品名稱」，典型的如海爾小小神童洗衣機、海爾健康小元帥空調、海爾王子冰箱，由「小小神童」、「健康小元帥」、「王子」構成產品品牌家族。品牌就如企業的「兒子」，「兒子」多了累死「媽」，企業為品牌所累的情況並不少見，這就是「子多不孝」。如果單純地認為不斷增加品牌儲備就是在積累財富，但卻忽略了在品牌「走紅」前只是產品名稱或者商標而矣。品牌數量的多寡並不是企業競爭優勢的體現，尤其那些沒有「質量」的品牌，盡管品牌是企業核心競爭力的構成因素。 對於企業多品牌策略態勢的形成，主要有幾種情況：一是企業形成「品牌癖」，熱衷於推出新品牌。很多企業喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌，這是一種非理性的品牌操作。企業的初衷與願望可能是好的，但卻容易犯下「貪多嚼不爛」這個很淺顯而通俗的錯誤。同時，也會會犯「畫蛇添足」的錯誤，使現有的品牌資源得不到挖掘、整合與利用；二是在企業並購擴張中形成的多品牌格局。有時多品牌是企業面對市場無奈的抉擇，就拿新希望集團進軍乳業來說，自2001年11月控股四川陽坪乳業開始，至今已累計控股11家乳製品企業，目前已擁有10餘個品牌，但多為區域性品牌，擁有品牌數量在全國乳製品行業堪稱首位，但卻缺乏全國性品牌。這對於統籌運作全國市場極為不利，品牌資源、產品資源也難於整合；三是市場細分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有時是企業為主動適應市場而制定的品牌戰略，品牌存在的依據是市場細分，或按目標人群、或按區域市場、或按渠道類型……諸如科龍空調2002年時旗下有兩個品牌：科龍和華寶。科龍品牌負責主打中高檔空調市場，華寶則是扼守中檔市場入口，阻擊三線品牌，以此為品牌策略科龍在2002年取得不錯的銷售業績，進入2003年以後又針對中低收入的低端市場推出「康拜恩」品牌，以構築多層級的品牌金字塔。因此，在主觀或客觀條件下都容易「孵化」多品牌策略，至於多品牌策略「弊」的一面並不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根據市場做品牌的加法和減法。 為說明問題，我們不妨把品牌分為幾類：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類，這構成了企業品牌線的寬度，而這些品牌的延伸（家族品牌、聯合品牌等）則構成了品牌線的深度，寬度過大、深度過深都不容易管理。其實，採取多品牌策略企業中的品牌可以按上述分類「對號入座」，每一個品牌都會找到其位置，只要企業肯對品牌進行充分研究、評估和測算。多品牌策略本身並沒有錯，錯就可能錯在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動態化、層級化管理，這可能是多品牌管理的「病源」之所在。對於多品牌管理，不妨參考下面管理建議： 採取多品牌策略需要企業實力達到一定程度，並且具備足夠的資源，至於盛傳的「必須具備2億元資產」可以不必計較；
多品牌之間強調定位差異化，防止並盡量規避品牌沖突；
成立專門的品牌管理機構實有必要，如品牌管理小組；
分清品牌次重點，把握主力品牌，並採取層級化管理；
妥善處理品牌危機，避免連鎖株連效應，克服多品牌弊端；
不要主觀地去延長品牌壽命，要尊重品牌市場規律。加要加得有理 企業增加品牌（品牌做加法），就意味著企業將要產生更高的品牌管理成本和費用，但要看成本和費用的發生能否換來更大的產出，當然這種產出要服務於企業長期發展戰略，並服務於企業微觀效益（市場份額、利潤）。當企業具備相當的實力，需要完成產品包抄或者品牌包抄以及滿足客觀存在的細分市場這個目標時，這時增加品牌、做品牌加法就成為一件必須做也必須做好的事情。同時，也並不反對「品牌」儲備，這種儲備可能是一種衍生「品牌」（主要出於維權的目的）或者認為對於企業未來經營有價值的「品牌」，既可防止競爭對手盜用又可應企業未來需求之急。需要強調的是，這里的「品牌」並非真正意義上的品牌，或者是一種注冊商標，或者是產品名稱，品牌只有和具體產品結合並進入市場推廣後才具有現實意義。
增加品牌也事企業品牌擴張的一個方面，這不同於品牌延伸這種擴張方式。品牌擴張是市場擴張戰略的一個層面，而增加品牌是品牌擴張戰略的一個重要操作層面。 在什麼情況下需要增加品牌呢？一是推出新品牌與競爭對手抗衡（如應對價格戰），即為維護原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據不同的區域市場推出的區域性品牌；四是為不同的目標消費人群推出品牌；五是針對新行業、新產品推出品牌；六是產品尚有生命力，而品牌已經過度老化，推出新品牌延續產品生命……做品牌加法，關鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區位，並且確認這個弱勢區位確實需要一個新品牌來支撐。 下面品味一下跨國公司的多品牌策略玩法：2003年，歐萊雅收購小護士、羽西兩大國內知名品牌使歐萊雅的產品系列得到了非常完美的補充，加快了進入中國大眾護膚品市場的進程。這一次，歐萊雅中國總裁蓋保羅在中國苦心經營了8年的「金字塔式戰略」終於有了完整的實施。與眾多的化妝品集團不同，歐萊雅具有全方位的品牌及產品結構，在中國也一樣，蓋保羅將這個戰略稱之為「金字塔式戰略」。目前，歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產品和品牌：頂級的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。但對於中國這個消費能力偏低的市場而言，歐萊雅的低端品牌還只是一部分中國女性的選擇。真正占據大部分低端市場的還是本土的大寶、小護士。 對於歐萊雅而言，小護士的確不失為歐萊雅快速進入中國大眾護膚品市場的捷徑。自1997年進入中國以來，歐萊雅集團已經向中國市場輸出了旗下的10個品牌，位於金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。現在，居於最底端的是新收購的小護士。同時，其所收購羽西是一個定位略高於小護士的品牌，但也是中低端市場的主要品牌之一，歐萊雅集團對其進行收購，瞄準的依然是大眾消費品市場。至此，歐萊雅在中國已擁有12個品牌，並築起了品牌金字塔。對於增加新品牌，建議參考品牌加法「法則」： 通過何種方式增加品牌，要結合企業發展戰略來做；
挖掘現有品牌潛力，現有品牌能夠解決問題就不要輕易增加；
現有品牌沒有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌；
增加的新品牌應該與原與品牌相區隔，並具有良好的互補性；
與出色的品牌聯合成為「聯合品牌」，有時會事半功倍；
把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來，品牌文化是一個難題；
當企業品牌數量達到6—8個時，就到了品牌數量警戒線。減要減得有道 我們知道，企業發展戰略主要有三大戰略：低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。對於集中化戰略，則又包括行業、品牌、產品三方面的「集中」，那麼應怎樣理解這三個「集中」呢？企業發展向優勢產業集中，品牌經營向優勢品牌集中，產品營銷向優勢產品集中。這就意味著那些對於企業經營價值低下、潛力有限的品牌要面臨被「裁」出企業品牌陣營的命運，資源向企業內部優勢品牌傾斜是企業發展之必然，資源集中是品牌集中的助推器。品牌作為企業資產，也應該遵守市場規律，優勝劣汰。酒業巨頭五糧液通過自產、為其他企業貼牌導致子品牌過度「繁殖」，導致麾下擁有200餘個子品牌，在遭遇個別不爭氣的子品牌帶來的負面影響後，開始削減可能會影響大局的子品牌；再有，中國聯通各地分公司在運營中產生了很多區域性地方品牌，2004年中國聯通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的一個重點。跨國公司也開始了品牌削減，2003年，松下公司在全球范圍內停掉了「NATIONAL」，只保留「PANASONIC」一個品牌，主要原因就是兩個品牌之間沒有太大的差異，繼續維持的話，兩個品牌之間的競爭就會發生，與此同時還會帶來很大的資源浪費其實。多品牌企業削減品牌是一個好跡象，這是企業經營理性化的一個重要表現層面。品牌收縮戰略是市場收縮戰略的一個層面，而品牌削減是品牌收縮戰略的一個重要操作層面。下面通過圖解對市場收縮戰略的構成作一剖析： 其實，已經有很多大企業遭遇了多品牌經營的困擾，諸如 APP（今光紙業）作為國際知名紙業公司，僅就其產品復印紙一項，在中國的5個工廠共有25個品牌，平均每個企業有5個品牌，並且都是中國本土品牌，與APP這個總體品牌沒有什麼關聯。該公司認識到相同產品的品牌重復建設，增加營銷推廣費用和成本，無法發揮集團的品牌優勢，甚至發生自家品牌的內訌，品牌管理問題令領導層痛苦不堪。看來，在玩夠多品牌經營並遭遇多品牌負面效應困擾後後，品牌「裁員」也成為很多企業迫在眉睫的問題。那麼，什麼情況下應做品牌減法？一是作為品牌載體的產品已沒有市場競爭力，品牌已經沒有優勢產品支撐；二是當品牌遭遇嚴重危機而品牌形象企業無能力再造或重塑；三是企業內部品牌過度、重復定位，內部產品互相沖擊、互搶市場；四是當品牌陣營中某個品牌影響到品牌陣營中其他品牌的生存與發展時……在品牌陣營中，又如何進行「裁員」？一是通過轉讓企業把品牌間接轉讓；二是企業直接宣布品牌退出市場；三是企業放棄使用某個品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產拍賣或有條件轉讓；五是把現有品牌加以整合，「合多為一」，形成更具有競爭力的品牌。盡管削減品牌可能存在負面效應，但要知道這種負面效應卻是暫時並可以消解的，而弱勢品牌對企業的負擔卻是致命的，因此做品牌減法應該果敢、大膽，而不應猶豫徘徊、無法舍棄這塊無形資產。對於做品牌削減，建議參考以下品牌減法法則： 順應市場潮流，沒有生命力的品牌就必須讓它退出市場
品牌是企業資產，退出市場前要進行評估（包括價值和潛力）
在更多的情況下，不是簡單地削減品牌，而是整合品牌；
被減下來的品牌，要考慮其「去向」（如出租、轉讓、出售）；
對於品牌中的「害群之馬」，要堅決與其一刀兩斷，清出隊伍；
要為削減品牌尋找一個良好的機會和恰當的借口，自然過渡。 品牌如「羊」，企業就如品牌的「牧羊人」，辦企業就如趕 「羊」群走路。但是，這群「羊」中若存在體弱多病者，就會影響「羊」群的行程，或者說企業的整體進程，此時最好的辦法就是毫不猶豫地把體弱多病、拖後腿兒的「羊」賣掉或者殺掉，這樣才能輕裝上陣，趕著「羊」群快速到達目的地。當然，更有這種情況，市場需求的不是一種「羊」，因為有的「羊」以產肉為最，有的「羊」以產毛為最……還需要其他種「羊」，於是牧羊人就要通過自己培育或購買新「羊」，來不斷滿足市場需求，「一隻羊是趕，兩只羊也是放」，牧羊人通過擴大「羊」群規模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，這又何樂而不為？看來，「牧羊經」與「品牌管理經」並非互無關聯。對於「加法」與「減法」的把握，做牧羊人與做品牌管理者形異神似、相融相通，有著類似的章法。

J. 如何做品牌推廣

第一計：邯鄲學步

人都容易犯紅眼病，企業也一樣!看到行業巨頭走多品牌路線過得如此滋潤，心裡很是妒羨，還難服氣，不就是多幾個品牌嗎?我也可以做。於是乎一哄而上，一夜之間夢想成為「行業巨頭」，看似風光無限，殊不知，到頭來卻落得消化不良被不明不白地撐死。品牌的種類不是在於多呀，可口可樂，在它的成功中就是在軟飲行業中。

第二計：鼠目寸光

多數老闆說不出自己企業的明天，只憑自身經驗、個人想像主宰企業，*模仿，無創新、無鑒別力。腦子里沒有一個清晰的品牌戰略規劃概念、策略，只知道走一步看一步，摸著石子過河，還自我美其名曰「腳踏實地」。做品牌推廣就找錦隨推，看似穩重，卻有隨時掉進陷阱的危險，說不定明天你的企業就會嘎然而止。

第三計：任人擺布

總以為外來的和尚能念經，高薪聘請「空降兵」。當然品牌企業一般都有實力不俗的優秀職業經理人把控品牌推廣與市場之作。但也存在個別職業品德低劣的「職業經理人」對缺乏鑒別力的老闆往往用「三拍」功夫，剛來時「拍腦袋」——誇海口，吹噓自己多麼地厲害，可以將企業帶到光明的地方;然後「拍胸膛」——向老闆大人下保證，完成或超額完成目標，保證企業掙個銀子滿盆;最後「拍屁股」——折騰差不多了，老闆的賭資也快空了，不行了，怎辦?拍屁股走人唄!留下老闆獨咽苦淚!

第四計：紙上談兵

以為只要猛打廣告，就能快速創建品牌。於是乎千篇一律、毫無新意的廣告鋪天蓋地的出現在消費者面前，看似熱鬧非凡，卻不知有多少能真正烙在消費者心裡!千篇一律的廣告極易陷入了無休止的廣告轟炸怪圈，浪費大量廣告資源，卻難於出現立竿見影的奇跡。事實上，這是賭徒心態，難成大業。

第五計：守株待兔

開發、生產、營銷、資金四大品牌營銷要素運作鏈接斷裂，零零散散，毫無系統，活脫脫成為一個畸形嬰兒。抑或把某一兩款功勛產品視為企業的護身神，一款新品吃遍天下，死抱著老產品戀戀不放，結果市場越做越窄，直至走進死胡同，老本萎縮不治而亡。

第六計：隨波逐流

不知道企業自身的優勢在哪?始終找不到自己的核心競爭力，更談不上差異化競爭手段和競爭思路，只知人雲亦雲，一窩蜂似的隨大流，品牌、產品、市場等毫無個性可言，久而久之被無情地淹沒掉。

第七計：怨天尤人

每個老闆都感嘆缺人才、需要人才。可為何缺?為何需?企業在什麼階段需要什麼樣的人才?在什麼崗位需要配置什麼樣素質結構的人才?……一問三不知。怎辦?瞎蒙，亂要、亂挖、亂用!到頭來血型難融，只好像風車一樣不斷地換人，還一味地抱怨：「人才難找啊!」

第八計：弱不禁風

不少企業有領導層，但無真正意義上的管理層，沒有形成決策層團隊，往往由老闆個人拍板說了算，情感隨意性管理，成了名副其實的救火隊長，而不是規范管理。進入市場就盲目參與廣告戰、價格戰。實際上這些都是在基礎不扎實的地基上建造的虛偽的品牌豆腐渣工程。市場一有風吹草動，就會戰戰兢兢，就會以為世界末日快要來臨。

第九計：墨守成規

有相當部分企業是家族企業，從一個家庭作坊起步的，最初的規模很小，老公管廠，老婆管錢，雙管齊下，夫妻一條心黃土變成金，日子過得確實蠻滋潤的。但隨著企業的發展，盤子大了，市場也變了，家族式管理的局限性顯露出來了。如何解決?唯一的辦法就是改制、放權，可又有幾個老闆敢果斷改制、真正放權呢?

第十計：受制於人

任何一個市場的競爭都將由「軍閥混戰」到「戰國七雄」，再到「三國鼎立」，最終「『剩』者為王」!任何一個企業要在市場上一路拼殺而在「三國鼎立」中「剩」下來過日子，必須將以上計一一點化，否則將成為企業品牌挺進市場的絆腳石。特此提醒，望您走好!這里並不是說品牌的推廣就是沒有好的，不是，有的時候只要我們認真去做的時候，品牌說到最後是一種無形的，是一種積累。