市場營銷學基礎18版中文佩羅

A. 中國的十大IT企業

1、網路是擁有強大互聯網基礎的領先AI公司。網路願景是：成為最懂用戶，並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。

「網路」二字，來自於八百年前南宋詞人辛棄疾的一句詞：眾里尋他千網路。這句話描述了詞人對理想的執著追求。

B. 求幾本經濟學類書籍電子版

ok，我本身是管理咨詢顧問，給你幾本最經典的，一定要看：

《麥肯錫傳奇》
王明夫：《資本經營論》
王明夫：《藍籌》
斯蒂芬.P.羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，1997
薩繆爾森：《經濟學》，華夏出版社，1999
James R. McGuigan等著《管理經濟學》
管理思想史
Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市場與公司戰略》（第二版），清華大學出版社，2002
錢德勒：《戰略與組織》
張維迎《企業的企業家-契約理論》，三聯書店上海分店，上海人民出版社，1995
湯姆森•斯迪克蘭德《戰略管理》，北京大學出版社
科利斯《公司戰略——企業的資源與范圍》，東北財經大學出版社，2000。
德魯克：《管理：責任、任務、實踐》
明茨博格等：《戰略歷程》
《利潤模式》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《發現利潤區》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《市場營銷管理》菲利普•科特勒
《深度營銷觀點》、《精準營銷》等和君咨詢系列出叢書 程紹珊等
《成本與效益》羅伯特•卡普蘭、羅賓庫鉑
丹尼斯.卡爾頓，傑弗里.佩羅夫《現代產業組織》（上、下冊），上海三聯書店，上海人民出版社
《組織行為學》
《領導與企業文化》
《產業史》研究生教材或專著
斯蒂芬A.羅斯等《公司理財》，機械工業出版社，2000。
布瑞德福特.康納爾《公司價值評估——有效評估與決策的工具》，華夏出版社，2001
馬克斯•韋伯《新教倫理與資本主義精神》
巴菲特《巴菲特致股東的信》
George P. Baker, George David Smith《新金融資本家——KKR與公司價值創造》，上海財經大學出版社，2000
王明夫《投資銀行並購業務》
J.威斯通《兼並、重組與公司控制》，經濟科學出版社，1998
《公司法》本科或研究生教科書
《民法原理》本科或研究生教科書
《中國哲學史》本科或研究生教科書（建議讀馮友蘭《中國哲學史》）
《西方哲學史》本科或研究生教科書（建議閱讀羅素《西方哲學史》）
《中國文學史》本科或研究生教科書
朱光潛、宗白華的美學作品
高盛文化
摩根信札
博勒斯、柯林斯：《基業常青》
南懷瑾：《論語別裁》、《老子他說》等

推薦閱讀的模型、工具和方法
1、《戰略咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
2、《營銷咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
3、《業務流程咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
4、 埃克拉塞爾《麥肯錫卓越工作方法》

除了針對管理咨詢技能的專業的書籍外，對於員工本身知識的完善，首先應該包括基礎知識的書籍，這方面應該包括基礎經濟學、產業經濟學、財務、會計、金融、管理學、管理經濟學等。這部分的學習應該確定一些經典的教材。
在經濟學方面，這里推薦的薩繆爾森的《經濟學》可作為首選，另外曼昆的《經濟學原理》，斯蒂格利茨的《經濟學》也可作為選擇的書目，三者都是經濟學的基礎教材，曼昆的經濟學原理最為通俗易懂，斯蒂格利茨的經濟學的特點在於強調了信息經濟學等一些內容，而薩繆爾森的這本則分析較為全面，相對另外兩本深度大一點，在沒有精力的情況下，三者可選擇一本閱讀，如果有精力，則可互相參考。
同時，在經濟學方面，個人認為應該加入貨幣銀行學的教材，這樣在經濟學方面相對就比較全面了，個人推薦米什金的《貨幣金融學》。

在產業組織經濟方面，這里推薦的《現代產業組織》已經是比較經典的著作，但是個人認為可以去掉張維迎的《企業的企業家-契約理論》。
管理經濟學方面，這里推薦的《管理經濟學》是不錯的著作。
管理學基礎方面，羅賓斯《管理學》是經典的教材，同時可以孔茨的《管理學》也可以作為一個參考。
在公司財務（金融）方面，比較經典是這里提到的羅斯的《公司理財》或者是梅耶斯的《公司財務原理》。
在金融學方面，這里推薦的《金融市場及公司戰略》包含的內容較為全面，也可以以博迪《金融學》加上約翰.赫爾的《期貨期權入門》作為代替。
會計學方面可以選擇一本國內的教材，這部分想不出非常經典的著作。
另外，在管理學方面，在戰略管理這里已經推薦了兩本，個人認為也可以考慮戴維的《戰略管理》，在理論闡述上比較清晰。
在營銷管理上，是科特勒的《營銷管理》。
人力資源管理，本人看過的是德斯勒的《人力資源管理》。
組織行為學可考慮羅賓斯的《組織行為學》。

三 經典著作
1. 經濟學
亞當斯密,《國富論》
馬歇爾，《經濟學原理》
凱恩斯，《通論》
張五常《經濟解釋》（中文的著作，非指英文論文集）

2. 管理學
德魯克，《管理的實踐》
邁克爾.波特《競爭戰略》（邁克爾的三本著作，個人認為最經典的還是這一本，基本的思想都已體現，推薦讀此本）
傑特勞，《定位》（雖然最初是作為廣告傳播理論，但是對於管理影響甚大，個人認為值得一讀）
邁克爾.波特《什麼是戰略》（他在哈佛商業評論上一篇文章，比較深刻的闡述了他的戰略理論，非常值得一讀）
錢德勒，《戰略與結構》（由於時間和在國外工作的原因，一直未讀過此書，但從介紹和目錄來看，值得一讀）
明茨伯格《經理工作的性質》
王明夫先生主編的《高手身影》，看過一部分，是一本不錯的案例集，在國內的書籍中屬於比較實在和有深度的書籍。
巴菲特《巴菲特致股東的信》，巴菲特雖然是以投資成名，但是其投資理論其實體現了深刻的公司分析和管理理念。

3. 傳記
書目中推薦的《麥肯錫傳奇》由於作為咨詢企業的傳記，所以應該值得一讀，但是由於作者水平的關系，寫的並不是很深入。
相對而言，推薦以下一些著作：
德魯克《旁觀者》
斯隆《我在通用汽車的歲月》
王石《道路與夢想》，此著作不及上面兩本，但是考慮作為中國的企業家，故考慮推薦這本。
4. 關於新經濟的著作

《長尾理論》、《世界是平的》以及《藍海戰略》

C. 誰有中國管理顧問手冊

作者 楊思卓
定價（RMB） 58元
出版日期 2002.7
國標編號 ISBN7-80677-253-7
序

《中國管理顧問手冊》是中國管理咨詢業急需的一本書。

怎樣把西方管理理論與中國的管理實踐結合起來，提升中國企業的管理能力，是當今企業管理方面的一個重大課題。在這方面，深圳企業界具有大量可貴的實踐與探索，但是還缺乏理論上系統的總結。所以，不論是在國有企業還是在私營企業的管理改造過程中，都帶有很大的盲目性。甚至許多管理咨詢機構，也都反映缺少規范和標准。這本書的出現，在推進現代管理理論與實踐的結合方面邁出了可喜的一步。以楊思卓先生為首的本書的編著者，是一批活躍在深圳管理咨詢業的管理咨詢專家，他們即具有扎實的理論功底，又具備豐富的實踐經驗，由他們來寫這本書，而且是在深圳這個市場經濟的前沿來寫這本書，可以說是適時、得人、應勢，對中國管理咨詢界來說，是一件很有意義的事情。
管理咨詢業的興起，意味著中國企業管理進入了一個新的階段。這本《中國管理顧問手冊》對於管理咨詢顧問來說，是難得的一本實用參考工具書；對於中國企業家來說，是值得深入研究的案頭書。我相信，開卷有益。當然，中國管理咨詢業還是一個不成熟的產業，有許多實踐問題還在探索階段，在這種情況下出一本書，我們並不苛求理論上的成熟，也沒有必要把它當成學術經典。能夠幫助更多的咨詢顧問登堂入室，能夠引發更多的專業人士探索，能夠對方興未艾的管理咨詢業有所促進，才是這本書的最大價值所在。

中國企業聯合會理事長 張彥寧
2002年7月18日

目 錄

第一篇 管理咨詢業的歷史回顧
一、國際管理咨詢業的發展歷史
二、中國管理咨詢業的發展歷史
第二篇 中國管理咨詢業的現狀與展望
一、中國管理咨詢業的SWOT分析
二、管理咨詢產業的發展趨勢
三、中國管理咨詢業的發展戰略
四、企業如何對待管理咨詢公司
五、管理咨詢與企業競爭能力再造
第三篇 咨詢業的結構和分類
一、咨詢業的定義
二、管理咨詢概述
三、咨詢與策劃的區別
四、管理咨詢的分類
五、管理咨詢公司的結構分析
第四篇 管理咨詢的基本業務流程與操作技術
一、管理咨詢的業務流程概述
二、管理咨詢的基本業務流程操作指引
第五篇 管理咨詢顧問的基本素養
一、咨詢顧問的知識與技能
二、咨詢顧問的品德及信譽
三、咨詢顧問的培養與考核
第六篇 管理咨詢的業務內容
一、管理咨詢業務內容的概念
二、企業管理組織咨詢
三、企業業務流程重組
四、EI沖咨詢
五、企業人力資源開發與管理
六、企業生產管理咨詢
七、企業市場營銷咨詢
八、企業技術管理咨詢
九、企業質量管理及IS0認證咨詢
十、企業文化建設和企業形象策劃咨詢
十一、企業財務管理咨詢
十二、企業資產經營與重組咨詢
十三、企業環境管理與審核咨詢
十四、企業經營戰略咨詢
十五、企業國際化咨詢
十六、創業咨詢
第七篇 50種實用管理工具
一、企業目標的層次體系
二、評估環境不確定性
三、SWoT分析
四、BCG矩陣
五、戰略十步驟系統
六、戰略成功五要素
七、問題等級結構
八、戰略框架
九、戰略管理過程
十、戰略變革方式
十一、企業策略管理格式的程序
十二、行業組織結構的組成因素
十三、競爭戰略輪盤
十四、競爭力診斷圖
十五、戰略地位和行動評估矩陣
十六、三種基本戰略
十七、新7S架構理念
十八、PDCA圈與RSVP圈
十九、驅動產業競爭的五種力量
二十、戰略經營計劃模型
二十一、以目標進行管理和考評的過程
二十二、組織的生命周期
二十三、佩羅的技術分類
二十四、組織基本要素和組織形式的系統
二十五、由縱向型轉向橫向型結構的再造
二十六、高效團隊的特徵
二十七、管理團隊之間沖突的策略
二十八、組織變革的二元核心模式
二十九、組織文化變革的途徑
三十、當代環境中的組織策略
三十一、卡耐基模式的選擇過程
三十二、漸進型決策過程模式
三十三、人力資源管理的環境
三十四、人力資源計劃過程
三十五、MRPII的工作流程
三十六、ERP系統集成圖
三十七、PDCA循環的四個階段
三十八、PDCA循環的八個步驟
三十九、6西格瑪產品質量標准
四十、德爾菲法德工作程序
四十一、產品市場生命周期曲線圖
四十二、三維分析圖
四十三、戰略與組織的四個基本要素
四十四、用一致性模型解決組織問題的程序
四十五、綜合激勵模型
四十六、溝通網路在組織中的含義
四十七、分線管理系統
四十八、CIS整體模型
四十九、目標的層級結構
五十、管理顧問工作流程
第八篇 管理咨詢的營銷策略
一、管理咨詢產品的制定和營銷
二、客戶的需求
三、管理咨詢公司的營銷技術
四、管理咨詢項目的營銷技術
五、對現有客戶的營銷
六、對以前客戶的營銷
七、營銷過程管理
第九篇 管理咨詢公司的創辦與管理
一、公司發起人
二、注冊資本
三、管理咨詢服務的業務
四、公司命名
五、顧問隊伍的建立與管理
六、管理咨詢公司的財務與業務管理
七、管理咨詢公司的業務模式
八、管理咨詢公司的知識管理
九、管理咨詢的成敗解析
十、管理咨詢綜述
案例解析
第十篇 管理咨詢項目管理
一、管理咨詢項目管理概述
二、管理咨詢項目的計劃
三、管理咨詢項目的實施
四、管理咨詢項目的控制
五、管理咨詢項目的後期管理
第十一 篇管理咨詢客戶分析
一、誰是咨詢客戶
二、客戶價值分析與評估
三、咨詢費的核算與支付
四、與客戶建立互惠互利的關系
第十二篇 內部咨詢的設計
一、內部咨詢的角色定位
二、內部咨詢顧問的知識和能力
三、內部咨詢工作的關鍵要點
四、內部咨詢顧問的職業生涯設計

附錄一 國際咨詢機構概覽
一、咨詢業在國外
二、國外現代咨詢業的結構特徵
三、國外主要咨詢公司與機構簡介
四、中國境內國際咨詢機構簡介
附錄二 管理咨詢精短辭典
一、咨詢常用詞語
二、管理名詞解釋
附錄三 咨詢合同範本
一、咨詢服務合同書
二、培訓合同範本
三、長期管理顧問合同範本

好象沒有電子版的,要買的啊.

D. 誰有佩羅版的小紅帽故事啊，要中文的！

沒有，更別說中文

E. SWOT分析模型是哪個學派的

SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得更加明朗。
優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上 。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

1、 機會與威脅分析（environmental opportunities and threats）

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。

對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2、 優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses）

識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效稜柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鍾模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型

[編輯]
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。

而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：

1、建立這種優勢要多長時間?
2、能夠獲得的優勢有多大？
3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。

顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為「不懂技術的工程師」；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為「不會做生意的推銷員」。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。

波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。

[編輯]SWOT分析模型的方法[1]
在適應性分析過程中，企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上，採用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。

1.杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。

2.抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。

3.脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。

4.問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。

[編輯]SWOT分析步驟
1、 確認當前的戰略是什麼？

2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）

3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。

4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價

把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。

5、將結果在SWOT分析圖上定位

或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。

6、 戰略分析

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。

[編輯]成功應用SWOT分析法的簡單規則
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；
SWOT分析法因人而異。
一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。

[編輯]SWOT模型的局限性
與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎麼轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。

在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決

F. 請問進入咨詢業需要什麼知識儲備和結構

進企業管理咨詢公司工作實習都行啊。這些公司自己本身就是一個培訓機構。剛進去都是從咨詢顧問做起的，發展前景是管理咨詢講師，職業培訓師！！

咨詢業——MBA的最佳選擇

薪酬指數：★★★★☆
招聘指數：★★★☆☆
入行難度：★★★★☆
推薦原因：專家認為，咨詢業進入初步成長期後增長達到100%-200%，全球經濟環境變化，市場競爭日趨激烈，IT技術快速發展和中國企業不斷進步，這必然給管理咨詢業帶來更多市場機會。
管理咨詢業聚集眾多的高學歷人群，本科生很少有發揮餘地，至少為碩士，博士、海歸到處都是，因此拿到名校的MBA學位至關重要。
咨詢業主要靠人才取勝，人力成本非常高。一個合格的咨詢顧問在國內的咨詢公司年薪至少可以拿到10萬。
管理咨詢業往往被稱為MBA的後續教育，參與對企業的咨詢過程，接觸復雜的CASE，認識接觸行業圈子裡的朋友，對個人將來的發展十分有利，很多人做了幾年咨詢後即被企業挖走，進入企業的管理面。
編輯點評：競爭激烈，業內曾流傳兩年內或提升或走人的說法。進入好一點的咨詢公司也不容易，錄取比例通常達到千分之五，要四輪面試，公司一般看重學校名氣。
做咨詢，人才流動率高，幹活壓力大，競爭激烈，一旦立足，發展前景極為廣闊。在決策前，要充分考慮這些因素。
個案：陳先生北大縱橫知識管理總監
我1998進入管理咨詢業。此前，在國家部委幹了4年，因為頻繁的接觸大型企業，感覺到了這種需求後決定在這個行業發展。
咨詢需要實踐經驗豐富的人才，從IT、電信、家電等行業出來，再進入咨詢業會有優勢。咨詢公司主要看重應聘者的理論水平和實際能力，最重要的是要把學到的理論拿來應用。
在技能方面，需要具備的素質包括演講技巧、寫作技巧，甚至包括打字能力，這是工作效率的保證。還有交際能力，因為管理咨詢一方面要在團隊內合作，和還要和客戶打交道，應盡量培養在團隊中的感染力和影響力，把自己優點展示給別人看。

推薦給你的書:
作者 楊思卓
定價（RMB） 58元
出版日期 2002.7
國標編號 ISBN7-80677-253-7
序

《中國管理顧問手冊》是中國管理咨詢業急需的一本書。

怎樣把西方管理理論與中國的管理實踐結合起來，提升中國企業的管理能力，是當今企業管理方面的一個重大課題。在這方面，深圳企業界具有大量可貴的實踐與探索，但是還缺乏理論上系統的總結。所以，不論是在國有企業還是在私營企業的管理改造過程中，都帶有很大的盲目性。甚至許多管理咨詢機構，也都反映缺少規范和標准。這本書的出現，在推進現代管理理論與實踐的結合方面邁出了可喜的一步。以楊思卓先生為首的本書的編著者，是一批活躍在深圳管理咨詢業的管理咨詢專家，他們即具有扎實的理論功底，又具備豐富的實踐經驗，由他們來寫這本書，而且是在深圳這個市場經濟的前沿來寫這本書，可以說是適時、得人、應勢，對中國管理咨詢界來說，是一件很有意義的事情。
管理咨詢業的興起，意味著中國企業管理進入了一個新的階段。這本《中國管理顧問手冊》對於管理咨詢顧問來說，是難得的一本實用參考工具書；對於中國企業家來說，是值得深入研究的案頭書。我相信，開卷有益。當然，中國管理咨詢業還是一個不成熟的產業，有許多實踐問題還在探索階段，在這種情況下出一本書，我們並不苛求理論上的成熟，也沒有必要把它當成學術經典。能夠幫助更多的咨詢顧問登堂入室，能夠引發更多的專業人士探索，能夠對方興未艾的管理咨詢業有所促進，才是這本書的最大價值所在。

中國企業聯合會理事長 張彥寧
2002年7月18日

目 錄

第一篇 管理咨詢業的歷史回顧
一、國際管理咨詢業的發展歷史
二、中國管理咨詢業的發展歷史
第二篇 中國管理咨詢業的現狀與展望
一、中國管理咨詢業的SWOT分析
二、管理咨詢產業的發展趨勢
三、中國管理咨詢業的發展戰略
四、企業如何對待管理咨詢公司
五、管理咨詢與企業競爭能力再造
第三篇 咨詢業的結構和分類
一、咨詢業的定義
二、管理咨詢概述
三、咨詢與策劃的區別
四、管理咨詢的分類
五、管理咨詢公司的結構分析
第四篇 管理咨詢的基本業務流程與操作技術
一、管理咨詢的業務流程概述
二、管理咨詢的基本業務流程操作指引
第五篇 管理咨詢顧問的基本素養
一、咨詢顧問的知識與技能
二、咨詢顧問的品德及信譽
三、咨詢顧問的培養與考核
第六篇 管理咨詢的業務內容
一、管理咨詢業務內容的概念
二、企業管理組織咨詢
三、企業業務流程重組
四、EI沖咨詢
五、企業人力資源開發與管理
六、企業生產管理咨詢
七、企業市場營銷咨詢
八、企業技術管理咨詢
九、企業質量管理及IS0認證咨詢
十、企業文化建設和企業形象策劃咨詢
十一、企業財務管理咨詢
十二、企業資產經營與重組咨詢
十三、企業環境管理與審核咨詢
十四、企業經營戰略咨詢
十五、企業國際化咨詢
十六、創業咨詢
第七篇 50種實用管理工具
一、企業目標的層次體系
二、評估環境不確定性
三、SWoT分析
四、BCG矩陣
五、戰略十步驟系統
六、戰略成功五要素
七、問題等級結構
八、戰略框架
九、戰略管理過程
十、戰略變革方式
十一、企業策略管理格式的程序
十二、行業組織結構的組成因素
十三、競爭戰略輪盤
十四、競爭力診斷圖
十五、戰略地位和行動評估矩陣
十六、三種基本戰略
十七、新7S架構理念
十八、PDCA圈與RSVP圈
十九、驅動產業競爭的五種力量
二十、戰略經營計劃模型
二十一、以目標進行管理和考評的過程
二十二、組織的生命周期
二十三、佩羅的技術分類
二十四、組織基本要素和組織形式的系統
二十五、由縱向型轉向橫向型結構的再造
二十六、高效團隊的特徵
二十七、管理團隊之間沖突的策略
二十八、組織變革的二元核心模式
二十九、組織文化變革的途徑
三十、當代環境中的組織策略
三十一、卡耐基模式的選擇過程
三十二、漸進型決策過程模式
三十三、人力資源管理的環境
三十四、人力資源計劃過程
三十五、MRPII的工作流程
三十六、ERP系統集成圖
三十七、PDCA循環的四個階段
三十八、PDCA循環的八個步驟
三十九、6西格瑪產品質量標准
四十、德爾菲法德工作程序
四十一、產品市場生命周期曲線圖
四十二、三維分析圖
四十三、戰略與組織的四個基本要素
四十四、用一致性模型解決組織問題的程序
四十五、綜合激勵模型
四十六、溝通網路在組織中的含義
四十七、分線管理系統
四十八、CIS整體模型
四十九、目標的層級結構
五十、管理顧問工作流程
第八篇 管理咨詢的營銷策略
一、管理咨詢產品的制定和營銷
二、客戶的需求
三、管理咨詢公司的營銷技術
四、管理咨詢項目的營銷技術
五、對現有客戶的營銷
六、對以前客戶的營銷
七、營銷過程管理
第九篇 管理咨詢公司的創辦與管理
一、公司發起人
二、注冊資本
三、管理咨詢服務的業務
四、公司命名
五、顧問隊伍的建立與管理
六、管理咨詢公司的財務與業務管理
七、管理咨詢公司的業務模式
八、管理咨詢公司的知識管理
九、管理咨詢的成敗解析
十、管理咨詢綜述
案例解析
第十篇 管理咨詢項目管理
一、管理咨詢項目管理概述
二、管理咨詢項目的計劃
三、管理咨詢項目的實施
四、管理咨詢項目的控制
五、管理咨詢項目的後期管理
第十一 篇管理咨詢客戶分析
一、誰是咨詢客戶
二、客戶價值分析與評估
三、咨詢費的核算與支付
四、與客戶建立互惠互利的關系
第十二篇 內部咨詢的設計
一、內部咨詢的角色定位
二、內部咨詢顧問的知識和能力
三、內部咨詢工作的關鍵要點
四、內部咨詢顧問的職業生涯設計

附錄一 國際咨詢機構概覽
一、咨詢業在國外
二、國外現代咨詢業的結構特徵
三、國外主要咨詢公司與機構簡介
四、中國境內國際咨詢機構簡介
附錄二 管理咨詢精短辭典
一、咨詢常用詞語
二、管理名詞解釋
附錄三 咨詢合同範本
一、咨詢服務合同書
二、培訓合同範本
三、長期管理顧問合同範本

好象沒有電子版的,要買的啊.

G. 鎖定關鍵決策人講的是什麼

當你要面對的客戶不是一個人而是一個項目組織的時候，你的成單結果就單單只由一個人決定，而是會受到一系列人物角色的影響。而你要想快速取得成功，就要多影響那些具有影響力的人。

在銷售工作中，常常看到一些銷售人員愁眉苦臉不知工作如何進展，常常聽到一些銷售人員唉聲嘆氣又讓對手搶去訂單。他們並非沒有付出辛苦，但是拿不到訂單就意味著銷售工作的失敗。

在此需要強調的是，銷售人員必須向可以做出購買決策的權力人銷售。如果你的銷售對象沒有權力說「買」的話，你是不可能賣出任何什麼東西的。當然一些訂單往往不是一個人就能決斷的。我們將具有一定決策權力的人稱為「關鍵決策人」。上述失敗現象往往都是由於銷售人員沒有鎖定關鍵決策人造成的。

銷售人員只有將關鍵決策人一網打盡，才能減少障礙，確保成交。銷售時，只要有一個或一個以上的買者身份不明晰或者從未拜訪過，就極有可能陷入銷售雷區導致全軍覆沒。盲目樂觀、步入雷區而不自知，是銷售中最危險的傾向。因此，作為一名銷售人員，首先對客戶組織參與購買人員做一個全面分析，然後去攻關決策人。

某銷售員獲悉D市職業介紹所將上馬某系統軟體項目。項目的負責人是職介所H主任。H主任在勞動部門工作二十多年，在該行業有較高的威望，為人較正直，性格直爽，做事雷厲風行，不易接近。

經過初次拜訪，銷售員首先將集團公司實力及技術介紹給H主任，給他留下了良好的印象。

下一步，銷售員利用陪同H主任參加某研討會的機會，不但拉近彼此距離，還通過他做其他采購單位的工作。會後，銷售員邀請H主任到公司總部參觀。

經過這番陪同，銷售員不僅和H主任結下了深厚的交情，而且和其他幾個試點單位領導都有了較深入的了解。此後，銷售員又拜訪了各位領導，輕松地拿下了其他試點單位的項目。

【專家點撥】

面向企業客戶，銷售過程中你可能會與一個由專職的采購員和非專職的采購員組成「采購小組」打交道。「采購小組」通常由以下幾種人組成：使用者，產品的使用人員，他們對購買產品的品種、規格起重要作用；影響者，企業內外部直接或間接影響購買決策的人員，起協助作用，如財務部、技術部等影響者；采購者，執行購買任務的人，參與談判，在價格和一些特殊要求方面起重要作用；決定者，有批准購買權力的人；控制者，是外部與內部信息傳遞者。

當然，並不是所有的企業采購任何產品都必需上述五種人員參加決策。一個企業的采購中心的規模和參加的人員，會因欲購產品種類的不同和企業自身規模的大小及企業組織結構不同而有所區別。

你需要做的是，滿足關鍵決策人的需求，盡量讓他們的態度趨於一致。在很多情況下，特別是面向大客戶的銷售，決定成交的往往不是一個人，而是一群人。只要把客戶內部的幾類決策關鍵人一網打盡，你成功的幾率就會越大。

需求是購買的直接動機，如果關鍵人對於你的產品沒什麼需求，對於你所在的企業似乎也沒有研究或關注過，那麼你的銷售就很可能失敗。所以，我們在與客戶的關鍵人接觸時，首先就是去了解他們的需求，並滿足他們的需求。

銷售是應分別分析幾類關鍵決策人的需求，對不同的人用合適的方法去滿足。比如，決策者更注重購買對公司發展的影響，以及能否解決問題、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圓滿完成工作（方便、質量、服務）；技術把關者更注重產品穩定，性能指標好，能幫公司省錢，帶來效益；而引線人則在注重產品性能好的同時，更注重是否對銷售人員的信任，因為在大部分情況下，也關繫到其自身的利益。因此，銷售人員必須了解這四類人的不同需求並針對這些需求給予滿足，成交才有可能。

同時，關鍵決策人是否持比較開放的態度，也是銷售進程好壞的一個「晴雨表」。尤其是幾個供應商並存時，他是否對你持開放的態度，是否願意和你聊一聊，可以反映出你最終能否成交。倘若客戶對待你的態度不夠開放，應該及時找出原因，並加以改進。

有時候，幾位決策人的意見不一致，這就像是成交之門上的一把鎖。作為銷售人員，你必須將那把合適的鑰匙找到。這時候，你需要充分運用線人的作用。在很多時候，一個你沒太注意的人，他說的一句關鍵的話，就能幫你把賣點和買點找出來。你再將賣點和買點提供給決策者，就可以實現「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」的結果了，這也是銷售的一種境界。

最後，如果能結交客戶組織中的高層人物，如如公司老總、采購部經理等，與他們建立起良好的關系，無疑會促進成交。那麼，如何才能結交到這些高層人物呢？以下幾個方法可供借鑒：

（1）到高層們在工作之外時常聚集的地方去。

（2）如果你已經成功地與某家公司的高管有了正面接觸，就可以借機會請求對方將你推薦給別的公司的高層經理。

（3）當接觸的只是公司較低層級的經理時，也可能有機會通過層層引見來結識高層，不過具體怎麼做是需要一些技巧的。但如果這名低層經理認為你是因為覺得他的學識或權力不夠，才要見高層，那麼要求很可能被拒絕。因此，如果提供的產品或服務真的能對他們公司的長期目標產生影響，並且只有高層經理才能提供相應信息，那麼低層經理會願意引見。

（4）大多數高管人員都非常看重自己的身份，如果給他們打電話的是你們公司的總裁而非一個普通的銷售代表，他可能會更樂於接受。

此外，在結交高層管理者時，還應該注意三個問題：

（1）高層管理者希望前來銷售的銷售人員對他們的公司有一個詳細的了解，包括：了解公司的長期戰略與願景；對整個行業的了解，包括知道該行業中的主要企業有哪些，通曉行業術語，了解行業的平均利潤、市場情況及未來走勢，了解行業的產品研發情況等；對公司的市場份額、直接競爭對手及客戶了如指掌。

（2）銷售人員喜歡在客戶公司較低層級的經理當中打造關系網，作一些實地調查，但是這樣做可能適得其反。因為你在對方公司的較低層級營造了諸多關系，將來可能就會有人阻撓你去接觸他們公司的大老闆。

（3）小人物也能辦大事，大多數時候我們認為最關鍵的那個人一定是企業里職位最高、最有權威的人，認為只要把他搞定了，就一切好辦。而對於一些看似不太重要的人，我們往往置之不理。這種想法有時是正確的，但不是在所有的情況下都適用。在某些時候，最關鍵的那個人正好是一個不太起眼的人。小人物也有辦大事的時候，有時候能助我們馬到成功。

【穩拿訂單精要】

看透你將面對的五類決策人憑著對1700位商界經理人縝密調查的結果，人們發現所有決策人都屬於5種決策類型中的一種。所以，銷售人員惟有確定決策人的類型，才能量體編撰銷售方案，准備好說服的策略。

開創型經理人，代表人物是傑克?韋爾奇和歐普拉?溫弗麗。這類人容易接受新想法，但在其他人沒有對新想法做出全面評估和審議之前，他們決不輕舉妄動。

思考型經理人，代表人物是比爾?蓋茨和邁克爾?戴爾。這類人謹慎小心，思維縝密，在做出決策前，通常要從正反兩個方面對方案進行透徹論證，力求做到萬無一失。

懷疑型經理人，代表人物是拉里?艾利森和泰德?特納。這類人對任何一條信息都持懷疑態度。

繼承型經理人，代表人物是卡莉?費奧瑞納和皮特?庫爾斯。這類人主要以其深信不疑的經理人的成功經驗為藍本來制定決策。

權力型經理人，代表人物是瑪莎?斯圖爾特和羅斯?佩羅。這類人事必躬親，對決策過程的方方面面都不放權。任何一種想法未經他們的同意，就不能付諸實施。

H. 和君商學院的附錄

《建設你的知識結構：一份閱讀書目單》
但凡職業高手，始學於知識，悟道於實踐，境界至高則臻於法無定法，游刃於無形。依據我們的體會，成就一個企業管理和投資銀行的職業高手，需要具備的知識與素養，應該包括二大類：專業知識類和人文審美類。希望有見識者，推薦這二大類各個領域的最佳著作、作者、刊物、網站及其他知識來源，最後形成和君人才的優先閱讀范圍，供有志向於成為職業高手的和君同仁，用於知識奠基。冀廣大同仁立志長遠、面壁磨劍、終成大器！ （一）、推薦一個網站：21世紀經理網
無論理論、案例、工具，還是經典書籍和文章，關於管理與投行的幾乎所有需要的東西，幾乎都能在這個網站找到。
（二）、推薦保持日常閱讀的幾份雜志和報紙
《中國企業家》雜志 《新財富》 《哈佛商業評論》
《財經》雜志 《讀書》雜志 《讀者》雜志 《經濟觀察報》
《二十一世紀經濟報道》 《中國證券報》 紐約《華爾街日報》
倫敦《金融時報》 英國《經濟學家》 美國《福布斯》和《FORTUNE》
（三）、推薦閱讀的書目（一小部分，而且未分專業領域）
《麥肯錫傳奇》 《管理思想史》 《組織行為學》 《領導與企業文化》 《高盛文化》 《摩根信札》
王明夫《資本經營論》 王明夫《藍籌》 王明夫《投資銀行並購業務》 和君咨詢系列出叢書
斯蒂芬.P.羅賓斯《管理學》，中國人民大學出版社，1997
薩繆爾森《經濟學》，華夏出版社，1999
錢德勒《戰略與組織》
張維迎《企業的企業家-契約理論》，三聯書店上海分店，上海人民出版社，1995
湯姆森·斯迪克蘭德《戰略管理》，北京大學出版社
科利斯《公司戰略——企業的資源與范圍》，東北財經大學出版社，2000。
德魯克《管理：責任、任務、實踐》
明茨博格等《戰略歷程》
亞德里安.J.斯萊沃斯基《利潤模式》，中信出版社；
亞德里安.J.斯萊沃斯基《發現利潤區》，中信出版社；
菲利普·科特勒《市場營銷管理》 《深度營銷觀點》、《精準營銷》等
羅伯特·卡普蘭、羅賓庫鉑《成本與效益》
丹尼斯.卡爾頓，傑弗里.佩羅夫《現代產業組織》（上、下冊），上海三聯書店，上海人民出版社
斯蒂芬A.羅斯等《公司理財》，機械工業出版社，2000。
布瑞德福特.康納爾《公司價值評估——有效評估與決策的工具》，華夏出版社，2001
馬克斯·韋伯《新教倫理與資本主義精神》
巴菲特《巴菲特致股東的信》
J.威斯通《兼並、重組與公司控制》，經濟科學出版社，1998
James R. McGuigan等《管理經濟學》
Mark Grinblatt, Sheridan Titman《金融市場與公司戰略》（第二版），清華大學出版社，2002
《產業史》研究生教材或專著
George P. Baker, George David Smith《新金融資本家——KKR與公司價值創造》，上海財經大學出版社，2000
《公司法》本科或研究生教科書
《民法原理》本科或研究生教科書
《中國哲學史》本科或研究生教科書（建議讀馮友蘭《中國哲學史》）
《西方哲學史》本科或研究生教科書（建議閱讀羅素《西方哲學史》）
《中國文學史》本科或研究生教科書 朱光潛、宗白華的美學作品
博勒斯、柯林斯：《基業常青》
南懷瑾：《論語別裁》、《老子他說》等
《孫子兵法》 《三國演義》 ……
（四）、推薦閱讀的模型、工具和方法
1、《戰略咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社 2、《營銷咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社 3、《業務流程咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社 4、 埃克拉塞爾《麥肯錫卓越工作方法》 上述幾本書分別對管理咨詢中常用的工具、模型和方法做了全面、詳細的介紹，值得一看。看完之後，就應該基本掌握了咨詢中常見的模型、工具和方法。
和君人跟帖一：建議加上《史記》、《唐詩》和《宋詞》。西方思維模式是基於分析的，強調假設和邏輯；東方思維模式是綜合的，強調悟性和穿透性。近代咨詢源於西方，但要說到咨詢職業，恐怕還是要以中國為宗，以前的謀士就是專職咨詢師。所以，中國人可以借鑒西方那套東西，但就某些領域而言，大可不必以西方為宗，比如：戰略。戰略思維說白了就是「聞道與悟道」，諸葛亮的三分天下戰略，沒那麼復雜的，也沒必要用什麼工具方法，當然這與公司戰略大相徑庭了，為了說明問題權且如此。 像《史記》這種書對培養人看勢、看局和看人的能力是大有好處的，真要成為中國本土的頂尖咨詢師，建議還是讀讀吧。 而《唐詩》、《宋詞》這種書，對培養人的靈感和想像力很有好處，一個咨詢師只會用工具、模型分析而缺乏想像力和靈感，真是難以想像會有好的創見。
和君人跟帖二：1、增加點長骨頭的書籍：《魯迅全集》。2、另外，建議每個人都推薦影響自己至深的一本書：特推薦蕭紅《呼蘭河傳》。
和君人跟帖三：1、好的管理者一定是能見微知著的，這種體會如能像錢鍾書老先生寫的《圍城》，像德魯克先生的《旁觀者》則最好。 2、我堅持閱讀《財經》、《中國企業家》和《讀書》，感覺獲益良多。 3、另有一個古對，可奉獻給同仁：「守獨務同，別微見顯；辭高居下，置易就難。」當引為不甘寂寞的和君人的一種追求。
和君人跟帖四：德魯克所有的書和文章。猶太人特有的宏偉思維規模和思維結構，定期反復閱讀可以使得我們脫離具體的問題，抽身於遙遠的地方，聆聽智者對社會，管理，人類的終極關懷和真知灼見，對於專業而言是永久的指路明燈，對於職業生涯而言是大師百年經歷的心路歷程體念之後對自己的無限激勵。
你對這份書目單有何看法？請對這份書目單作簡短評論（是指對這個書目單的書目構成及其蘊含的知識結構進行評論，而不是對書的具體內容或某一本書進行評論）。

I. 波特提出的競爭性戰略有什麼

波特競爭性戰略內容：
1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
2、差別化戰略（differentiation）
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。
如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
3、專一化戰略（focus）
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
知識點延伸：
「競爭戰略」是由當今全球第一戰略權威，被譽為「競爭戰略之父」的美國學者波特於1980年在其出版的《競爭戰略》 一書中提出，屬於企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。