Ⅰ 關於服裝銷售論文的參考文獻
你這篇中國知網也好，萬方數據也好都有例子！甚至網路文庫都有！
==================論文寫作方法內===========================
論文網上容沒有免費的，與其花人民幣，還不如自己寫，萬一碰到騙人的，就不上算了。
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Ⅱ 市場營銷中的品牌戰略（近三年）的參考文獻
在網路里直接收吧，應該有
Ⅲ 求有關品牌營銷的文獻綜述
《營銷策劃：營銷應該透過品牌來整合》
管品牌是一門大生意、大資產，但品牌管理目前還處於初級階段。真正意義上的品牌戰略管理需要全面整合企業經營資源，系統地開辟新的業務范圍，創建市場競爭優勢。
傳統營銷受到挑戰
時下的市場營銷只關注推出新產品的運作過程，把品牌只當作一種單純、極端的行動指令，局限於廣告、包裝和商標等宣傳活動，即品牌的形象管理方面。從現在開始，企業將面臨這樣的戰略抉擇：企業如何保持持久的競爭優勢？企業如何擴張新業務？企業如何提升贏利能力？
新經濟時代下高速度和快節奏是新經濟時代的特徵之一，速度很自然地成為競爭中的一個重要因素，因此，今天的企業必須迫切地反思業務使命和經營戰略，調整狀態，以適應未來的市場變化與發展。今天競爭者千變萬化，技術日新月異，顧客千差萬別。企業要想長期立於不敗之地，只有不斷地創新競爭優勢，創造強勢品牌。
在「業務如例行公事」的日子裡，企業只要生產產品，積極推銷和大量的廣告投入就能成功，這被稱為「營銷」。這是種"大街上的人"的普遍營銷觀點。然而，不幸的是許多企業就是這樣認為，也正在這樣做，但這些營銷觀點是一帖造成災難的配方。目前，大多數企業的營銷推廣活動多採取一套營銷傳播「食譜」，並編成詳細的指導原則。例如，推廣產品需要：「一湯匙」新聞稿、「二杯」電視廣告、「二克」報紙廣告、「一份宣傳冊」和「一個」促銷。這樣很難創造良好的市場效益；或者一時市場反應較好，但卻難以持久。廣告費不應該白白花掉，而是預期有具體回收計劃的投資。廣告傳播是現代企業經濟中最具風險的投資之一，現今人們可以這樣認為，至少四分之三的廣告開支可以說是顆粒無收。如果一家企業耗資千萬元投資一條新的生產線，但卻不去考慮它的回報，以及並不確信產品銷售額有所提高，您認為這可能嗎？我們一定會說「這絕對不可能」。這種事情在市場營銷中並不少見，市場攻勢破費百萬金錢，卻難以叩開市場之門。
今天的顧客面對的每一種商品都品目繁多，顧客對產品質量和服務的需求多種多樣，而且日益增長，但是對價格的期望則越來越低。
如今因科技的進步，產品的同質化越來越高，一些配銷的方式及通路的特點，也很容易被抄襲和效仿，當一個新品上市後，會有「一大群」同類產品跟進，分割開拓者的市場，並迫使你不得不降價，並與其展開拚命的搏殺，而且使你身陷險境，遭受多面沖擊和危脅，競爭者努力鑽營的結果，將使得流通上獲的利潤減少，許多廠商把營銷網織得很大，也未能獲得市場上的優勢。傳統營銷受到前所未有的挑戰。
經營品牌而非產品
傳統管理模式通常只是在產品資格證上大做文章，而企業不可迴避的是要在品牌戰略管理上下功夫。許多企業擁有產品管理人員，但有很多問題。隨著越來越多的品牌不斷擴張，派生出種類繁多的產品，管理職能也分散下放到基層決策機構，長此以往，決策部門在沒有基層參與的情況下的決策往往對品牌不利。
品牌不是產品，但它賦予產品意義並確定產品的形式、形象和價值。企業發現，品牌管理已是戰略性的管理，需要全面系統的規劃管理。品牌向管理人員提出了一系列新問題：企業需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策劃品牌擴張？品牌擴張應包括哪些產品和服務項目？品牌擴張應避開哪些領域？如何解決經營范圍限制和維持銷售額之間的矛盾？戰線拉得太長會削弱品牌權益，反之亦然。隨著技術進步、產品更新換代和顧客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力並使之適應時代的發展，獲得永久魅力？如何使單一品牌下的多種產品的銷售實現綜合平衡並最大限度獲取利潤？如何利用產品品牌的關系優化品牌形象？品牌是否具有成為國際品牌的潛力？品牌國際化有何利弊？許多企業使用共同品牌。品牌形象策劃與企業形象策劃之間有何不同？既然品牌有價值，如何衡量評估它的價值並有效地進行調查和管理？是否應把品牌價值列入資產負債表並將其實際經濟價值向股東、投資者和商業夥伴公布？
其中心概念是品牌的品質，不是品牌的形象。這種品質需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要開創新思路、探索新方法。
新經濟時代里，無形資產決定企業價值，新經濟在向企業展示其無窮魅力的同時，也對企業提出了更高的要求。對於眾多的傳統企業來講，認清形勢才能更好地抓住機遇，迎接挑戰。企業在什麼行業並不重要，短期的收入也不重要，關鍵看它擁有的無形資產。在《解讀價值密碼：成功企業是如何在新經濟中創造財富的》一書中，利伯特認為，新經濟時代衡量企業是否會成功有四條標准：一是公司的資產體系，包括知識、無形資產、信息、軟體系統等，用反映現代經濟的模式來判斷；二是看它是否敢於面對風險，不僅是金融、實物方面的風險，還要敢於面對無形資產的風險；三是運用了當代最先進的技術；四是企業的價值取向，不僅是有形的資產，也要看無形資產。
在一些發達國家，一些優秀企業的有形資產與無形資產的比例已達到1:2或1:3。擁有知名品牌的公司，企業的品牌價值已遠遠超過其年銷售總額，如可口可樂、麥當勞、迪斯尼、雀巢等均是如此。許多名牌由於市場覆蓋面廣，社會知名度高，因此給企業帶來了巨大的經濟效益。這些無形資產的經濟價值要遠大於其有形資產，其巨大的產權份量增強了企業發展的後勁，也是公司經濟實力的體現。
企業經營的是品牌，而非產品，品牌使企業的內部資源得以優化配置，並為顧客創造真正的價值。
營銷應該透過品牌來整合
21世紀將是名牌爭奪天下的世紀，我國經濟逐步融入國際市場，面臨著更加激烈的競爭環境，進入了品牌競爭時代，市場競爭是產品質量、技術服務和價格等諸要素的競爭，諸要素的競爭最終要通過品牌競爭來實現。可以預言：21世紀將是名牌爭奪天下的世紀。以名牌的經濟實力為後盾來分割世界資源、拓展全球市場，將是國際經濟運行的一大特點。
品牌戰略是企業競爭取勝之道。當今，企業間的競爭已由單一的商品質量競爭，轉向綜合經濟實力的競爭，而綜合實力的競爭，最終是創造自己的品牌。誰要想成為一個優秀企業家，誰就要懂得並能熟練運用品牌戰略。
企業創造了產品，市場創造了品牌，企業的競爭優勢則集中體現在具有市場競爭優勢的品牌。那麼，企業不僅應為生產產品建立良好的管理體制和經營機制，更應該確立正確的品牌戰略，從而創建有效的市場競爭機制。
品牌戰略不僅僅是為了創造名牌，更是為了創造具有持久市場競爭優勢的品牌。有了強勢的品牌，才能形成強大的市場空間，盡可能地通過營銷組織獲得更大的銷售利潤。如果企業急功近利，過度地追求名牌效益，缺乏對未來市場戰略性的思考，勢必會造成重眼前、輕長遠的經營行為。
企業經營機制的建立可控因素較大，而市場的機制較難以掌控，因為市場是在不斷地變幻，消費觀念的變化、市場結構的變化、競爭格局的變化、社會局勢的變化等等，都可能使企業的營銷組織及策略發生變化。因此，企業的管理應以市場為導向，營銷組織及策略更應該以市場為導向，依據市場的不同時期，不同狀況，來進行調整。那麼，如何確立科學的營銷策略成為現代營銷組織探索的重要課題。企業管理是決策者思想及行為的體現，那麼市場管理應該是品牌戰略的集中體現。如果一個企業要想創造具有市場競爭優勢的產品，必須擬定正確的品牌戰略，從而全面展開企業的各項營銷活動，通過品牌傳達齊一的個性，一致的訊息以及採取統一的行動，這樣，才能贏得消費者對品牌的認知，獲得應有的市場效應。
產品的特徵、功能、價值是品牌的一部分，而品牌則會有形象、服務及消費者的認知、忠誠等因素，現代市場營銷的成功，不單單是指產品某一時期的營銷成功，而應該是為長期保持品牌競爭優勢的經營成功。整合不僅僅是集中和統一，更應該是創造品牌價值，才能達到長期持久的整合。所有的整合都應符合品牌戰略的宗旨，所有的營銷策略都應符合品牌戰略的方針及原則，這樣，才能進行有效的市場動態管理，依據品牌戰略，制訂不同時期，不同階段的營銷策略。通過品牌來保證策略的統一性、正確性、系統性。
營銷不是策略的羅列，而是戰略的具體表現，所有營銷策略的目標都是為實現品牌總體戰略目標服務的，品牌戰略具有指導性、長期性；營銷策略具有可操作性、階段性。營銷的各個策略應通過品牌來整合，這樣長此以往，才能創造優勢品牌，從而創造市場競爭優勢。因此，品牌戰略企劃必須有敏銳的市場分析，簡捷清晰的思考，並做出正確的判斷。面對激烈的市場競爭，企業應發展出相應的策略去創造市場，而不是一成不變地保守經營。我們相信，現代企業唯有創造具有競爭優勢的品牌方能立於不敗之地。
產品是工廠所生產的，品牌才是消費者所購買的。
擁有市場比擁有工廠更重要，我們經營的是品牌而非僅銷售產品。
產品極易過時落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。
邁入品牌競爭時代，當前經濟界人士提出"邁入二十一世紀的入場券，生死悠關話名牌"，但如何創造品牌，制訂品牌戰略，這應該是現今企業家所面臨的最為迫切的課題，但不管理論如何正確，都必須付諸於具體的實踐，沒有行動，就無法使理論變成現實。BIR品牌競爭解決之道，通過實戰經驗創立了一整套行之有效的品牌戰略企劃系統，把品牌競爭思想，形成具有系統的解決方案。相信，全新的觀念，定能引發全新的變革。
Ⅳ 基於SWOT分析淘寶高檔女裝自品牌的營銷策略研究
【摘要】 當今電子商務發展的市場競爭越來越激烈，然而淘寶作為電商這個行業的佼佼者，在當今互聯網競爭的形勢中也面臨著十分巨大的挑戰。我們怎麼樣才能夠通過電商平台來增加市場佔有率？這也十分重，打開淘寶app的同時，我們可以看到有多女裝的自銷品牌，這些服裝大多都是只在像淘寶這樣的線上平台來進行運營，銷售額僅僅靠淘寶所提供的這個營銷平台還是不夠的，市場在消費者手中，高檔女裝品牌要獲得一定的市場佔有率，也是需要通過營銷策劃來進行自我的分析。
【關鍵詞】電子商務 自品牌 SWOT分析 營銷策略
第一章：緒論
1.1 研究背景
現如今我們國家已經快速的進入了經濟轉型的新形態，在傳統經濟發展機制下，我們提出了「互聯＋」的概念經營模式，大力的提倡互聯網上自行品牌創業。在此基礎上，分析淘寶是如何運營高端女裝品牌，如何通過合理化的科學手段去將品牌文化形成自身企業品牌文化發展的一個趨勢，需亟待研究。
分析當前消費者市場背景下的營銷策略，本文通過當前國內外女裝服飾發展的現狀與趨勢，分析中國互聯網電商發展需求所遇到的問題和淘寶運營所帶來的影響，以及女裝消費者購買行為的分析，進行淘寶電商企業品牌文化發展的現狀分析和執行策略。
1.2 研究目的及意義
本文通過對當前國內外服裝電商自營品牌發展的現狀與趨勢，以及淘寶高檔女裝自營品牌的發展現狀與趨勢進行調查研究，分析淘寶高檔女裝自營品牌發展的機遇和困難；從中國互聯網電商發展和消費者需求入手，分析淘寶高檔女裝自營品牌營銷策略的特點與存在的問題，給淘寶電商自營品牌的發展的現狀做分析和改進策略。
1.3 研究方法與思路
本文主要通過查閱大量的廣告傳播、傳播學電子商務、市場營銷等方面的知識的書籍與文獻，搜索網路上有關的文獻資料，獲得比較深層次的認識，並通過SWOT分析模型分析新形勢下淘寶某自營品牌的營銷策略。
其次結合本人在生活工作中總結出的若干與電商發展相關的知識，以及實際調研中獲取一手資料，經過咀嚼、吸收化為文字性資料。在此基礎上，辯析、歸納、總結出現階段我國淘寶高檔女裝自品牌營銷策略所存在的一些問題。
第二章：文獻綜述
2.1 廣告與消費者心理
電子商務當今發展的越發激烈，廣告的投放於消費者的心理相關性非常大，在運營上占優勢是帶來收益效果的最佳方式。
廣告的目的有兩個，一是不斷的提升銷量，來增加不斷的收益；二是通過不斷的提升品牌的形象，增加市場佔有率的同時來提升品牌的知名度，來達到一定客戶的忠誠度。
廣告心理學是用來探究廣告活動投放與消費者不斷作用的心理觀察的學科。通過消費者的反饋：引起消費者的注意-通過消費者的理解來產生的聯想-不斷的增加與產品的感情-不斷的增加對產品的記憶深刻-最終實現購買。這種態度需要消費者對產品具有一定的評價和一定的傾向性進行購買。當人們對某個產品的態度發生了改變的時候，事物的意識形態也隨之發生改變。需要引起注意，來使消費者在不同的情況下發生態度的轉變。
由於廣告的不同類型，不同的影響因素也不斷的改變消費者的意識形態，因此，需要不斷的把控到消費者的態度，廣告通過不同的表現形式來轉變消費者的意識形態。消費者有可能因為生活環境、文化背景、經濟實力等的差異性，隨之對廣告的反饋也是各不相同的。對於文化水平較低的消費者而言，單一性的廣告宣傳，能改變他們的想法上態度的轉變。而對於文化程度較高的消費者而言，需要採用不同的媒介和不同的表達方式對消費者進行思想上理智的轉化，這類消費者往往能接受正、反方面的傳播方式，來進行自我……思考後，判斷性的進行購買。
消費者的態度能夠影響到產品的推廣以及整個的盈利，需要進行不斷的消費者態度的市場調研，來增加聯系性。消費者的購買沖動是指通過引導其消費心理來進行的一種反饋。
因此，廣告設計執行需要根據不同消費者的購買動機與沖動的因素進行引導。在我國市場上，以家庭為單位的消費者，往往多於其他類型的消費者，願意接受不同品味、內涵的廣告。隨著我國經濟突飛猛進的發展，消費行為的多樣性也隨追求不同、個性的生活方式而改變。我國的年輕消費群體具有一定的購買能力，會根據自己喜歡接受的生活方式來進行消費。
消費者對於我們來說在市場上市主體，抓住消費者的消費心理，激發消費者的購買慾望來進行引導，同時需要不斷滿足消費者的購買心理，了解並進行研究，通過消費者的需要、購買動機、消費反饋等進行廣告的投放。
廣告是指通過媒體來向消費者傳遞信息的宣傳手段。廣義的廣告包括兩種，一種是非經濟廣告，一種是經濟廣告。
廣義上的非經濟廣告是效應廣告，不以盈利為目的。狹義上的經濟廣告稱之為商業廣告，
Ⅳ zara的市場營銷策略的英文文獻
這些都是國外網站上的，沒有中文翻譯的，看不懂的話試試翻譯器，查查字典什麼的，我要是給你翻譯怕誤導你。
Zara: Cool Clothes Now, Not Later
Ask any urban European female under the age of 30 and chances are she has shopped at Zara, the clothier whose inexpensive but stylish offerings have attracted a cult following. Zara also sells men』s fashions, again aimed at the stylish and youthful.
Mathieu Soto, a college tennis player from France with dark eyes and devastating good looks, was asked to compare Zara to The Gap, the U.S. - based clothing giant with a major presence in Europe. His response: 「I don』t know. I』ve never shopped at The Gap.」
Most U.S. young alts have never shopped at Zara, but that seems likely to change in the near future. In the past five years Zara has grown from 179 stores mostly in Spain to 450 stores in 29 countries including the United States and Canada. Zara now has stores in New York, New Jersey, Miami, and Toronto—with more on the way.
While Zara is unlikely to displace The Gap in the U.S. market, they are certain to offer U.S. consumers an option previously unavailable to them. They have a sound if unusual marketing strategy in which logistics plays an important role. Logistics also plays an important role in Zara』s growth plans, notably its expansion into the U.S. market.
Zara』s Marketing Strategy
Zara』s marketing strategy focuses on proct variety, speed-to-market, and store location. It is also notable for what it excludes. Zara does not advertise in the traditional sense. If you want to find out what』s currently available at the Zara stores you have two options: go to the web site or go to the store. Zara puts 10,000 different items on the store shelves in a single year. It can take a new style from concept to store shelf in 10-14 days in an instry where nine months is the norm. In its primary European markets, Zara locates its stores close together. Visitors comment that Zara in Madrid is like Starbucks in a major U.S. city—you see another store on every street corner.
Zara』s Toronto store is located just north of the center of downtown in a major shopping district dense with malls and lined with stand-alone stores and giant office buildings. The potential for intense competition is clear.
「These office buildings are full of the people we want as customers. We want them to stop in at lunch or after work. We want to see them often, so we have to change what we have on the shelves,」 said Zara』s Toronto store manager. 「They could shop in a lot of other stores, so we have to make it worth their time to come here.」
This also helps explain why the company does not advertise. If a Zara customer wants to know what Zara has, he or she must go to the store. The stock changes often, with most items staying on the shelf for only a month, so the customer often finds something new and appealing. By the same token, if the customer finds nothing to buy this visit, the store』s regular customers know that tomorrow or next week—sometime soon—new goods will be on Zara』s shelves. That makes it worth another visit.
Zara relies heavily on store employees for market information. If a customer looks at a sweater and comments, 「That would look really nice with a cowl collar,」 an employee can relay that information to Spain where managers decide whether or not to proce the suggested item. If they decide to make it, they can put it on the shelf in Toronto in two weeks or less, partly because they ship by air. Ocean shipping would add at least another ten days to the time it takes to get the proct in front of the customer, undermining the speed-to-market and proct variety strategy.
The Role of Logistics
Putting the variety of goods on the shelves in Toronto and other North American stores requires an unusual, though not unique, logistics strategy for the fashion instry. Zara air expresses goods from its single distribution center in Spain, usually in small quantities. In the 1970』s, The Limited used a similar strategy to support its test marketing, air expressing small quantities of new styles from Asia to U.S. stores. In Zara』s strategy, however, the speedy shipments are part of the core strategy, not just test marketing. Zara also ships frequently, allowing lower inventories while serving its multinational market from a single distribution center in Spain.
「We receive shipments o n Tuesday and Saturday, which means that we have different items in the store at least twice a week. While each shipment replenishes items that sell well, each also includes new items. That』s why our customers come in often,」 the Toronto store manager said. 「We might get ten of one item and five of another. We』re constantly testing.」
The density of Zara』s store locations in Europe helps achieve logistics efficiencies. They can fill trucks for frequent shipment in markets close to proction and ship larger quantities by air to more distant stores. Zara keeps transportation costs low on the supply side, since most of the proction takes place in Spain. This contrasts radically to most large fashion manufacturers, which rely on low cost manufacturing in Asia and South America, but then pay higher inventory costs and move goods to market more slowly.
The air express strategy also allows Zara to maintain a multinational market presence with only one distribution center. They trade higher transportation costs for lower warehousing and inventory costs. Add to this the idea that fast transportation
supports the proct-innovation strategy that is the heart of Zara』s marketing, and the importance of logistics in Zara』s marketing strategy is clear.
The Results and the Future
Zara』s parent company, Inditex, reached $2.7 billion in 2001 revenue. This made it the fastest growing clothing manufacturer in the world. Zara, Inditex』s fastest growing division, turns its inventory twice as fast as major competitors, with an inventory-to-sales of 7% compared to an instry average of 14%. Their profitability in European operations (15%) is fifty percent higher than that of its major competitors. Zara manufactures 80% of its clothing in Europe, with most of the remaining 20% is sourced in Mexico.
While top managers are understandably closed-mouthed about their plans, Zara seems ideally positioned to penetrate the U.S. market in a major way. With some manufacturing already in Mexico, they could easily open a second distribution center aimed directly at the U.S. market. This would make their youth-oriented styles widely available in the world』s most lucrative market.
Question 1 – Zara』s Business Model and Competitive Analysis
Zara, the most profitable brand of Inditex SA, the Spanish clothing retail group, opened its first store in 1975 in La Coruña, Spain; a city which eventually became the central headquarters for Zara』s global operations. Since then they have expanded operations into 45 countries with 531 stores located in the most important shopping districts of more than 400 cities in Europe, the Americas, Asia and Africa. Throughout this expansion Zara has remained focused on its core fashion philosophy that creativity and quality design together with a rapid response to market demands will yield profitable results. In order to realized these results Zara developed a business model that incorporated the following three goals for operations: develop a system the requires short lead times, decrease quantities proced to decrease inventory risk, and increase the number of available styles and/or choice. These goals helped to formulate a unique value proposition: to combine moderate prices with the ability to offer new clothing styles faster than its competitors. These three goals helped to shape Zara』s current business model.
Zara』s Business Model
Zara』s business model can be broken down into three basic components: concept, capabilities, and value drivers. Zara』s fundamental concept is to maintain design, proction, and distribution processes that will enable Zara to respond quickly to shifts in consumer demands. José María Castellano, CEO of Inditex stated that "the fashion world is in constant flux and is driven not by supply but by customer demand. We need to give consumers what they want, and if I go to South America or Asia to make clothes, I simply can't move fast enough." This highlights the importance of this quick response time to Zara』s operations.
Capabilities of Zara, or the required resources needed to exploit the opportunities and execute this conceptual strategy, are numerous for Zara. Zara maintains tight control over their proction processes keeping design and manufacturing in-house or with some strategic partnerships located nearby Headquarters. Currently, Zara maintains 80% of its proction processes in Europe, 50% in Spain which is very close to La Coruña headquarters. They have strategic agreements with local manufacturers that ensure timely delivery and service. Through these strategic partnerships and the benefits brought by this proximity of manufacturing and operational processes, Zara maintains the flexibility necessary to design and proce over 12000 new items annually. This capability allows Zara to achieve their strategy of expedited response to consumer demand.
Value drivers for Zara are both tangible and intangible in the benefits that are returned to all stakeholders. Tangibly, Inditex, the parent company of Zara, has 11.02% net margin on operations and their market capitalization (Equity – market value) is
Ⅵ 關於品牌創意策略的文獻有哪些
《品牌形象管理》是一本關於品牌創意策略的文獻
《品牌形象管理》是2017年12月1日出版在企業管理出版社的一本圖書，作者是白傑。
《品牌形象管理》，由經緯互娛創始人白傑提出，為品牌互聯網形象塑造提供理論支撐，結合互聯性+理念，將品牌形象與品牌營銷有效結合。
《品牌形象管理》從互聯網視角進行研究，為培育當今品牌互聯網化提供理論依據，為品牌形象營銷做指導，尤其是為本土品牌公司提升品牌價值提供最直接 有力的證據。
《品牌形象管理》，基於品牌形象三個方面展開論述並提出品牌價值形象識別效應的研究假設；通過預測試以確保品牌價值綜合評價量表的可靠性；
具有很大的參考價值。
Ⅶ 品牌營銷策略論文有哪些參考文獻
我來頂一下。。
Ⅷ 求服裝網路營銷的有關參考文獻
互聯網營銷 巴巴拉·G·考克斯 Barbara G.Cox 美國％威廉·凱爾澤 William Koelzer 美國
中國勞動社會保障出版回答社 (2006-04出版)
謀斷互聯網職業:網路建設與營銷必備攻略 呈為 中國大陸
電子工業出版社 (2009-03出版)
互聯網直銷-零成本的E-mail法則 Joe Vitale (美)Jo Han Mo 美
企業管理出版社 (2007-01出版)
網路營銷/市場營銷系列/工商管理經典譯叢 賈帝許·N·謝斯 美％阿普杜勒扎·艾希吉 ％巴拉奇·C·克里士南
中國人民大學出版社 (2005-10出版)
網路營銷:搶占互聯網商機的入門手冊(第2版) 屈雲波 ％靳麗敏 ％劉筆劍
企業管理出版社 (2006-12出版)