市場營銷美加凈公司的新產品

❶ 我有個新產品怎麼做市場營銷

新產品營銷受前期市場調研、營銷組織設計、價格策略、廣告策略、渠道策略以及公司的企業文化等多方面因素的影響。

津薦廣告傳媒

1.重視前期調研，准確定位新品

哈佛商學院的一項研究表明：如果一個新產品在生產過程中發現了問題，其損失是100美元的話，那麼，在生產前發現問題的損失是1美元，上市前發現是1000美元，上市後發現是10000美元。因此，新產品營銷應該是從生產前開始的。

開發新產品的第一步就是進行與新產品有關的調查，包括技術調查和市場調查。技術調查是調查有關產品的技術現狀與發展趨勢，預測未來可能出現的新技術，為研製新產品提供技術依據；市場調查是要了解國內外市場有關產品的品種、規格、數量、質量、銷售環節、價格、消費者反映、成套供應等需要。另外，競爭調查要了解與新產品相關的競爭者的規模、產品、營銷策略、未來計劃及市場競爭特點、優劣勢分析等，這都是為新產品的成功營銷提供市場依據。這樣，通過周密的前期和即時的市場調研，就可以形成技術上可行的產品概念構思，進而研製出市場上適銷的新產品。

2.科學設計新品的營銷組織

在營銷組織設計時，有三個基本原則，首先就是根據需求設定崗位，明確人員之間責任與分工，崗位職責上要充實，人員能力上要到位。在一個缺乏崗位設計的營銷組織中，銷售人員很難找到自己的定位，不知干什麼和怎麼干，積極性很難發揮出來，勢必影響到整個組織的效率。其次組織內部要互相協作和配合，實現高效率，一致面向市場。在很多情況下，銷售人員都首先要眼睛向內，但花費很大精力用在內部協調上，則勢必會直接影響到客戶及合作夥伴對公司的看法。第三，人員要精簡，從銷售成本的角度考慮當然要如此，另一方面組織內部常常會因為人員冗餘，人浮於事，不僅不會帶來高的效率，而且容易造成彼此之間的扯皮現象和散漫的工作作風，比人手缺乏更危險。基於這三個原則，企業可依據產品不同和市場需求大小，新產品營銷組織可以設負責人一名，後勤（包括統計、開票、發貨等）一名，市場策劃一名（可以與公司的宣傳部門或外部的廣告公司合作），應將有限的人員盡可能多地安排在銷售一線，按照地區或行業客戶界定任務指標，制定並監督銷售人員的計劃執行

情況。

3.充分發揮新老產品的合力作用

一些企業在老的拳頭產品一炮走紅後，由於顧客需求呈多樣化和多變性趨勢，企業認識到需要及時向市場推出新品，通常的策略是是借優勢品牌力量將其他產品順利推出。但必須做到對新老產品之間進行協同組合，發揮出各自優勢，形成優劣勢互補。

以一種典型的組合方式為例說明，如原有產品不適應市場或處於急劇的市場衰退時，企業就應對原有產品進行了快速低調處理，維持舊產品的銷售政策不變，保證分銷商盡快回收資金投入新產品流通過程。通常的做法是為滿足剩餘的市場需求，仍然使老產品保持在少量分銷渠道中，同時為了爭奪市場，並盡可能多地獲取利潤，加強對新產品的宣傳和促銷，將大部分分銷商轉入新產品的銷售，使新舊產品在市場上形成組合搭配，以便更好地滿足消費者的不同需求。對於新產品，尤其是更新換代的產品，利用現有渠道進行銷售，這樣不僅減少了新產品的市場開發費用。同時，根據新舊產品在市場上同期銷售的比率及時制定相應的返點比例，就可以達到延長舊產品的銷售期、加速新產品更換等不同的目的。

4.准確把握新品入市策略

在不同的市場進入策略下，新產品的境遇可能會截然不同。概括起來，新產品進入市場的策略主要應把握兩點：

一是選准進入市場的切入點，

二是選准進入市場的時機。

一般而言，對於市場發展較成熟的地區，主要側重於市場進入的切入點和方式的把握；否則，更要注重於選擇進入的時機。

對於市場經濟制度遠不健全、市場游戲規則遠不規范的我國來說，選擇新產品進入市場的時機異常的關鍵。一般而言早期進入市場能形成一種競爭優勢，即能建立並提高該行業的進入壁壘，防止潛在的競爭者進入，從而在市場占據主導地位。中國第一個研製出VCD的萬燕的失敗就在於剛進入市場時把大量的精力專注於新技術開發，而沒有能力去滿足市場不斷膨脹的需求，以至於被眾多後來居上的企業所淹沒。

而選擇同期進入市場的競爭對手之間是處於相互均衡的地位上，相互之間信息比較開放，壁壘很難建立起來，在這個時期進入市場需要重視市場的細分和定位，因為一旦細分市場把握不準，就可能失掉時機。旭日升冰茶、「康師傅」、娃哈哈三者之間的市場決斗就可以充分的說明採取不同市場進入策略的重要性。可以說搖搖欲墜的旭日升冰茶上演了一出商業悲劇，做為中國茶飲料市場的倡導者，旭日升很值得欽佩，「康師傅」們應該心存感激，因為「康師傅」們已經佔領了大半個茶飲料市場，是旭日升當了鋪路的石子。同樣是飲料行業的娃哈哈則聰明的多，他沒有去做培育市場的「導師」，而是在修煉內功、整合核心優勢，時機成熟之後打響了「天堂水加龍井茶」的概念營銷戰，而中國只有一個杭州，亞洲只有一個杭州，世界只有一個杭州，走向世界的戰略意圖不言自明。

5.根據新品特點選擇品牌策略

產品採用一品多牌還是一牌多品或是一品一牌，應主要考慮產品之間的相互聯系和不同定位的客戶群的消費喜好。如果只是一味地按企業自己的思路來研發產品，那麼最終只能是閉門造車。在實施多元化產品開發策略時，需看清市場消費的潛在前景，能否藉助新產品上市，帶動企業整體形象以及原有的產品的提升。巨人集團垮塌不少人歸罪於資金周轉因素，

但從另一個側面來看，腦黃金、巨不肥等等眾多現在都無法記憶的產品組合使消費者產生了麻木的心態。消費者面對如此雜亂的產品群，如何相信每個產品都有其神奇的療效？在產品和品牌策略方面的典範當寶潔公司莫屬，其「佳潔士」牙膏、「玉蘭」油、「護舒寶」衛生巾、「幫寶適」嬰兒紙尿褲均為「一品一牌」；「舒服佳」香皂和浴液是「多品一牌」；洗發水、洗衣粉則是「一品多牌」。

對於上述三種策略而言，「多品一牌」策略較適合於電器、工具及原材料等生產企業，人們對這一類商品的購買和消費往往是偏理性的，關注點是技術、質量、性能、價格和服務。單一品牌策略的使用條件是將一個品牌名稱盡量用在相同類型、相同檔次、相同消費者群體的系列產品上，以保證品牌定位準確性。「一品多牌」策略適合於日用品、化妝品、服飾、食品及飲料等生產企業。對於這一類商品，消費者除了考慮品質、功能、利益而外，往往還注重潮流、感覺、體面等抽象的內涵。「一品一牌」策略似乎是前兩種策略的折中，如果企業經營的產品類別相差甚遠，而每一種產品又沒有進一步細分市場，最好選擇是一品一牌。

6.新品渠道策略

對於新產品的渠道選擇，不少企業直接採用的原有老產品的渠道方式。但是對於不同類型的新產品，所適用的渠道方式應有所選擇，歸納起來主要有以下三種策略。

第一，全新產品和開拓新市場的新產品渠道決策。進入新市場的新產品可供選擇的渠道策略有兩種：直接銷售和間接渠道。直銷的最大優點就是節約流通成本，提高利潤率，並且不受中介渠道的各項限制。但若要佔領較大市場則啟動成本巨大、風險增大。通常較適合採用直接渠道的新產品應具有以下四個特徵：技術的復雜性導致對信息的要求很高；產品的客戶化程度很重要；質量的擔保很重要；運輸和儲運復雜。

如果新產品的可得到性或售後服務很重要，或者消費者往往將此新產品與其他產品共同購買，則採取間接渠道銷售比較科學。

第二，改進型和模仿型新產品的銷售渠道。這類新產品的出現意味著產品步入成長期，競爭將會愈演愈烈。如果要突出差異化，則可以在渠道的建設中採用一些新元素。比如商務通在1999年PDA市場上的成功不僅僅在於廣告運作，其採取的二級渠道銷售方式同樣有很多值得借鑒的地方。恆基偉業將獲得的第一桶金重投市場，只用了一年的時間就建立起了自己獨特的分銷渠道：小區域獨家代理制，實現了渠道創新，效果非常好。

第三，系列型或降低成本型新產品的渠道決策。如果推出新產品的目的就是充分利用現有資源、利用企業原有品牌、銷售渠道而以較小的邊際成本取得最大利潤，則宜採用原有的營銷網路與渠道資源。海爾在1997年和1998年花費大量的資金和精力來構建自己獨特的銷售網路，之後推出的每款新產品都在這些網路中銷售，使產品從研究開發出來到最終消費者手中的時間大大縮短，降低了成本和風險。

7.明確的價格策略

無論是生產廠商、代理商還是消費者，價格都是一個敏感性的問題。對於一般性新產品而言，如果生產企業對於代理商缺乏足夠強的控制力，將很難控制產品的最終零售價。多數情況下，代理商會根據自己的代理價（進貨價）確定零售價（出貨價），不同地區的代理和同一地區不同的代理的做法會有很大的差異，有些代理會定較高的價格，追求單個產品的高利潤，而有些代理會堅持薄利多銷的原則。由此甚至導致區域市場混亂，勢必發生串貨。那麼，生產企業應該在這一價格游戲中扮演什麼樣的角色呢，我們認為，對於一般企業而言，雖然難以決定最終零售價，但至少應在媒體宣傳價、區域最低零售價方面發揮作用。對於價格不十分透明的產品而言，媒體宣傳價可以高一些，全國各地代理在區域性的廣告中的報價做到基本一致，區域最低零售價可以規定最低應保證代理商百分之幾的利潤。但是對於價格透明的產品而言，由於市場競爭的原因，媒體宣傳價應略高於甚至等於區域最低零售價。促銷宣傳是新品成功的根本保障。

8.促銷宣傳是新品成功的根本保障

不管什麼原因，任何新產品都是需要宣傳的。但是究竟怎樣進行宣傳，預算投入多少，卻是一個值得深入研究的問題。我們認為，新產品的促銷預算，首先要符合銷售目標。有了這一基本前提，在促銷投入方面就會確定一個基本額度，再將這一額度分解，計算在每一個基本單位投入上，可能會增加的銷售成本及預期可達的銷售量，以此為依據調整促銷預算投入策略。在宣傳投入的方法上，要注意尋找捷徑，為此，首先要研究同類產品的廣告投入情況，特別是他們都選定哪些媒體，是以軟廣告的方式還是以硬廣告的方式投；其次要與各地的合作夥伴或渠道商充分溝通，考慮如何作全國范圍或某一個地區內的廣告，是否進行區域性廣告投放以及如何投放；再次，新產品的促銷宣傳要有一個整體的思路和框架，這是最為關鍵的一點。在具體的實施中，我們或許會根據市場的反饋來調整部分廣告預算和投放方式，但絕不能象撞牆般試來試去，在一些原則問題上搖擺不定，必須做好前期的策劃工作，只有這樣，才會累計和倍增廣告投入的效果，而不是使之重復或衰減。

9.合理確定新品營銷目標

銷售目標的制定應符合市場情況，要便於落實、考核和激勵，目標定得太高或太低都將失去意義。一般應由公司高層與一線銷售人員成分溝通，從公司發展戰略高度到具體市場執行層面，最終確定一個各方都能夠基本接受的目標。需要特別注意的是，新產品銷售目標要改變單純的銷售提成方式，加入更多的考核指標，如與新產品推廣相關的客戶培養、市場信息收集與反饋、業務紀律的目標體系和考核指標等，以此引導銷售人員的努力方向，有利於整合客戶資源，迅速將業務人員手中的資源變成企業資源；同時，科學的處理這些指標的比重和關系，保證業務員的努力得到公正合理的回報。將銷售人員的營銷目標作出科學的規劃，可以根據不同的推廣階段設立不同的目標體系和相應的考核指標體系，將銷售人員的目標與公司的目標統一起來，在此基礎上，可同時設立團隊業績獎金，使員工意識到在公司里團隊協作是被鼓勵的，而且團隊工作並沒有抹煞個人的成績。

總之，對任何一個公司而言，推出新產品的過程都是令人興奮而又極具挑戰性的。一方面，如果產品銷售成功，會給公司帶來良好的經濟效益和新的利潤增長點，為公司後續產品的開發樹立強烈的信心；另一方面，如果產品銷售不暢，不僅公司前期的研發和生產投入無法迅速收回，而且會對公司其他新產品開發甚至未來發展的信心產生較大的影響。但是只要正確地把握新產品營銷「贏」的策略並加以靈活運用，企業將無往不勝！

❷ 美加凈的品牌介紹

「浦東陸家嘴的房子賣得很貴，一平方米數萬元，但它們還不算上海的『樓王』，真正的『樓王』是華山路一帶的老房子。經過修繕，數年前一套150平方米的房子可以輕易地以1000萬元的超高價出手。」
這是上海家化聯合股份有限公司副總經理王茁為美加凈品牌的復興早就琢磨好的一套說辭。他的這一舉例正是為了回應業內復興老品牌與創立新品牌的爭議。他對CBN記者歷數過上海家化為了提升美加凈所做的諸多努力，例如反復推敲美加凈的市場定位等創立於1962年的美加凈，是身兼創造中國化妝品市場第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜等無數光榮的民族品牌。1990年，美加凈進入巔峰期，以百分之十幾的市場份額無可爭議地成為行業的第一品牌，年增長率高達兩位數。美加凈香波的市場份額也接近20%，銷售收入為3億多元。
在上世紀90年代興起的「外嫁風潮」中，美加凈1990年與庄臣合資，至此該商標被束之高閣。
被收購後的第一年，美加凈的業績就一瀉千里，慘不忍睹，驟降至600萬元。到1994年上海家化忍痛買回美加凈時，這一品牌風光不再。在上海家化的等待和猶豫中，又經歷了將近10年的徘徊期。
但上海家化面臨的還不只是這個問題，美加凈存在一個品牌4家不同企業共用的隱患：上海白貓股份有限公司生產洗衣粉類產品、上海牙膏廠有限公司生產牙膏類產品、上海制皂有限公司生產香皂類產品，上海家化負責美加凈化妝品的生產。每一個企業只能生產特定的美加凈產品，不能跨類運作。
雖有諸多不利，但上海家化立志於改變自己能改變的，把既有的品牌維護好，改變「一條腿長(六神)一條腿短(美加凈)」的不利局面。
按照該集團內部人士對CBN記者的解釋，從經營方面考慮，「復興」美加凈眼下看來最為務實，除去佔有絕對份額的護手霜，美加凈最適合用來攻入面霜領域的大眾市場，前景可觀。
尋求市場「盲點」
上海商業信息中心之前發布的「關於上海品牌的調查」報告顯示：對於眾多的上海本土老品牌，不同年代的上海人有著不同的偏好，且呈階段性差異。諸如上世紀40年代出生者最難忘是光明牌;到了五六十年代出生的受訪者這兒，每每提及的變成上海牌手錶;而到了「80後」 的口中，永久牌自行車以及美加凈仍最獲青睞。
而仍「健在」 的上海品牌中，約六成受訪者表示仍在使用中華牙膏、光明、美加凈、三槍等品牌。
假設穴位找准，王茁相信市場仍存在機會。
「美加凈現在包含兩個主要的板塊：護手霜和面霜。其中，護手霜的銷售實現了全國的戰略部署，面霜則在國內部分區域，尤其是三四線城市發展態勢良好，這說明其在『下沉性』上優勢明顯。」知情人士對記者分析說。
「十多年來，塑造美加凈品牌的失誤，我有責任。」上海家化董事長葛文耀已經不止一次在公開場合表示過。
葛文耀對於曾經「外嫁」過的美加凈感情極為深厚，而他的團隊也為此付出很多。
從上海家化復興美加凈的策略來看，除了在資源上予以傾斜，在內外環境上提升美加凈復興有理的信心，上海家化的領導層則始終告誡自己從前些年對美加凈的閑置經歷中痛定思痛。王茁就花費多年用以摸索美加凈的發展之路。
王茁曾感慨美加凈品牌在價值主張上的無力——因為寶潔等跨國企業在功能訴求上過於強勢。
所以現在看來，美加凈更要追求差異化發展，強調回歸本原。其中的核心，信心為首要因素，其次就是明確的價值主張。
「老品牌並非等於老化了的品牌。」對於復興美加凈這個上海老品牌，王茁信心十足。
在上海家化，美加凈的品牌經理8年內換了6個。
前面一個品牌經理還在推「青春無皺」系列產品，希望強調「保養皮膚」的概念，強調「專業」；下一個品牌經理就立刻轉向充滿活力的美加凈「CQ凝水活膚」系列，強調活力和高科技。這就是不適合品牌發展的「品牌經理制度」造成的惡果。在12年的時間里，美加凈的品牌經理主要是做產品開發協調工作，奔波於消費者、科研、采購、生產、銷售部門之間，做業務的協調和文書的准備，根本沒有精力再投入到「戰略」上。而實際上，消費者需求、競爭態勢和營銷策略這些「品牌規劃」層面的工作，才是品牌經理真正應該做的。
「品牌要素變來變去，6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。」王茁總結說。每個品牌經理到任都會「挖一口井」，6個品牌經理挖了6口井，卻沒有一口挖深的。不僅品牌要素把握不住，每個品牌經理還要重新換一個廣告公司；重新選定不同風格的模特。
最終，美加凈的品牌定位越來越模糊，造成品牌的極不嚴肅性。「我們太輕易地放棄不該放棄的東西，而去做一些不是創新的創新。」
雖然葛文耀一直認為上海家化給「美加凈」這個品牌造成了很大的傷害，但是美加凈依然具有生命力。美加凈的產品銷售量依然從1996年的幾千萬元恢復到1990年的3個億。當時是美加凈銷量的巔峰。但是，這些歷史資產並沒有在上海家化發揚光大。這也是為什麼葛文耀提起「美加凈」便心有愧疚的原因所在。 「現代營銷是『認知之戰』，而非『產品之戰』。如果現在不開始重視企業的無形資產，就會讓美加凈再次錯過發展良機。」
2004年11月17日，央視招標前夜。做客上海電視台《頭腦風暴》節目的葛文耀對著攝像機，毫不客氣地自我檢討。葛文耀是上海家化聯合股份有限公司董事長，他已經不止一次在公開場合對「美加凈」運營失敗「懺悔」。
第二天，上海家化第一次出現在央視招標現場，一舉以4700多萬元競標了央視兩個時段廣告。這一舉措在上海本地企業中顯得十分突出。而在此之前，美加凈的「CQ活膚系列」已經開始在央視上展開廣告攻勢。
上海家化內部員工評價說：「這是『老大』(葛文耀)償還美加凈的。」
業內人士都知道：美加凈成了葛文耀的一塊揮之不去的心病，葛文耀要求上海家化從廣告、營銷、體制等方面對美加凈進行一系列的度身打造，力圖讓美加凈實現從「灰姑娘」向「公主」的轉變。 上海家化聯合股份公司董事長葛文耀不止在一個場合提起過「美加凈之痛」。對他來說，美加凈1990年被庄臣公司收購時候很被動，這和「小護士」有主觀的意願不大一樣。而等到1994年美加凈再次「回歸」上海家化時，1990年在全國佔10%的份額已經成了只有6%不到。美加凈的品牌一時間被作為化妝品品牌塑造失敗的案例。
「美加凈」成為葛文耀的一塊心病。他從2004年開始對上海家化提出要求「回歸日化」。上海家化已經作出決策，將對旗下的幾個葯廠進行出售。這一做法主要是為了集中資源，做強日化品牌。同時，上海家化旗下的酒店也有相當一部分利潤轉為日化品牌的營銷費用。
「就是鐵了心要把日化品牌做起來。」王茁形容說。在「復興」計劃做出後，上海家化就開始「在自家籃子里扒拉了一陣」，最終得出的結論是：「清妃」是針對年齡層次偏大的消費群，不可能普遍推廣；「佰草集」是非大眾化品牌，個性化發展之路可能更加適合這個品牌；此外，「友誼」品牌太老，很難「激活」。這些品牌都很難承載上海家化打造全國品牌的基本條件。
最終，「美加凈」被精挑細選出來，作為上海家化3年規劃中「最具升值潛力的品牌」。如果以玉蘭油為同類產品
市場份額最高的品牌的話，那麼美加凈可以排到第六、七名的位置。而3年後，上海家化希望將美加凈打造成為前三名，就是要達到大寶的市場地位。
美加凈復興機會存在，這是因為中國消費者還沒有發展到理性消費的層面。分析看來，國內日用化妝品品牌地位都還沒有完全坐穩，護膚品品牌依然可能隨時面臨洗牌——這就是美加凈面臨的發展機遇：當時，玉蘭油還沒有走進任何人的視野，當時更類似於一個大學生品牌。誰也不會想到玉蘭油已經可以支撐起百元以上產品的銷售；也沒有人會想到旁氏會衰落下去。如果沒有聯合利華當年的策略調整，玉蘭油不會有機會發起攻勢，迅速占據「白領」市場。而這些品牌的消費層次都和美加凈有類似之處。
同時，一個不可忽略的市場因素是，中國100萬人口以上的城市有300多個；50萬人口以上的城市有60多個。而美加凈只直接覆蓋了中國100多個100萬人口以上的城市。從這個角度來看，美加凈在新區域的擴展依然具有很大的市場空間。
在中國本土品牌的發展過程中，護發品牌「舒蕾」的優勢在於終端銷售渠道；「奧妮」洗發香波的優勢在廣告轟炸；納愛斯則是低價加廣告的策略。但是現在看來，由於沒有掌控好「風險控制」，這些曾經輝煌的品牌都從市場的巔峰跌落了下來。上海家化認為，其一直沒有放鬆的「風險控制」主要集中在「資金」、「成本」和「機制」上。上海家化認為其資金十分規范，所有的資金不可能被用來炒期貨之類「擦邊球」的做法；由於對國際原材料的嚴密監控，所以成本上會有控制，不會冒著0.10元、0.20元的低利潤風險打市場；銷售政策不主張經銷商承包制，而是進行嚴格的價格控制，這也是為了避免經銷商因為承包美加凈的銷售，從而「快速致富」，而又極可能產生的「全部歇火」的情況發生。在王茁看來，只要保持這些優勢，再實現品牌營銷的突破，「復興」美加凈的前景十分樂觀。

❸ 美加凈賣到韓國的國際市場營銷策劃書怎麼寫啊

這個外貿的政策，品牌的定位，以及目標市場地區文化等都要考慮，格式無非找幾個策劃案，把該有的
4P/4S/SWOT
等幾個分析工具套進去，主要在於內容上要根據實際的情況
美加凈國內銷售情況？品牌定位？為國際化是否需要根據目標市場做調整？渠道如何？出口退稅怎樣？
同樣出口到韓國的競品，目標市場國內主要競爭品牌銷售情況怎樣？
如何定位（UPS）？
廣告如何制定？市場進入的導入期、成長期、成熟期、衰退期相應的策略怎樣？都要考慮。

❹ 市場營銷中新產品分為哪幾類

從市場營銷的角度看，凡是企業向市場提供的過去沒有生產過的產品都叫新產品。具體地說，只要是產品整體概念中的任何一部分的變革或創新，並且給消費者帶來新的利益、新的滿足的產品，都可以認為是一種新產品。

新產品可的類別有：
1.全新產品是指應用新原理、新技術、新材料，具有新結構、新功能的產品。該新產品在全世界首先開發，能開創全新的市場。它佔新產品的比例為10%左右。
2.改進型新產品是指在原有老產品的基礎上進行改進，使產品在結構、功能、品質、花色、款式及包裝上具有新的特點和新的突破，改進後的新產品，其結構更加合理，功能更加齊全，品質更加優質，能更多地滿足消費者不斷變化的需要。它佔新產品的26%左右。
3.模仿型新產品是企業對國內外市場上已有的產品進行模仿生產，稱為本企業的新產品。模仿型新產品約佔新產品的20%左右。
4.形成系列型新產品是指在原有的產品大類中開發出新的品種、花色、規格等，從而與企業原有產品形成系列，擴大產品的目標市場。該類型新產品佔新產品的26%左右。
5.降低成本型新產品是以較低的成本提供同樣性能的新產品，主要是指企業利用新科技，改進生產工藝或提高生產效率，削減原產品的成本，但保持原有功能不變的新產品。這種新產品的比重為11%左右。
6.重新定位型新產品指企業的老產品進入新的市場而被稱為該市場的新產品。這類新產品約佔全部新產品的7%左右。

❺ 美加凈新產品如何上市

在專賣櫃台換換

❻ 上海家化有限公司:美加凈品牌案例分析

關注中，很不錯的問題。