『壹』 為什麼說加多寶是中國商界營銷之巔
優秀的產品（營銷）定位。
線下渠道的營造。
加多寶互動營銷。
加多寶的娛樂營銷。
加多寶和王老吉的戰役。
『貳』 加多寶憑啥持續領跑涼茶市場
加多寶憑啥持續領跑涼茶市場？
解筱文
近日，中國食品工業協會發布的《2016年度飲料行業整體運行報告》顯示：加多寶涼茶以52.6%的銷售額市場份額位居中國涼茶行業市場第一名，以70.7%的銷售額市場份額位居中國涼茶行業罐裝第一名,繼續領跑涼茶市場。
加多寶作為典型的實體經濟企業，在互聯網經濟持續增速、實體羸弱、消費低迷的市場環境下，能持續領跑涼茶市場，帶動2016年整個涼茶行業市場達4.2%增速，使涼茶市場份額增至飲料行業的8.2%，實屬不易。分析加多寶的「成王之道」，我認為有以下幾個方面，值得實體經濟行業及企業學習借鑒。
識局：搶占發展制高點
企業猶如棋局，識局者生，善破者存，掌局者贏。縱觀中國成功的企業，多者都是緊跟時代發展大勢和中國宏觀經濟發展走向，適時謀劃和調整企業發展戰略，與整個國家經濟社會發展合拍前行，從而既能受益於政策環境支撐，又為行業經濟發展助力，牢牢找准企業前行的「航向」。
加多寶從立業以來，之所以在食品領域保持「長青」姿態，最關鍵的是善謀大局，善於識局。它的成長和壯大，在宏觀層面講，得益於改革開放以來，以政府主導，全社會努力營造的黃金發展機遇期，同時也源於加多寶順應經濟改革大潮，遵循快消品行業市場規律，搶抓機遇，不斷創新，從而激活了整個涼茶市場。
戰略發展始終領先同行業，企業才能滿蓄「勢能」，順勢而為。在新常態經濟下，加多寶積極響應中央和國家「供給側改革」、「創新驅動」、「一帶一路」等宏觀戰略指引，立足中國本土化、市場化，向國際化擴張，積極順應消費升級，實施創新戰略升級，使企業贏得發展先機，從而領跑行業，不斷站在新的更高發展舞台。
篤定：做強做優做大企業
經濟社會發展的實踐證明，實體經濟是國之本、民之基、企之根。2017年政府工作報告中就有7次提到「實體經濟」，足見實體經濟之重要。
在互聯網經濟時代，一些實體經濟企業，產能過剩，商品由「供不應求」逐漸變為「供過於求」，受新興商業思維和資本市場誘惑，有些企業急功近利，在戰略選擇和發展定位上偏離「初心」，迷失方向，盲目不切合實際的轉型發展，致使企業「虛火過旺」，發展步入誤區。
加多寶20多年來始終專注茶飲料業，精準定位，孜孜以求，敗不餒，勝不驕，從未放棄主業，堅持正宗配方及「四大原創」，通過對匠心精神的堅守和創新驅動的持之以恆，源源不斷開掘內生動力，成功將涼茶打造成繼碳酸、果汁、茶類之後的第四大飲料品類，持續領跑涼茶市場，從而笑傲飲品江湖。
「理直氣壯做強做優做大國有企業」。作為民營企業，尤其是實體經濟企業，做強做優做大企業，更是義不容辭。追尋加多寶的發展歷程，正是由小到大，由強到大一路走來的。無數企業的發展表明，只有企業做強做大了，才能更具有政策、市場、社會話語權和影響力，才能更好服務社會，體現企業的時代擔當和價值貢獻，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
創新：培育壯大新動能
對中國實體經濟企業而言，要想取得持續增長，必須在響應政策基礎上，實施創新驅動戰略。實體經濟之所以會表現低迷,主要還在於核心競爭力不強，創新發展動能不足。對於加多寶而言，緊扣住了兩個重要方面的關鍵創新：一是研發生產端——產品創新，二是銷售服務端——營銷創新。兩者之間互為依託，相得益彰，合力共為，持續提升了企業和產品核心競爭力。
在產品創新方面，加多寶是涼茶飲品產業化發展的締造者和開創者。「預防上火」創新的精準定位、首創並推出行業第一罐紅罐涼茶、首創「集中提取、分散灌裝」創新的生產工藝、首創金罐加多寶涼茶戰略升級等戰略舉措，創新發展，質量取勝，曾獲「食品界奧斯卡」之稱的「全球食品工業獎」，使加多寶全面引領涼茶飲品市場，形成消費者持續熱捧、極具市場競爭力的產品。
在營銷創新方面，加多寶創意無限，可謂是經典的產品媒體化營銷企業，其營銷創新手法常常是業界的經典範例。常年堅持「大品牌、大平台、大事件」的營銷戰略，借勢中央電視台及各大衛視傳統媒體平台、互聯網新興媒體平台、電商平台和傳統渠道，利用重大政治經濟、體育文化等活動及中國傳統佳節，高層次、多元化營銷，厚植產品內涵和良好企業新形象，成就了加多寶涼茶領導品牌和飲料行業領先品牌的市場地位。
人無我有，人有我優，人有我新。加多寶的創新戰略驅動的是企業健康持續發展的新動能，從而既能積極掌控當下市場，更能放眼長遠，深掘潛在市場需求，贏在未來。
品牌：實現涼茶中國夢
打造「中國品牌」是實現「中國夢」的宏偉篇章。走向世界的無數個優秀「中國品牌」企業方陣將是構建中國夢之旅的堅實基礎。中國企業要走向世界，實現中國產品向中國品牌轉變至關重要。因為品牌是能給擁有者帶來更多溢價、產生增值的一種無形的資產。企業堅守品牌價值提升，打造品牌自信、文化自信，才能邁入時代的「快車道」。
在產品品牌和企業品牌構建中，加多寶把品牌的發展建立在弘揚中國傳統茶文化、健康文化的宏大遠志下，在繼承中創新發展，凸顯產品優勢，不斷豐富品牌內涵，打造市場化品牌效應，提高品牌影響力和美譽度，持續增強市場主體地位和核心競爭力，最終牢固奠定涼茶領導者地位，成為「涼茶行業第一品牌」。
2017年政府工作報告指出，「打造更多享譽世界的『中國品牌』，推動中國經濟發展進入質量時代。」加多寶要持續穩固涼茶行業領導者及飲料行業領先品牌地位，不斷領跑涼茶業快速發展，需要品牌價值的持續放量。今天的加多寶，正在一個更大視野和發展格局下謀求新的發展，不斷向國際市場邁進，立志成為世界認識中國的一張「金名片」，實現涼茶中國夢。
在中國實施「一帶一路」大戰略，開啟新一輪由中國引導的全球化發展浪潮，不斷釋放全球化紅利中，加多寶需要加速「走出去」步伐，積極對接國家戰略，成為中國食品企業海外「開疆拓土」的「先行軍」。
『叄』 加多寶涼茶的營銷策略與以前有何異同
炎熱躁動的夏季來臨，飲料市場也隨之動盪不安，各大品牌打響夏季營銷戰，而對於在營銷界久負盛名的加多寶來說，今年是其金罐包裝在市場的第一次試水。在「移動互聯網+」的戰略支撐下，包括「金彩生活圈」、「有你更金彩」、「金彩星期五」等一系列以「金彩」為主題的營銷活動亦貫穿始終，成為其今年夏季營銷的最大亮點之一。
互聯網創意營銷人陳格雷表示，在傳統行業中，快消業擁有聯結「移動互聯網+」的天然優勢：覆蓋度夠廣、渠道夠深、接觸頻率夠密。作為率先開啟「移動互聯網+」戰略的傳統快消企業，加多寶如何鎖定年輕族群、如何通過O2O模式以及借勢互聯網+娛樂營銷引爆夏季消費，或許可以近期加多寶所做的系列「金彩營銷」活動來一窺究竟。
平台合作：牽手騰訊優酷 推動品牌年輕化
有業內人士認為，從某種角度上講，當我們在說「移動互聯網＋」的時候，其實很大程度上是在說「微信＋」。或許這種說法有些誇張，但不得不承認的是，龐大的移動用戶群和活躍的互動頻率讓微信成為「移動互聯網＋」戰略實施不可或缺的平台。
作為「有你更金彩」的系列活動之一，此次加多寶「點亮金彩」活動正是藉助擁有全球6億用戶的移動互聯平台——微信，利用其龐大的移動用戶群體和開放的分享平台，通過結合年輕人最喜聞樂見的星座、父親節等熱門話題，讓「金彩生活圈」以輕松娛樂的方式地融入到消費者的日常生活中，再一次擴大「金彩生活圈」的受眾范圍，以點帶面，在強化加多寶金罐升級的同時，讓活動參與量和覆蓋量實現幾何級的增長。
『肆』 「金罐加多寶」如何變局，怎樣營銷
你好啊 飛天創富為你回答問題 。金罐加多寶的痛點和難點 在於品牌和新增產品的難點。
產品都有成長 衰敗期 。建議要及時的增加產品線 ，加多寶來源與廣東傳統的飲品。應該還有其他的飲品受歡迎。其次何以從國外借鑒。應該有自己的產品系列和產品研發室 ，當然費用比較高一點 。用另外的品牌 繼續打開市場
『伍』 加多寶集團目前企業營銷狀況是怎樣的
2012年的9、10月份就已經完成了全年的銷售計劃，今年銷售額將會突破200億，市場佔有率72%還多，連續6年蟬聯涼茶飲料第一罐！
『陸』 加多寶集團的市場營銷觀念
廣告加口碑
『柒』 加多寶的市場部或者營銷部的電話
你可以在加多寶網頁上留言，有人會聯系你
『捌』 加多寶的分銷渠道模式
加多寶的營銷模式
加多寶的營銷模式是採取「總經銷制+深度分銷」的模式。具體就是，加多寶在每個大區，設立一名總的經銷商，然後發展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔的使命，就是把加多寶產品按照要求送到各個終端。而進場費等終端費用由廠家承擔。
在全國一盤棋上，加多寶採取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展ka連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，提高了渠道效率，也有利於市場的管理，更好的控制整個價格體系。與此同時，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。在大的區域市場人員編制與管理中，設有大區經理、辦事處主任、主管等職位，若干業務人員。在辦事處層面，還設置財務、人事、監察、企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。對業務員的日常管理主要是每日匯報制度。主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級領導匯報，上級領導可以通過日報表了解市場前線信息。如有任何可疑之處，可隨時和業務員溝通了解情況。費用管理這一塊，加多寶採取的是預算制。按照「提案—批復—執行—核銷」的流程進行。人是一切的根源，要打造狼性銷售團隊，一定要給「肉」吃。在薪酬管理和績效考核方面，相比其他快消品同行，加多寶都做得不錯。在薪酬獎勵這一塊，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工幹活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據了解，初級業務年終獎可拿5000多元，高級業務代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是「60%是基本工資，40%是績效工資」。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構里，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。另據加多寶的經銷商介紹，加多寶不是採取進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。比如加多寶給經銷商的每箱貨價格是72元，而經銷商給批發商，批發商給終端每箱貨的價格也是72元，而各個環節利潤是加多寶以後補返利的方式給予的。加多寶的經銷商還介紹說，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最後卻給不了那麼多，或者答應了給退換貨最後又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。
深度分銷，即是建立和渠道成員的良好關系，形成利益共同體。在市場資源投入方面，企業與渠道成員協同作戰，資源互補，達到資源的優化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多贏。
『玖』 加多寶的營銷策略是什麼
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。