知識管理市場營銷知識獲取與共享模式

❶ 淺談知識管理系統建立後如何實現知識的充分共享

知識管理系統建立後，最主要的工作就是如何實現知識的充分共享，這是知識 管理工作推行可能遇到的一大阻力。有時候盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式 ，包括各種基於項目的、或基於工作流程的、或基於業務的，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認為，貢獻自己的知識將意味著個人價值的貶值。長此以往，沉澱下來的公司知識庫只能是個雞肋，知識管理終將成為一句空話。 kmpro知識管理研究院在長期的實踐中總結出以下方法供相關公司參考實施，取得了顯著的成果。 員工不願意共享知識與其心理有關。一是擔心如果貢獻了自己的核心知識，自己的價值從何談起？另外一方面是長期的行事習慣很難在一時改變。解決以上核心問題需要企業在一定的時間內從企業文化上樹立核心的企業價值觀：真正鼓勵大家共享知識。在系統的解決方案的基礎上又要注意以下幾點： 1.獎勵和提拔那些真正願意共享知識的人，懲罰那些不願意這樣做的人。企業可以從多個角度考慮：員工的職業發展是否與知識共享掛鉤?知識貢獻是否與績效掛鉤定期進行知識比拼和物質與精神的獎勵。 2.將知識管理系統與日常工作及業務流程結合，使知識管理做為一種經常性的管理支撐無處不在來加強知識共享機制，將需要的知識和輸出的知識都串聯起來達到後期的推動和應用，讓工作過程中的知識通過技術工具都能夠沉澱在公司知識庫中。 3.在技術平台的基礎上，加強面對面的交流和溝通。公司或部門可以定期或不定期的召開專業知識交流分享會、跨部門的研討會等，以此解決技術平台死板和不夠豐富多彩的缺點。 4.培育一種安全、信任的氛圍。作為領導要以身作則讓員工暢所欲言，可以是任何稀奇古怪或者離經叛道的觀點、問題或者建議，鼓勵共享錯誤和教訓，這樣在討論的過程中知識的共享和創造就會融入進去。切忌嘲弄、批評或者忽略，打擊員工的積極性。

❷ 知識營銷的策略

知識營銷過程並不是從產品的銷售才開始的，而是貫穿整個產品的生產過程，只有產品注入了知識含量,知識營銷才有實現基礎。知識營銷的實現方法是將市場營銷過程和知識管理過程有機耦合，將市場營銷中獲取、產生、需要的各種形式的知識進行對接、整合、共享、創新、利用、發布，最終實現知識的價值轉化。知識營銷過程是一個復雜的過程，是以市場為導向，以技術為基礎，以文化為動力的多方參與和交互作用的過程，涉及生產的各個環節與管理的各個層面，是考驗企業綜合生產能力、目標集聚和實現能力的大營銷理念。
知識營銷的實現需要企業硬體資源和軟體資源的通力合作與交叉融合才能高效完成。硬體資源包括企業的營銷隊伍、技術平台、資金支持、產品服務、市場位勢等； 軟體資源則包括企業的組織結構與組織制度、企業文化、營銷人員素質與技巧、企業形象與產品品牌、知識管理能力、組織執行能力等。在這些資源中，硬體資源以技術平台與營銷隊伍建設最為重要，軟體資源以組織結構和組織制度最為關鍵。
1) 搭建科學的技術平台
企業的技術平台按開放程度可以分為內網和外網，內網只對企業內部員工開放，為員工進行知識交流、提高知識學習與共享能力提供技術支持； 外網是企業獲取外部信息、截取情報資料、推動產品知識、宣傳企業形象的介面。企業通過內網和外網的對接與交流融合掌握全面的有關企業市場營銷的知識，為營銷的高效率提供保證。內網和外網的建設對於企業知識流動具有重要促進意義。
按組織形式可以分為情報系統、技術開發平台、電子網路會議系統、在線學習網頁等不同的外在表現形式，為組織實現不同的知識交流功能提供支持。競爭情報系統能為企業主動及時提供日常的競爭情報動態和預警信息。企業信息員通過本系統，將企業所處行業的市場動態、競爭對手動向、技術動態、產業鏈、政策法規、國際行情等信息實時提供給管理決策層，並通過持續的監測逐步實現競爭環境及對手預警的能力。網路會議是企業跨區域與國際化運行的重要輔助手段，是企業管理層交換決策意見、交流管理經驗的有力工具，對於企業超越組織邊界具有重要意義。在線學習是一種新型培訓方式，它將培訓課程的有關內容放置在網上，使學員可以在世界范圍內瀏覽有關課程，並根據自己的基礎和時間安排進行課程學習。開發不同形式的技術平台對於企業知識流動具有重要意義。
按內部運行存儲方式可以分為資料庫、專家庫和知識庫以及輔助的模型庫、規則庫、推理機等。資料庫是企業存儲各種生產數據的虛擬場所，企業的正常運營離不開各種數據的支持； 專家庫是專家決策系統運行的內部支持基礎，專家知識在此沉澱並形成企業組織知識，為企業決策提供指導； 知識庫是企業組織知識庫和個人知識庫的總稱，是管理各種知識、促進知識循環創新和新陳代謝的虛擬空間。資料庫和專家庫相互交互能為企業正確決策提供基礎，而知識庫則為決策的正確性與最優性提供保證。
各種技術平台的搭建是構建科學的技術平台的有效形式，通過不同技術平台的相互支持，實現各種不同的功能，全面支持知識營銷活動。在科學的技術平台搭建過程中，需要注意不同技術平台的介面標准化問題。
2) 打造高素質營銷隊伍
營銷隊伍是市場營銷過程的實現主體，是推送產品知識、宣傳企業形象的直接責任人，同時還負責客戶情報的收集工作。營銷隊伍的高素質是保證企業產品中的知識含量能被客戶感知和接受的條件，是知識成功價值轉換的基礎。高素質營銷隊伍需要有良好的知識獲取能力、知識整合能力、知識共享能力、知識創新能力、知識表達發布能力,通過各種能力的綜合實現市場營銷的全過程知識管理。
培育營銷人員的知識獲取能力是企業知識更新的源泉，是企業抵制知識老化和保持產品領先性的必備能力。營銷人員需要能從客戶的購買行為推測客戶的需求變化，從競爭者的促銷行為推測競爭者的戰略調整，從聯盟者的聯合行動感知聯盟動向，從宏觀經濟的脈動嗅出產品的發展潛力，從網路渠道的新聞報道與科技變革方向領悟產品創新導向。營銷人員是產品開發人員的先鋒。
培育營銷人員的整合能力是企業知識去粗取精的關鍵，營銷人員是企業與外界聯系的窗口，營銷人員從外界接觸到的大量知識只有經過高效的整合才能為營銷決策提供支持。高素質營銷人員必須有辨別信息真偽，將不同知識加以精練合並的能力。
培育營銷人員的知識共享能力是企業進行市場推廣的最有力手段。在企業面臨新的市場時，需要營銷人員能互相共享交流經驗與教訓，在學習與共享中尋找恰當的市場推廣路徑。知識共享能力是企業迅速擴張、持續經營、國際化運作的基礎，企業對營銷人員知識共享能力的培訓應該側重於共享意識的灌輸和共享技能的鍛煉。
培育營銷人員的知識創新能力是企業從內部提升知識含量的關鍵，也是企業保證產品服務知識特色的基礎。無論是外部知識還是內部知識，都有老化的趨勢，企業必須不斷地進行知識創新才能維持知識的循環流動； 而且企業只有進行知識創新，才能創造出企業的特色文化，打造競爭對手無法模仿的品牌。企業對營銷人員的知識創新能力的培育應注重創新激勵與創新導向。
培育營銷人員的知識表達發布能力是企業推銷知識產品、轉化知識價值的基礎。營銷人員的口才表達能力是與客戶良好溝通的前提，客戶在一定程度上是先通過營銷人員的表述了解產品的，營銷人員的表達技巧在很大程度上是影響新客戶購買行為的關鍵因素。而知識發布能力是指營銷人員要能准確發布產品知識、鍛造企業形象，從而培育潛在客戶。知識的表達與發布能力是營銷人員的關鍵能力，是營銷人員能力培訓的重點所在。
3) 建設扁平化組織結構
扁平化組織是新世紀組織結構的演變趨勢，是適應劇烈變化的市場競爭、增強反應能力、提高響應速度的有效途徑。營銷組織的扁平化設計包含兩層含義： 一是組織層級的降低，這有利於組織知識的縱向傳遞與逆向反饋； 二是組織邊界的擴張，這有利於組織知識的廣泛獲取與共享，是營銷組織壯大的表現。
組織層級的演化與發展過程表現為分形特性，即組織層級在縱向設計上往往是自相似的，這樣有利於組織的復制性管理模式和員工的組織適應性，同時在進一步擴張時也便於組織遺傳與組織改造。因此，在組織結構扁平化的組織層級精煉過程中，也應該遵循分形規律，將相似的組織機構合並，逐漸融合相關的部門、人員與知識,使組織精簡有序進行。組織層級的降低有利於組織內知識的傳播、擴散，縮短知識循環路徑與周期，提高知識價值增值效率。市場營銷組織按不同的構成可能有不同的組合方式，如很多企業設有市場部、客服部、後勤部等，此時部門分割可能會出現行政壟斷現象，不利於同一產品知識的對接與聯通，因此，打亂原有部門設置，按產品或地域將市場營銷組織重新設計，可能會減少組織層次，提升知識營銷績效。
組織邊界的擴張是市場擴大的必然結果，當企業進行市場開拓時，必須進行營銷人員的招聘、營銷活動的地域拓展等活動，此時，營銷組織就會出現邊界拓展、空間放大現象。在市場營銷組織邊界拓展過程中，也遵循著分形復制的自相似規律，即新拓展的市場空間的營銷活動與營銷組織形式和原有市場總是相似的，這樣有利於減少擴張沖突，降低市場開拓成本，避免風險。因此，在組織扁平化設計時，由於組織層級降低而導致的營銷部門組織邊界拓展也要遵循分形規律，如只能將空間上具有關聯或相似的市場或部門進行合並重組，而不能任意組合。且新組建的市場營銷組織也應該具有分形結構，以降低組織運行成本，減少組織間的交流隔閡。
4) 創建共享型組織機制
企業內部的知識學習與共享是企業知識管理的主要內容，通過知識的學習與共享能夠高效率低成本地實現知識的擴散，使大部分營銷人員掌握一些共性、必備的知識，且一般容易共享的知識都是常用、有效的知識，這部分知識的掌握能迅速提升營銷人員的素質與技能。但知識的學習與共享並不是在組織內能自發形成的，知識的價值性與知識共享的利益關系導致個人知識利益與組織知識利益之間存在一定沖突，知識共享很難在組織內大規模自動發生,需要組織建立合理的激勵機制和營造共享型文化才能使知識共享取得較好成效。
知識共享型激勵機制主要解決的是組織內知識價值的分配問題。知識擁有者通過努力獲得的知識使之在企業內部取得一定的個人競爭優勢，這些優勢能為其帶來經濟利益、榮譽、職位等。但如果知識擁有者將這些知識與別的員工共享，知識擁有者將不能構成知識壟斷，甚至還可能培育出競爭對手。因此，知識共享需要首先估測知識的價值，在企業內部形成完善的知識利益分配機制，在利益刺激引導下激勵知識員工進行知識共享。
共享型文化是在員工廣泛知識共享時形成的一種氛圍，而這種氛圍又反過來進一步促進員工的知識共享活動。在知識共享型文化中，市場營銷員工自覺自願地共享一些經驗，為其他員工提供知識方便，因此其也能很便捷地從其他員工處獲取其所需要的知識。知識共享進入到一種高境界，此時知識的經濟價值激勵可以改為知識的互相交換激勵，通過交換知識同時提高知識共享雙方的知識積累。

❸ 市場營銷知識管理的市場營銷知識管理的必要性

第一，市場營銷知識管理成為營銷組織贏得競爭優勢的工具。組織的各層管理者和基層員工都要掌握組織運營資料，並搜集客戶、合作夥伴以及競爭對手的各種資料，加以過濾、文檔化，以利於創造顧客價值的信息的傳達、共享和創新。
第二，信息技術的運用改善了營銷組織的結構，使員工和管理者的接觸、聯系、交流等更加頻繁，同時標准化的工作讓位於信息技術的採用或者其他的流程（如ERP管理等）。
第三，為了對市場環境和客戶需求進行快速的掌握和利用，需要對營銷組織的內外部知識資源進行有效的使用，即培養創新營銷人才和開發客戶知識資源，以期獲得更大的回報。
第四，經營環境的變化既為營銷人員創造了施展才能的舞台，同時也使不思進取者難免不被淘汰。營銷人員只有不斷學習、善於進行自我知識管理，才能不斷優化自己的職業發展。
第五，避免員工流動而造成營銷知識和客戶知識的流失，組織必須能為營銷人員提供良好的職業發展機會，包括個人綜合能力的提高和良好的工作氛圍等。
第六，客戶的需求趨於個性化和復雜化。針對這種狀況，營銷更應注重顧客的長期價值，強調顧客的滿意和忠誠，因此產品的知識、文化和價值也將構成整體產品新概念中最重要的部分，必須加強對市場營銷進行知識管理。

❹ 知識管理在知識的存儲與傳播上，採用什麼，保證了知識的共享特性

狹義的知識管理是指對知識的創造，獲取，加工，存儲，傳播和應用這幾個環節的管理。廣義的知識管理除了對以上知識本身的管理，還加入了知識的人，知識的組織，知識的行為，知識生命過程，知識輔助手段(比如系統，調研等)等全過程、全要素的管理，也會被泛化為一種管理思想、觀念和意識。
作為我個人來說，從事知識管理系統，我們更願意這么給人解釋：知識管理：把散落在個人和組織()各處的知識匯聚起來，分析其知識行為，達到知識的充分積累、獲取、共享、重用和創新，形成知識資產，提升組織運行效率，降低運營成本。
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❺ 如何運用知識管理打造共享的知識文化

很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一隻青蛙放在大鍋里，鍋里加水並用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最後只落得被熱水煮熟卻不自知的結局。對企業來說，劇烈的環境變化往往並不是最可怕的，因為炙熱大家都可以立即感知，反而是漸熱式的改變更難防範。 現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語：知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。 但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見;IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣;麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網路;惠普建立了專家網路，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到;而台積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。 這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，還是有很多企業會問兩個問題：一是知識管理的標桿企業有什麼樣的知識文化?二是如何塑造這樣的知識文化?聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在於已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入;然後則擔憂，擔憂在於總會有企業不可避免地抱著「就文化而談文化」的傾向。 這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內涵是什麼?有哪些知識導向的文化?知識文化的核心究竟是什麼?知識文化如何塑造?應該採取什麼樣的步驟?反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住：一是知識文化內核;二是知識文化塑造之道;三是知識文化推動之路。知識文化內核：走出共享困境 記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態： 冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能幹，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。 熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。 真誠的藍文化：組織成員是人群導向的，渴望相互支持並注重友善的人際關系，樂好助人。 愚鈍的灰文化：組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。 而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在於組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價值的觀點來看知識文化，知識文化所倡導的組織人際活動就應該有助於達成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強的能力;二是作為群體的組織應該充分發揮知識聚集效應。因此，理想的知識文化，我覺得應該是這樣的一種圖景：以藍色為底，紅色點綴其間。 更直接來說，知識文化的核心就是「共享」，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明(圖1)。假設企業中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即 (6,6);但若其中一位員工願意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5;另外，若兩者都願意共享知識，則可以通過共享而產生互動並激盪出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不願意共享，則總體競爭力為12;如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意願會因得不到知識回報而降低，共享難以維系;而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，並會形成不斷的共享反饋環。 因此，對一個企業來說，藏私型的員工越多，企業的整體競爭力就會遠低於具有共享文化的企業，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍，比如，AMT為某一家企業制訂了這樣的以共享為核心的知識文化願景。 學習——員工有主動學習和成長的意願，並以創新精神挑戰不可能之事 和諧——良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生 行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中 反思——不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制 生態——企業內形成了網路式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分 有了明確的知識文化願景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業人員，從高層、主管到員工都要經常性地去問自己：「為保持公司、本部門以及個人的知識管理與公司知識文化願景目標相一致，我所做的已經足夠了嗎?」。 遺憾地是，仍然有很多企業並沒有制訂明確的知識文化願景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識共享困境的情況仍比比皆是。知識文化塑造之道：木桶理論的啟示 那麼，究竟應該怎麼樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢?我們發現，有很多企業會經常陷入「就文化談文化」的又一個困境。事實上，我們根據很多咨詢經驗發現，文化問題的解決常常依賴於文化之外的手段。談到這，就想起了木桶理論。經典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決於最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創新而產生的更多知識。那麼，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢?以前，很多企業嘗試用IT這塊木板來單獨構造木捅，卻發現難如人意;也有企業東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發現不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發現，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：戰略型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業的價值取向和工作方式。在打造戰略型木板時，常常需要從知識管理建設願景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。業務型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經過系統梳理的，是和業務相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業務工作的各個環節需要參考哪些信息?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?管理型木板 這塊木板的作用在於讓企業能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業知識管理的推動組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業評選最佳知識共享部門、最佳專業社區、知識貢獻傑出員工，並採取財務激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發由高層簽署的榮譽證書，並發給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面「榮譽牆」公布獲獎人員名單等等。系統型木板 這塊木板的作用在於為企業員工提供有效的知識共享平台，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經離不開知識管理系統，大家共享知識、實時協作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關，但都可以切切實實地改變企業的行為方式，促成共享文化的形成。知識文化推動之路：變革之心，而不是變革之腦 知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關鍵作用點。但是如何用力?如何在企業中一步步落實?也還是一個藝術性的工作。從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰·科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認為，「目睹——感受——變革」的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，而不是常見的「分析——思考——改變」，更不是「命令——接受——改變」的過程來改變自己的行為。 這里的核心就在於：改變行為更多的依賴於變革之心，而不是變革之腦。 那麼，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領前行呢?大致也可以分為八個步驟： 第一 增強緊迫感：這是非常關鍵的一個環節，要讓大家認識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關宣傳手冊，重點放在外部標桿介紹，尤其是同行業的知識管理標桿介紹，讓企業內部形成緊迫感。 第二，建立指導團隊：這正是管理型木板發揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動力。 第三，確立正確的願景：在戰略型木板中，最關鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理願景和戰略目標。這個願景和目標的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業的整體戰略、經營目標出發來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業知識管理的長期建設具有指導意義的方針。 第四，有效地溝通願景：溝通願景是一項需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認同企業正在發生的變革。如：可以開展包括高層個別訪談、企業關鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點調查;開展相關的文化研討營活動。 第五，授權行動：授權行動的核心在於能讓企業更多地成員親身參與進來，用自己的行動來體驗，這是業務型木板發揮作用的地方。雖然，我們不贊成採取那種大張旗鼓的所謂「革命性」文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個員工在充分展示自己的同時，實現知識的傳播和共享;還可以召開領導經驗傳播會，讓企業的每個高層領導周期性的進行主題演講，實現高層智慧共享。 第六，創造短期成效：創造短期成效是增進員工信心、深化變革的重要一環，在這方面，可以通過業務型木版和系統型木板的結合，讓員工感受到知識管理系統給日常業務工作所帶來的幫助。 第七，不要放鬆：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業內推廣，如簡報、錄像、海報等方式;另一方面，需要將逐漸發揮管理型木板的配套作用，通過執行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。通過這些方式使企業和員工不至於鬆懈，推動變革進一步向前。 第八，使變革長期化，形成文化：最終的目標是將變革作為一種新的企業文化固定下來，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關評估手段來周期性考察和督促相關工作的持續開展。如：每年度對集團、各子公司、各部門的知識管理工作進行評估，重點評估知識共享文化理念是否深入人心?員工行為發生了什麼變化?變化程度如何?企業的管理風格和管理制度是否發生了相應變化?在進行知識共享文化建設中，各級領導和員工是否盡到了責任?等等方面，以形成一種有效的正反饋。

❻ 知識管理的模式有幾種

美國生產力與質量研究中心發現，近幾年來，越來越多的美國公司發展他們擁有但尚未投入應用的浩大的企業知識寶庫，其中包括專利、技術訣竅和最佳做法等。對此，如果能夠制定出切實可行的知識管理戰略並付諸實施，將會大大提高企業的經濟效益。哈佛大學教授漢森和羅利亞提出了知識管理的兩種模式。

（1）編碼管理模式。編碼管理模式是指通過技術的方法把明細化的知識編碼儲存在資料庫里，公司任何一個人均可以通過計算機網路直接調用。

編碼模式側重於將大量的投資用於信息技術以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統。然後再將這些知識的重復利用，以此來降低成本、提高效率，從而獲得收益。

知識可以被極為迅速、無限多次地重復利用，是這種模式的主要特點，它既節省了工作時間，又減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，經濟效益異常顯著。

在這方面，戴爾公司就是一個很好的例子，雖然該消耗巨資開發了容納有4萬種（競爭對手為100種）「組裝技術」的知識管理系統，但公司的銷量卻迅速增加，1999年，該公司銷售收入為411.9億美元。近年來該公司利潤每年都在以83％的速度增長。愛克思公司開發的門診決策集成系統也頗為類似。據統計，這一系統每項記錄1年內使用了八千餘次，使得每一次電話咨詢收費十分低廉，進而吸引了大量顧客。目前，該公司佔到了電話求醫市場50％的份額，利潤每年都在以40％的速度增長。

（2）人物化管理模式。人物化管理模式就是指知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員之間的直接交流得到傳播和分享。

人物化管理模式側重於投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便廣泛地傳播他們的知識。通常情況下，引進的專家、學者們的知識非常復雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極其稀缺。因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。比如，1997年，麥肯錫咨詢人員平均每天的收費是200美元，昂德森公司的相關數據收費達到600美元。

人物化管理模式有三個顯著特點：一是以顧客為主。旨在通過獲取、開發和轉移客戶的需求、偏愛和業務情況等知識來提高企業的競爭力；二是建立企業員工對知識的責任感。即通過支持員工個人建立起對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產的責任感，讓每個員工認識到知識對他們擔負高度競爭性工作的重要價值；三是重視無形資產管理，充分發揮專利、商標、經營及管理經驗、客戶關系、企業組織體系等企業無形資產的作用是管理模式的目的，管理的重點是無形資產的更新、組織、評估、保護、增值以及市場交易。

對於上述兩種知識管理的模式，究竟哪一種模式更好呢？從企業班組管理的實踐看，各個班組應依據自己的競爭目標和內部的知識以及企業文化進行具體選擇。基本上在某一時期，企業應鎖定其中一種模式作為主要管理模式，另一種則用以輔助。例如，有些班組人物化的知識非常多，像擁有許多專家、技術能手等，那麼就需要挖掘任務化的知識，即要根據班組內部的知識類型來進行挖掘，如果對一個沒有高新知識的企業班組進行知識的挖掘，很難取得良好的效果。

❼ 知識管理系統中的知識共享問題

知識共享的企業知識管理系統
一、知識管理的誤區
企業知識管理，有小同的理解。如:立)知識管
理就是通過知識共享運用集體的智慧提高企業的
應變和創新能力。交)知識管理是以知識為核心的
管理知識管理，也就是指對各種知識的連續管理
的過程，以滿足現有和未米需要，以確認和利用知
識資產升拓新的機會。會)知識管理就是利用組織
的無形資產創造價值的藝術，為了幫助管理者借
助知識管理創造價值。紅)知識管理是從強調人的
重要性，強調人的工作實踐及文化少卜始的，然後才
是技術問題。島)知識管理是指通過改變組織成員
的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新
的組織內部環境，從而運用集體的智慧提高應變
和創新能力，最終達到組織目標。知識管理強調把
知識、信自、、人力資源、市場與經營過程等協調統
一起米，從而最有效、最大限度地提高企業經營效
果。知識管理的核心內容是知識的共享和創新。
幼知識管理是企業將各種信息匯集起米，進行整
理、分類、儲存，以便於利用和共享資源，並促進人
們之間的交流，從而使企業員工素質小斷加強，企
業更具竟爭力和適應力。令)知識管理是把人力資
源的小同方而和信自、技術、市場分析乃至企業的
經營戰略等i辦調統一起米，共同為企業的發展服
務，從而產生整體大於局部之和的經營效果。
以上七種觀點從小同的角度，論述了企業知
識管理。我們認為，知識管理是對企業知識生產
創新)、分配、交流交換)、整合、內化、評價、改進
再創新)全過程進行管理，實現知識共享，增加企
業知識增量和產品中的知識含量，提高企業創新
能力和核心能力，提高顧客劉企業產品)滿意度
和忠誠度，保證企業高速、健康、持續發展，在激烈
的全球化竟爭中立於小敗之地。囚此，企業知識管
理的實質是對企業中所有員工的經驗、知識、能力
等囚素的管理，實現知識共享並有效實現知識價
值的轉化，以促使企業知識化和企業的小斷成熟
和壯大。
知識管理將成為決定企業竟爭力的關鍵囚素
己經形成共識。但在企業怎樣實施知識管理方而
存在著誤區，如許多企業的決策者只要求信自、系
統部門著手進行知識管理工作，信自、系統部門倒
}一分迅速，他們立即進行評估，采購設各，建立
起而向知識管理的技術系統，然後就完事大吉。
這些企業之所有這樣做，囚為他們錯誤地認為，只
要知識管理的系統建立起米，企業就會自動向知
識型企業轉變，企業內部的智力資源就會自動地
轉變為竟爭優勢。顯然，他們這樣做忽視了實施知
識管理項目的兩個最本質的驅動囚素:1)改造企
業文化。知識管理項目的成功取決於一種鼓勵知
識信自、)共享的企業文化。否則，由於知識信}, >
共享受阻而遭失敗。卯融入業務流程重組。知識
管理項目的成功還取決於知識管理與企業核心業
務流程的有機結合。知識管理就是對業務流程中
無序的知識進行系統化管理，實現知識共享和使
用，以提高業務水平和效率。囚此，知識管理必須
與業務流程緊密相連，否則必定失敗。重要的是，
將知識創造、交流與使用同企業的業務流程結合起
米，同時可以節省大量川一支，並產生巨大價值。
一、知識管理系統的出發點和歸宿點
知識管理項目的實施過程可以分為4個階段:
立)把握知識管理全局。出色的知識管理項目應該
著眼於一個或多個具體的業務流程。卯推動企業
內部知識小組的形成。知識小組由那些熱心於知
識共享的人員組成，其成員通『.ri』擔負共同的業務
職責(如市場營銷部門或研究部門)，具有組成知
識小組的條件lo獷系統分析業務流程。幼設公}
建立知識管理系統。
在知識管理項目的實施過程中，企業信自、部門
能夠發揮重要的作用，如在第一階段，信自、系統人
員能夠分析知識管理技術的可行性與局限性，並
為知識地圖7的建立提供一個系統性的方法:在第
一階段，信自、系統人員能夠密切監控項目的進展情
況，保證過程的實施:在第二階段，信自、系統人員能
夠發揮系統分析的優勢，發掘可以讓知識管理發揮
作用的業務領域，例如市場推廣、消費者服務、產
品川一發等。一方而，他們對企業人員進行有關的技
術培訓，另一方而，他們必須努力研究把知識系
統、技術手段與具體業務結合起米的最佳方式，並
為企業員工提供指導:在第四階段，信自、系統人員
能夠利用標准化的川一發方法，建立新的知識管理
技術系統，並在項目進展過程中，能夠小斷改進並
完善系統，促進知識共享以及知識管理與業務流
程融合。
即使如此，企業信自、系統部門在實施過程許多
方而仍然是力所小及的。如對知識管理持小積極、
小I }:確甚至反對的態度的企業文化是知識共享的
最大障礙:許多知識管理項目經理往往只注意知識
本身的收集、分類、存儲、杳詢和利用，而忽視知識
的收集與利用與特定的業務流程密切的聯系。
由此可見，改造傳統的企業文化、建立有利於
知識共享的新型企業文化，以及重組企業業務流
程，並將知識創造與利用融入之中是知識管理項目
實施最重要的方而。毫無疑問，這是建立知識共享
的知識管理系統的出發點和歸宿點。
為什麼呢?知識管理項目的推動力是米自信,
使用者，而小是信自、系統人員。為此，知識管理項
目的實施，可以從點到而，逐漸展川一。選擇試點
時，優先考慮研究、產品川一發、消費者服務等部門，
從中選擇對知識共享態度友好、工作業績出色的知
識小組氣隨著對知識管理是一種重要的竟爭優勢
認識普遍提高，知識管理將首先在客戶服務、研究
與產品川一發部門普遍展川一，最終成為一種被廣泛
接受的業務行為。而信自、系統人員能夠把知識管理
推向深入，把知識共享和再利用的概念注入到所
有的業務流程中去，而小僅是把知識管理視為一個
獨立的覆蓋全企業的信自、技術構架。另一方而，企
業中的知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知
識可以很容易的將其編碼化，使員工共享。隱性知
識是指隱含經驗類知識，它存在於員工的頭腦中或
組織的結構和文化中，小易被他人獲知，也小易被
編碼。I }:如知識連線有限責任企業首席執行官榮·
楊所說:顯性知識可以說是冰山的尖端』，隱性知
識則是隱藏在冰山上底部的大部分。隱性知識是智
力資本，是給大樹提供營養的樹根，顯性知識小過
是樹的果實」。囚此，隱性知識共享在知識共享中占
有重要而關鍵的地位氣
對企業業務流程重組問題，我們認為應依據
IS09000如00}重組企業業務流程，利用信自、技術，
將知識創造、收集、交流、利用與這重組後的業務流
程密切結合起米，設公「和建立企業知識管理系統氣
從而有利於培養知識共享的企業文化，有利於知識
共享與利用。
二、知識共享的知識管理系統
反過米，盡管文化的轉變是建立知識共享企
業的根本，但信自、支持技術是必小可少的。美國戰
略管理學家邁克爾和波特認為，企業每一生產經
營活動都是其創造價值的活動，企業中所有互小
相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創
造價值的一個動態過程，即價值鏈。同樣，一個企
業的知識流動和更新也存在這樣一條價值鏈。知
識是企業的財富，企業的知識隨著它的成長而積
累沉澱卜米，企業知識管理的實質就是對知識價
值鏈進行管理，使企業的知識在運動中小斷增
值。企業的知識價值鏈為:知識的採集與加工、知
識的存儲與積累、知識的傳播與共享、知識的使
用與創新。成功的知識管理小僅在於對價值鏈中
的各個環節進行管理，而目_在於優化各個環節之
間的關聯，加快知識的流動速度，使知識成為企業
水小枯竭的資源。囚此，從知識價值鏈米看信自、支
持技術在建立知識管理系統中的作用是顯而易見
的。
另外，而對眾多的技術，管理者必須決定採用
何種技術支持知識共享的流程。首先，要仃細設想
知識共享的圖景、定義知識共享的流程，然後甄別
何種技術能夠支持這種流程。其次，評價何種軟體
能夠整合到知識共享環境中，同時判斷這種技術支
持的流程能否為企業帶米更大的收益。換句話說，
鑒別技術以支持需求，同時評價技術是否能夠促進
更多的需求。囚此，知識共享的知識管理系統小僅
僅包含討論線索和文檔管理，而目_包括實時協作，
高效率的搜索引擎和智能代理技術。隨著知識系統
中的知識小斷增加，智能代理和知識地圖等工具將
變得}一分重要。這些工具能夠有效地將適當的知識
傳送給適當的人，從而使員工共享最佳實踐的經驗
和提高決策水·I;. o
如前所述，重要的是通過設公}適當管理、激勵
與評價的制度，培養知識共享的企業文化，米建立
知識共享的知識管理系統，才有利於促進員工與他
人共享知識，特別地共享隱性知識。這樣的系統應
具有以卜特徵:
q)支持共享知識的技術。鼓勵知識共享更多
地依賴於企業的內部管理，如有的企業對知識共享
員工給予認知、獎勵、薪金提升等:還有的企業根據
員工參與知識共享活動的程度決定他們的升職及
額外的休假等，而形成了僱傭願意共享知識的員
工、發展信任、多層激勵、公眾承認、為共享而重組、
創建知識社區、發展領導的方法氣囚此，最重要
的是企業必須向員工表明知識共享能為他們帶米
什麼，能如何幫助他們改進工作，即企業應向員工
表明共享知識是他們的利益所在。在這方而，教育
是關鍵。並目_，只有在企業具體量化並能衡量知識
共享公}劃成功尺度基礎上，教育方法才能發揮最佳
作用。目前企業里己有小少共享活動，它們僅在小
組內部，若想擴大共享活動，就必須使更多的人加
入小組中。但無論企業採取什麼方法，耐心是很重
要的，囚為企業要實施的小是一個公}算機信自、系
統，而是一整套文化，這須花一段時間。但知識共
享的知識管理系統應能為企業實施鼓勵各種共享
知識的措施提供支持。在知識管理系統設公}時，就
需要將用戶對知識管理系統的參與情況記錄卜米，
並與績效評價聯系起米。通過統n、分析與評價員
工參與知識管理系統的程度與貢獻大小，獎勵與表
彰參與度高、貢獻大的員工，以此米帶動員工參與
知識管理系統的主動性與積極性。
立)支持專家評價的技術。知識共享的知識
管理系統既要從數量上，還要從質量上對員工參
與知識管理系統的參與度以及對知識管理系統
貢獻的評價。並目_，這種評價包括員工評價和專
家由專家庫中遴選的專家)評價。發布初步的評
價，對有爭議的評價，最後專家由原米的專家，
或重新由專家庫遴選的專家)復議與復評，並作
出評價。
島)支持識別知識的技術。對員工提交知識庫
的知識材料，知識共享的知識管理系統根據所規范
的知識材料的標准進行識別，以便決定是否接受所
提交的知識材料。這樣既有利於員工有效地提交
企業急需的和高質量的知識材料，也有利於知識主
管知識管理部門)的』i(i核，以及轉化為知識庫中的
新的知識。
幼支持傳送知識的技術。一日『員工將知識材
料提交到知識庫中，知識管理系統根據所設置的』}jr
批流程，自動地將知識材料移交到相關的知識管理
部門。只有經過知識管理部門』}jr批通過後的知識
材料，系統自動地將該知識材料予以發布。否則，
小予公布，並從知識庫中清除之。
白)支持更新知識的技術。知識共享的知識管
理系統及時地更新它的知識庫，這種更新是建立在
對知識評價和識別的基礎之上的。知識管理系統
與信自、管理工具的一個很大區別在於，知識管理系
統是一個活的有機體，它小僅從外界小斷地接受新
的知識，並目_系統中的內容小斷地被淘汰，其生命
力在於小斷地被更新。只有決策人小斷地從知識庫
中提取有用的知識，放入新的內容，知識庫才會保
持活力。相反，長期小使用知識庫將會降低知識庫
內容的可用性。而從知識的可用性米看，有些知識
的可用周期很長，但有些知識的可用周期很短，如
果小定期地對知識庫中的知識進行評價與識別，那
么)車內的知識小僅小能支持員工高效率工作，而目_
還會產生誤導。囚此，小斷地周期性地對知識庫內
的知識進行評價與識別，及時地更新知識庫是}一分
重要的。
特別地，知識的有效性是由知識主管或知識管
理部門米判斷的，但軟體的結構支持這種機制是重
要的。知識庫中的知識分為兩種，靜態知識和動態
知識，對於靜態知識，如企業的歷史，成型的規章制
度等，這些知識的生命周期很長，知識主管或知識
管理部門只需要對其進行准確分類即可。對於動態
知識，如產品銷售數據、市場調杳等，知識主管或知
識管理部門需要根據各種信自、的使用情況對其進
行更新。

❽ 簡述六種企業知識管理戰略模式。

從國內外的發展和應用實踐來看，六種企業知識管理戰略模式主要如下：
1．知識管理是商業戰略的核心
適用於以銷售知識為主的企業，如咨詢、軟體、金融投資等。對這類企業來說，知識資本是企業競爭力的核心，是企業產品和服務的基礎，因此，企業的知識管理水平對企業將產生決定性的影響。在這類企業中，知識管理的主要目的是推動知識的流動和共享，提高企業的知識生產率，降低知識生產和再利用的成本，縮短知識產出的時間。
2．知識成為核心資產
充分發揮企業擁有的專利、許可證、品牌、商標、研發機制、客戶關系、企業經銷網路等專有知識的潛在價值和優勢，使企業的無形資產價值最大化。通過對這些資源的持續投資、組合、保護和更新，使其成為企業利潤的增長點，並藉此保持企業的競爭優勢，使企業的知識優勢成為支撐產品優勢和資本優勢的基礎力量。
3．利用網路平台傳播和共享知識
對於大多數企業來說，在生產、製造以及銷售活動中都面臨著知識的再利用問題。它既包括對以前積累的知識和經驗的再利用，也包括一些成功經驗的再利用。企業要想在短期和長期的運作中取得成功，取決於它是否能快速地獲得所需知識。因此，企業應該有意識、有目的、有系統地積累、組織、存儲和重組企業的知識，強化企業記憶，建立共享和開發知識的激勵機制。例如，美國Chevron公司通過共享最佳實踐經驗，使海外建點速度提高了一倍；休斯公司在經費削減、市場疲軟的情況下，通過知識管理將隱性知識變成技術文件，幫助工程設計人員縮短產品開發時間，從而達到了降低成本的目的。
4．整合和轉移知識資源
企業為了打破知識孤島、知識囤積和知識流失的狀況，利用網路和群件技術，將企業運作的所有環節連在一起，打破原有的上下級之間、部門之間的交流壁壘，使整個企業實現快速的實時通信和溝通。
5．以客戶為中心的知識管理
對信息密集型企業來說（如銷售業、服務業、金融證券業等），客戶是企業生存的基礎。當企業面臨下述情況時就應該採用這一戰略：訂單迅速增加、銷售人員積累了大量的實踐經驗或企業要在與以往相似的市場中滿足消費者的需求。以客戶為中心的知識管理的主要目標是提高客戶滿意度、增強客戶的忠誠度或者通過利用以往的經驗達到降低銷售成本、拓展市場並提供個性化服務的目的。
6．以知識創新為中心
為了提高研發能力，企業除了要建立良好的知識跟蹤和分析系統外，還要有一種「激勵創新，包容失敗」的企業文化，給創新人員提供寬松的創造空間。同時，企業還要形成以項目或目標為核心的創新團隊運作機制，使企業專有知識的創造過程有眾人參與，這種方法既有利於培養人才，傳播創新火種，又可以避免由於少數人壟斷專有知識而給企業帶來損失。

希望上述回答對你有所幫助！

❾ 知識管理有那些模式

知識管理包含的模塊：知識需求(地圖)、知識生產、知識評審、知識獲取、知識互動、知識激勵、知識審計」等11個大模塊，150個功能點。

知識管理系統(英語：Knowledge management
system)，是收集、處理、分享一個組織的全部知識的信息系統，通常有計算機系統支持。

知識管理的作用

構建企業知識庫，對紛雜的知識內容(方案、策劃、制度等)和格式(圖片、word、excel、ppt、pdf等)分門別類管理。

充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。

重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理范疇。

幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。

創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。

構建知識許可權體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。

注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。

讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提高工作效率，減少重復勞動。

依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電，成為「學習型團隊」。

提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。

支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。

鐵打營盤流水的兵，不斷有人進入，有人離開，他們創造的知識，應該卻應成為企業的資產。

積累知識資產，支撐「企業常青」和「人才成長」的基礎平台。

❿ 市場營銷知識管理的市場營銷知識管理的組織環境

1.創造共享與創新的組織文化
營銷知識螺旋循環的組織文化必須受到組織決策層的充分重視和支持，集體知識共享和創新是組織生存、發展和獲利的核心資源，要把這種理念植入員工觀念中，創造有利於全體員工積極參與，有利於每位員工創造力的發揮的企業文化，並在企業精神、企業價值觀、企業經營哲學以及員工的職業道德、組織榮譽感和團隊精神等方面給予充分的體現。
2.進行組織活動方式的再造
支持知識的螺旋循環需要學習型的組織，而不單是經營組織；需要建立富有彈性的網狀組織結構，如工作團隊，打破傳統的依據職能和職位分層的等級結構；需要建立虛擬型的組織，而不是「事必躬親」的實體組織，從而依靠員工的創新能力和他們之間的了解、信任等來增強組織的自我協調能力和凝聚力。同時，營銷研討會或經驗交流會等，對於客戶知識學習也極為重要，應予以重視。
3.建立相應的激勵約束機制
除了建立強勢文化和改革組織的運作方式外，還必須建立相應的激勵機制。一方面，樹立知識資本的新概念，通過各種形式的以知識、智力資本和創新為主的評估、考核和激勵的知識管理措施；另一方面，適當採取補償與獎勵制度，對知識的鑒別、創造、共享和創新性使用成績卓著的員工予以某種尊稱和物質獎勵。
市場營銷：是指企業以滿足人類的各種需求與慾望為目的，通過採取整體性的營銷手段，佔領市場，擴大銷售，實現預期利潤目標的商務活動過程。