銳步網路營銷

『壹』 中國運動品牌排行榜

中國運動品牌十強排行榜
1.李寧
2.安踏
3.匹克
4.特步
5.361度
6.鴻星爾克
7.雙星
8.喬丹
9.康威
10德爾惠
這是2010年的情況

『貳』 國內十大運動品牌

中國十大運動品牌

1、李寧

李寧公司成立於1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司採取多品牌業務發展策略，除自有核心李寧品牌(LI-NING)，還擁有樂途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、心動品牌(Z-DO)。李寧籃球鞋、跑鞋等，深受消費者喜愛。

2、安踏

安踏是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、製造及銷售運動服飾，包括「安踏」品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將「超越自我的體育精神」融入到每個人的生活。安踏在國內運動鞋10大品牌具有舉足輕重的作用。

3、361度

361°集團是一家集品牌、研發、設計、生產、經銷為一體的綜合性體育用品公司，其產品包括運動鞋、服及相關配件、童裝、時尚休閑等多品類構成，集團成立於2003年，在致力於成為全球令人尊敬的品牌典範精神引領下，已經成為中國領先的運動品牌企業之一。

4、特步

特步成立於2001年，是一家大型時尚運動體育用品企業。特步採用差異化營銷戰略，首創偶像藝人代言體育用品並取得了空前成功。時尚、前衛、自由與叛逆詮釋了「特步」品牌文化，高品位、高追求和強大的創新能力及生命力賦予了「特步」品牌核心價值，2011年贊助西甲比利亞雷亞爾隊，成為中國第一個贊助西甲的品牌。

5、鴻星爾克

「TO BE No .1」倡導的是一種堅韌、拼搏的奮斗精神，是敢為天下先、爭做第一的決心和勇氣，是不息的追求和旺盛的鬥志。鴻星爾克代表了不屈服於平庸的有志之士對成功、對冠軍的渴望和追求，是「更快、更高、更強」的奧林匹克精神、企業理念、及消費者心理融為一體的精神超越和延伸。

6、匹克

匹克品牌主體消費群定位在18-30歲的籃球運動員和籃球運動愛好者，輻射范圍為14-35歲的運動愛好者。產品定位是以專業、舒適、耐磨的專業籃球裝備為主導，引導休閑時尚鞋服潮流。倡導不斷戰勝自我、挑戰極限的進取精神，崇尚執著為理想和目標奮斗，勇奪第一的人生境界。

7、喬丹

喬丹籃球鞋是耐克品牌基於喬丹個人所生產設計的一種運動鞋，以籃球鞋為主。喬丹的籃球鞋主要適用於籃球愛好者穿著。因為舒適，時尚的設計以及良好的保護性能，深受廣大籃球運動愛好者的喜愛。

8、貴人鳥

從2008年的「貴人鳥，無人可擋」，到2009年「生活，就是一種運動」，再到2010年的「運動快樂」，貴人鳥通過一系列的品牌宣傳推廣策略，逐步探尋到運動的DNA;將「運動快樂」這一全新的運動文化理念，植入廣大消費者心中，推動貴人鳥品牌在競爭白熱化的體育用品市場上，以差異化、個性化的高姿態再上新台階。

9、德爾惠

德爾惠是一家致力於運動鞋服及配飾研發、生產、行銷為一體的國內知名體育用品企業。德爾惠緊隨運動生活化的產業趨勢，以極限運動為載體，詮釋自由活力、挑戰超越的品牌精神;以街頭展現潮流，彰顯年輕、酷動的品牌個性，傾力打造中國運動生活產業的潮流品牌。最為國產運動鞋10大品牌中的新銳，德爾惠的潮流日新月異。

10、金萊克

金萊克擁有國內一流運動鞋、服裝科研開發實力。公司下設有設計開發中心，眾多來自大陸及香港的精英設計師，採用先進的研發設備，計算機輔助設計及電腦配色等成熟手法，面向市場，始終堅持以東方年輕人休閑時尚文化為核心來設計產品，選材非常精緻，並嚴格按照ISO9002質量管理體系組織生產，保證了產品風格之完美特色和良好的品質。

拓展資料：

運動品牌是品牌依據品牌的行為劃分而產生的。其中國際代表的是耐克(NIKE)、阿迪達斯(adidas)，而中國國內的比較成功的代表是李寧(LI-NING)、安踏(ANTA)、特步(XTEP)，361度，喬丹，海爾斯。

『叄』 安踏的經營模式

安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。

20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。

物超所值

在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。

開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。

安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」

除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。

親和營銷

總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。

品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。

贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。

這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。

高端沖動

在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。

中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。

「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。

『肆』 nike網路營銷案例 案例中nike使用了哪些營銷策略組合

抄耐克的營銷策略價值主要體襲現在以下三個方面：

1、廣告變法重在溝通

耐克的早期廣告作品主要側重於宣傳產品的技術優勢，因此當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。這段時期的耐克廣告還稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。

2、崇拜與對話：共鳴溝通

耐克公司拓展市場的主要突破口是青少年市場。針對青少年消費者的這一特徵，耐克運動「明星攻勢」，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。

3、自我與自尊：價值溝通

耐克在女性市場上的廣告更是匠心獨運。思尚營銷中有顯示耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，但是其廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。

『伍』 虛擬經營的成功案例

年輕時的創辦人費爾·奈特還只是個奧勒崗（Oregon）州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門（Bowerman）抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭（Portland）。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。費爾．奈特（PhilKnight）創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。
網路經濟時代，計算機技術和網路技術的迅猛發展為虛擬經營提供了良好的技術支持，使其蓬蓬勃勃的發展起來。但事實上，虛擬經營並非是網路經濟時代的新生兒，在工業經濟時代，有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿「耐克」來說，它作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的「借雞下蛋」的生產方式。
創業初期，由於菲爾·耐克准確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發展中國家的高關稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。這段期間，Nike的策略焦點完全集中於：·建立最好的海外生產運作模式·為代工廠商說明新設計與款式·維護品質水準。
面臨困局與力圖中興：80年代 由虛變實
80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步（Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙（PaulFireman）領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群（青少年、年輕成人）所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike：「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特則輕鄙回應：「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」（TheNikeAirShoe）。評論家約翰.何朗（JohnHoran）曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法：「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。攀上高峰：90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹（MichaelJordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」（ReebokPum。
耐克在模仿與虛擬經營中勝出
耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為「虛擬經營」的范疇。所謂「虛擬」是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間並不長，但許多企業其實早已不自覺的加以應用，耐克的「借雞下蛋」就是一個典型的例子。而虛擬經營在網路經濟時代的新發展將是一個值得我們所有企業共同去研究、探討的問題。
起初，它是一家規模甚小，隨時都有可能倒閉的企業。公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬於體育用品領域的小字輩，但它卻後來居上，超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為是「近20年世界新創建的最成功的消費品公司」。
耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，在新千年，賴特和他的管理團隊還瞄準了互聯網，作為新世紀全球化戰略的基石。如今已融入耐克業務的方方面面，從公共關繫到電子商務到品牌營銷，甚至到原始計劃的制定等。賴特認為，「飛人喬丹」在過去20年裡為耐克所做的事，網路在新的千年一樣能做到。
由於耐克公司在生產經營上廣泛採取虛擬經營方式，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。
耐克公司給我們的啟示是，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對於我們的一些已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等實物資產在某種程度上已並不重要，任何實體都會折舊，甚至過時而成為包袱，所以，致勝的關鍵是立足於「虛」的東西、核心的東西，而實體部分則可通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成。 2003年9月，當周成建站在復旦大學MBA班的講台上，面對未來的商界精英大談「虛擬經營」的時候，他的美特斯·邦威集團正把一張張訂單發往廣東、上海、江蘇等地的200多家服裝加工廠；遍布全國的近千家專賣店正以每2秒銷售1件衣服的速度向年銷售額20多億元沖刺。美特斯·邦威」如今代表的是中國內地最大的休閑服品牌之一。其效仿耐克，在國內服裝業率先採用的「虛擬經營」策略，也被作為範例，收進了復旦大學的MBA課程。他將目標鎖定在休閑服市場。1995年，在溫州開出第一家專賣店。因資金緊張，他想出了一個辦法——不再進行機器設備的投資，而是利用外力彌補自己生產能力的不足。他在廣東、上海、江蘇等地聯系了近百家生產廠家，為其定牌生產。這些生產廠都具有嚴格的質量管理體系和科學的管理方法，具有一流生產設備的大型服裝加工廠！就這樣，一無廠房二無設備的美特斯·邦威，卻擁有了年產休閑服1000多萬套的強大生產基地。
周成建沒有想到，他的經營思路，正是國際知名品牌「耐克」所採用的虛擬經營！品牌提升 初戰告捷！接下來，美特斯·邦威面臨的最大挑戰，就是盡快提升其品牌形象和知名度。
2002年，「天王」郭富城成了美特斯邦威的形象代言人。美特斯邦威的主題形象廣告當年8月才在央視播出，但其炒作活動早在6月份便開始了，而且花樣不斷翻新。美特斯邦威營銷的超級武器就是郭富城及VIP貴賓活動，炒作郭富城，就是炒作美特斯邦威。因此，所有活動都與郭富城有關。當年11月初推出的美特斯邦威VIP貴賓大招募活動，消費者所獲得的VIP「與城共舞」大禮盒，內裝的6件潮流禮品都以郭富城為主角。而其中最受消費者歡迎的禮品之一就是「與城共舞」的精彩VCD，由郭富城親自教觀眾跳時下最流行的ParaPara舞。此活動在全國各地大受歡迎，大大提升了品牌的影響力。
在經營上，美特斯·邦威利用品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網路，並對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，並實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質量。產品設計開發上，建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，並與法國、義大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款1000多種。

E化網路盡管虛擬經營具有無窮的潛力，但迄今為止，成功者仍寥寥無幾。一個重要原因，就是協調的環節較多，對管理的要求也相應提高，這是很多企業所不能勝任的。美特斯·邦威引進了電子商務信息網路化，建立了管理、生產、銷售等各個環節的「信息高速公路」，實現了內部資源共享和網路化管理，為虛擬經營締造了一個靈敏的神經網路。1993~1997年間，因為連鎖店信息不暢帶來的庫存問題，一度讓美特斯邦威經受了痛苦的考驗。1995年，美特斯·邦威開發了一個簡單的倉庫信息管理系統，從此，便開始了用IT探索商業模式的改革之路。1997年，他們開始在專賣店推廣收銀系統，慢慢上升到業務系統、管理系統，這套系統基本解決了連鎖店、分公司的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾，使美特斯·邦威擺脫了連鎖經營企業「連而不鎖」的頑症。E化了專賣店之後，美特斯·邦威又開始了自己花錢給加工廠上ERP，以隨時了解到工廠的生產進度，大大降低了信息不透明時的風險。現在，美特斯·邦威的信息系統由三部分組成：加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統。僅有300餘人的美特斯·邦威總部在40餘人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000餘家專賣店和100餘家遠在江蘇和廣東的OEM生產廠。專賣店可以通過網路，查看新貨品的實物照片來快速訂貨，總部也可實時考核每個專賣店的銷售業績，並對整條供應鏈的進銷存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。美特斯·邦威運用IT系統實現的這種虛擬運營的業務模式完全是顛覆式的！國內服裝行業，傳統運作方式仍然占著主流。通常，工廠生產出來的服裝發送到公司物流中心，然後再向全國各個配送中心或分公司配發，存在著巨大的庫存積壓風險。美特斯·邦威不僅利用「虛擬庫存」幫助供應鏈的上下游化解了庫存風險，而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率，來放大自有資金的杠桿效應。
走向世界2003年，美特斯·邦威推出以「藍色快樂」為主題的全新品牌形象，台灣歌壇小天王周傑倫取代郭富城，成為其新一任形象代言人。曾立志要當「中國休閑服大王」的周成建，如今，提出了要創「國際知名品牌」的口號！2003年，美特斯·邦威總部已逐步從溫州遷往上海。周成建清楚地認識到，美特斯·邦威要走向國際市場，首先要進一步完善自身建設，根據各區域市場的特點，進行差異化管理，改變了全國「一盤貨」的配貨體制，實行分區域配貨，讓產品結構更加貼近當地市場的需求。2003年，位於上海浦東，面積2萬平米的物流中心建成並投入使用，物流中心全部採用信息技術進行管理，調配著貨物的高效運轉。
美特斯·邦威正操控著它的「虛擬」網路，向現實的國際市場邁進。

『陸』 網路事件營銷有什麼方法

​方法有很多種，關鍵在於各種素材的融合以及有效的傳播控制，不僅能達到客戶的傳播預期，更能提高自身的成就感。去網路一下，找本末公關。

『柒』 銳步公司的前途是否美妙

一、做好競爭准備

1.弄清誰是競爭對手。

競爭，這是每家企業在考慮確定經營范圍之時，或公司開張營業之前必須充分思考的問題，要全面考慮開業後，公司將會遇到哪種競爭是直接的，或是間接的。倘若對此問題尚未醞釀成熟，寧可暫緩開業，甚至於不開業。

直接競爭指經營同類或類似產品的行業之間的競爭。

間接競爭指經營種類不同但用途相同的產品的企業之間的競爭。

例如，倘若兩家商店都在銷售同一類型的食品攪拌器，他們之間的競爭就是直接的競爭；他們與其他銷售別種類型(用於食品加工)家用電器商品的商店之間的競爭，則是間接的競爭。顧客的購買力總是有限的，他們花錢買了某種商品之後，在一段時間內除有特別的需要，否則是不會再買該商品的。

有關競爭的具體問題是：

此種商品在市場競爭中是否激烈?是否存在著控制當地商場的主要競爭的對手?

主要競爭對手一方佔有哪方面的優勢?存在哪些可以被利用的弱點?

自己組織產品銷售遇到哪些困難?能否降價競銷?自己能否改進對顧客的服務?

此外，任何一家公司都還得面臨這樣的挑戰：

利潤平均化；

市場迅速變革；

出現新的產品；

顧客越來越聰明和富有經驗；

經營經驗過時。等等。

市場競爭並不僅僅是同行競爭，商戰更多時候沒有具體競爭對手。所以，當你高喊反擊競爭對手時，不妨先問一問自己：競爭對手究竟是誰?

2.如何巧妙對待競爭。

①要知己知彼，認真分析對手。

在某些行業里，如果競爭對手只有兩家或寥寥幾家，需要著重研究的問題有：誰能控制市場，或大多大程度上可以控制市場?競爭對手的實力是否雄厚?地位是否穩固?有何優勢和弊端?本公司可能獲取的貿易份額是多少，或者，至少享有多大的貿易份額才能維持營業?等等。

如果當地市場某種行業的生意並非由某家大戶獨占，而是像零售市場那樣由相當多的大小商戶共同分享的話，詳細了解各家競爭對手的營業地點，則顯得十分重要了。因為透過「營業地點」，可以一般地推斷他們的顧客來源和主要銷售商品的種類。

有關競爭對手的問題哪些需要作深入研究和分析，通常根據企業營銷業務的具體情況而定。有時候，甚至某些看起來是枝節的事情，譬如說競爭商家的負責人的脾氣和嗜好等，可能也是需要著重研究的問題。類似這些技術的問題，經常有可能是構成衡量利弊、判斷競爭對手的優勢與弱點的重要因素之一。

②要比較競爭的商品。

常言道：「不怕不識貨，最怕貨比貨。」對比問題的研究和分析則要求設身處地地站在顧客的立場上將自己所要銷售的商品與別的競爭商家現行銷售的同類商品作一番比較，找出銷售成功或銷售失敗的原因或差距所在。

為此，通常要想一想，並確切回答下列問題：同是一種商品(或服務項目)，那麼為什麼會買我的而不買他的?或者，為什麼會買他的不買我的?如此等等。「貨比貨」是顧客經常用以選購商品的方法之一。公司大都採用優惠價與其他同行競爭。某些消費品亦有與此類似的情況：顧客由於平日耳聞目睹大量宣傳廣告，很多商品的牌號和商標得以廣泛傳播和深入人心，顧客會對牌號和商標進行直接比較並推斷其質量或性能的優劣程度，而後才擇優選購。當然也有好些商品(或服務項目)，顧客是不可能用規范化的質量標准進行直接比較的，只能根據各自的偏愛或信賴而決定向誰購買，例如，傢具、服裝、室內裝修服務，就屬這類商品或營業項目。

為此，在分析有關銷售商品(或服務項目)的競爭情況時，無論經營什麼項目，要想做成生意，「吸引顧客和取信於顧客」這一關是必須要過好的。

當然，如果發現有某些競爭對手無暇顧及或鞭長莫及的空缺品種，並由此也可成就某項大業的話，更應毫不猶豫地充分利用此種機會，並力求合理加以壟斷。

二、競爭取勝的資本

1.給產品起個好名字。

一個人如果有個好名字，不僅讀起來朗朗上口，且想起來或氣勢不凡，或意味深遠，能使初次見面的人有不同凡響的深刻印象，同樣的道理，一種產品在誕生之後，還必得有個好名稱，好牌子，只有當商品有一個有特色、易讀、易記的名字，它才容易被消費者接受。

拿中國百姓熟悉的可口可樂來說，它最初被人譯為「口渴口蠟」，結果因為誰也不願意「口渴時喝蠟」，而無人問津，銷售業績慘淡。結果，在精通中西文化的專家（據說是林語堂）的幫助下，換了「可口可樂」的新名，才由於喝它既可口，又能使人快樂，而大受中國人的歡迎。

有的企業主認為，自己只需造好的產品，要想擴大產品影響，讓廣告公司去做好了。其實不然，廣告公司的設計人員固然經過廣告設計方面的專業訓練，但對於產品的性能，特定適用人群等，他們就遠沒有企業自身人員了解得清楚，所以通常情況下，給產品起名的事還是最好由企業自己來做。

有個事例就是例證。

美國有一種著名飲料「Apple Sidra」，在台灣地區設立大西洋飲料公司及工廠負責產銷。1966年，這種飲料在試銷一陣後，便計劃運用廣告以促進市場發展。當該公司主持人和國際工商傳播公司商議廣告中該商品在台灣的譯名問題時，雙方之間發生了激烈的爭論。廣告主提出，用「美國蘋果西打汽水」這一名稱。因為「西打」(Sidra)這個名詞在當時的飲料界，對消費者來說，是非常陌生的，加上「汽水」的兩字，可以便於消費者了解，這是一種有蘋果味道的汽水，而且容易產生印象，加以台灣人信美國貨，所以要加「美國」二字。而公司主持人卻不願用這個名字，因為在研製產品時，他們就已對市場作了調查，發覺在國際各大都市裡，汽水已逐漸被人們視為一種低檔飲料，其地位已被各種可樂或果汁所代替。「Applesidra」「是一種新型果汁飲料，所以它決不能和汽水混同，否則這種新產品將無法在市場中創出新路。」更何況「美國蘋果西打汽水」這個名字實在太長，聽起來費事，讀起來拗口。廣告人士因堅信自己的「專業知識」，而與公司主持人爭執不下，最終因實在拗不過公司主持人，只好用了公司的建議，叫這種飲料為「蘋果西打」。後來的事實證明，這一品牌很快被台灣民眾接受。這不俗的名字，正符合該商品不含色素的高品質，成為中、高收入家庭的首選飲料。

由此看來，公司主持人之所以不同意廣告人的譯名，確實是因為公司作為產品的製造者和最終利潤的享有者，深知一個商品的名稱是否妥當，是否完善，對銷售前景很有影響。尤其是在現在這個講品牌的社會里，有個響當當的名字更為重要。

不僅是商品需要一個好的名字，作為企業來說——尤其對那些有鴻鵠之志的企業來說，給企業取個好的名字更重要。中國人熟悉的「索尼（Sony）」是個名字，也是世界馳名品牌。它既是公司的名字，也是公司的標志，還是公司產品的品牌。多少年來，這個朗朗上口的名字為索尼公司贏得了極高的知名度和贊譽度。但它的誕生，確實費了索尼公司創始人盛田昭夫的一番苦心。

該公司原名叫東京電訊工業株式會社，創建之初僅有20名職工，資金500美金，公司雖小，但公司創始人卻下定決心，一定要使自己的產品參與國際市場。為此，盛田昭夫開始了出國考察。在認真學習大公司的管理經驗時，他發覺自己公司的名字「東京電訊工業株式會社」，聽起來就知是一個地方性的企業，這和自己力創國際企業的夢想離得太遠。

他進一步想到，如果自己的產品果真打入國際市場，那這個名字就更不合適了，因為它讀起來太拗口，不適宜印在產品上，若是翻譯成英文，就更是累贅。這時他意識到要使自己的企業成為國際企業，必須有一個響當當的、適宜世界的名字。

於是，盛田昭夫下定決心要給公司易名，他想，這個名字最好既能作公司的名稱，又能當產品的品牌，這樣就可以不必為公眾熟悉兩個名字而付雙重廣告費，更能為公司創顯赫聲名。為找到這個合適的名字，盛田昭夫和他的助手們真可謂煞費苦心。因為既是產品牌號，同時又是公司標志的名字一定不能太長，最多不超過四五個字母。為了便於打入世界市場，這個名字要在世界各國都能辨認，而且在任何語言中發音相似，以避免產生歧義。翻了好幾本辭典，最後發現一個拉丁詞sonus意思是「聲音」。當時日本語中借用英語中的俚語和綽號已不足為齊，機靈的年輕人和聰明的小孩被叫作「索尼南海」（Sonny—boys）。Sonny和他們發現的那個拉丁詞Sonus發音相近，又充滿聲韻，生機勃勃，他們很高興找到這個詞，而且自認為自己就是一群聰明的（Sonny—boys）。但不幸的是，在日語的發音中，Sonny會被讀成「Sohnee」，是「丟錢」的意思，自然對推銷不利。後來，他們把中間的字母去掉，創造出一個沒有任何意思的新詞Sony,用它來代表公司。

盛田昭夫最終決定用Sony代替公司原有的名字，並將它作為自己產品的品牌，此舉一出，受到很多同行的嘲笑，說他「生意不好怪名字」，認為他這種做法純屬多事。但盛田昭夫不為所動，他加緊研製新產品，推向國際市場。

結果，當然是他成功了，隨著袖珍收音機到隨身聽等一系列高品質電子產品的成功推出，索尼公司產品開始行銷世界。這時人們才不得不佩服盛田昭夫當年改名的成功。Sony,在任何國家的語言中都被念作「索尼」，沒有歧義，不會引起誤解，這短短4個字構成的名字易讀，易記。再加以它是由拉丁字母構成的，學習拉丁語和英文的人都能很快記住它，而很多使用拉丁字母的國家都會把它視為自己的語言，而很快接受它，進而接受這一品牌的產品。與Sony公司起響當當的名字、傲首走天下相反的是美國東方航空公司卻因長期受公司名稱的困擾而影響發展。

以「在所有自由世界的航空業中第二大航運公司」為口號的「東方航空公司」，在多次對公眾所作的調查中，都被排列在聯合航空公司（United Airlines），美國航空公司（American Airlines）、德爾他航空公司（Delta Airlines）之後，位居第四位。這並非因為「東方航空公司」在實力、服務等方面有所遜色，而主要吃虧在它的名稱。因為它不像「聯合航空」、「美國航空」那樣具有一個全國性的名稱。而「東方」只是一個區域性的名稱。

對於大多數不了解的公眾來講，「東方航空」所引起的聯想只是一家以紐約、波士頓、費城、華盛頓、邁阿密等東部城市為主要起降點的地區性航空公司，人們很自然地把它降低了一個層次，將其同一些較小的地方性航空公司相提並論，而把它排除在「美航」、「聯航」等大公司之外。

因為這個緣故，盡管「東航」每年要花7000萬美元來做廣告，卻總難改變人們認為「東航」檔次不高的印象。由此可見，取名慎重對一個企業來說非常重要，因為這涉及品牌定位，定位低了，以後想再提升，可就真「事倍功半」了。

俗話說「人要衣妝，佛要金妝」。好的產品名稱、企業名字，恰如一塊金字招牌，在當今社會，只有那些既有質量又有金字招牌的企業才吃得開。這個世界再也不是講謙虛，講含蓄，講韜晦的時候了，要想成功，快亮出你的好招牌，在品牌的天空中自由飛舞吧。

2.創建堅強品牌。

剛剛講到好名稱對於產品和企業來說都至為重要，但還須補充的是，名字並不等於品牌，顯然，事情並不是讓別人知道本公司的名字就擁有了品牌這么簡單。舉個最簡單的例子，為節約時間，你經常去你家附近的一個發廊打理頭發，而且附近的很多居民都知道它的名字「一剪美」，那你能說這「一剪美」是個品牌嗎？當然不能，充其量它只是個可以讓顧客想起的名字而已。

那什麼是品牌呢？品牌是一種藝術，是一種能將產品與消費者的認可迅速連接的神奇東西；是一種財富；是一種能引起消費者情感共鳴、激發消費者購買慾望的無形資產。

舉個例子，以前中國消費者想起運動鞋，就僅僅是運動鞋：一雙合腳、便宜、多用途的球鞋。消費者通常做的最大選擇就是買貴一點的，還是便宜一點的。現在就不一樣了，你說要買運動鞋，朋友們就會問你：「那買什麼牌子呢？Addidas，還是Nike、Puma、銳步還是紐巴倫(New Balance)？」為什麼會有這樣的不同？因為隨著社會的發展，企業的增多，新產品的不斷誕生，人們可以挑選的餘地比過去大大增多了，這時，他們就需要一些醒目的東西——如品牌作為消費導引。品牌也就成了企業的一種財富，它甚至可以明碼標價，如「可口可樂」，這個品牌就值630億美元。

那怎麼創品牌呢？首先要在產品上下功夫。而現在的產品早已不是「一種有使用價值的待售商品」的簡單的概念。而成為了一個復雜的概念。所以為創品牌，在開發某一產品時，產品設計者需要從三個層次加以考慮。第一層次是核心產品，它回答「購買者真正要買的是什麼」這一問題。每一個產品實質上是為解決問題而提供的一種手段。例如，露華濃公司的查爾斯·雷弗森早就意識到：「在工廠里，我們生產化妝品；在商店裡，我們出售希望。」婦女在購買唇膏時並非只是為了買到塗嘴唇的顏色，而是為了使自己顯得更年輕，更漂亮。

產品設計者考慮好核心產品後，接下來就要考慮第二層次，即有形產品。有形產品包括五個要素：質量水平、特色、式樣、品牌及包裝。最後，產品設計者還必須考慮第三層次，即產品的附加利益，即附加產品。附加產品通常包括安裝、送貨、信貸、擔保、售後服務等等。如果企業不僅能提供一種有形的產品，如像IBM那樣提供計算機，同時還擅長提供附加產品，如IBM在售出產品後為顧客所提供的軟體程序、編程服務、快速修理、擔保的功能。那麼你出售的就不只是一件光禿禿的商品，而是整個系統。顧客在提起這產品時，想到的也就是企業所提供的「整體概念」，這就大大加重了產品的分量，顧客也更容易對提供這種產品的企業產生信賴感，而消費者的依賴對任何一家企業來說都是非常寶貴的財富。

這是創品牌的第一步，但不是全部。在鑄造過硬的「整體產品」後，當然需要用廣告這個助推器來推動產品和企業，使之更易進入消費者的視野、心扉，直至牢牢佔領那裡。

比如說Nike，盡管該公司很早就致力於不斷創新更有個性、更舒適、更安全、更符專業性的各種運動鞋，但直到公司在80年代後選中了喬丹以「飛人一號」、「飛人二號」系列運動鞋的Nike公司，才驚喜地發現，「Nike」產品成為世界各地的人們——尤其是年輕人追逐的潮流，換句話說，Nike已成為世界性品牌，引來追隨者趨之若騖。到這時Nike——這位勝利女神燦爛的笑容才在世界各地綻放。

還有一個經典的例子是Pampers（幫寶適），該產品60年代推出，他們把產品對顧客的新好處（讓嬰兒得到更舒適的尿片）與明確傳達其價值的廣告聯系起來。這種聯系為寶潔公司在以後的20年裡創造了巨大的品牌價值。如今，光說洗發水一項，寶潔公司就佔有中國的半壁江山。

當然，單是做廣告並不能建立品牌。例如美國公司Foxy Letture為建立一個萵苣品牌而大做廣告。不幸該公司的萵苣與食品店裡賣的無名萵苣沒有太大區別，做廣告既沒有吸引更大的市場份額，又沒有得到價格好處，只有偃旗息鼓。

所以，在有了過硬的「整體產品」後，品牌才有基礎，而要建立品牌，企業還要用廣告體現本產品的獨特性，使自己的產品與市場上的其他產品區別開來；並且將廣告和營銷中對品牌的描述與其真正放送的東西聯系起來。只有當顧客意識到你的產品獨特無二，且又能將產品的名稱或服務的名字，與可以從中獲得的有形的好處聯系起來，那麼這個名稱或名字才能成為品牌。

當然，要打造堅強品牌，公司還必須不斷向前發展，不斷向消費者展現雄厚實力，增強其信任感。在這一點上確實是「逆水行舟，不進則退」從這一意義上來說，「品牌不能管理，只能培育」。

綜上所述，想實行品牌策略的企業，必須用產品，服務、宣傳等手段在企業和消費者之間建立有形和無形的聯系，這樣，品牌就會在消費者購買的關鍵時刻，扮演重要角色。

美國運通是世界服務行業中最受人推崇的品牌，而它起初只是個從事快遞服務的小公司。後來他們發明了旅行支票，一種供旅行者使用的現金替代物。現在他們可以提供金融服務和與旅行相關的多項服務。在世界上130個國家設立了1700個辦事處，雇員多達7萬人。

談到創建品牌，該公司的負責人曾說：「我們不只是局限在通過廣告和交流樹立形象，而是在我們做的每一件事和如何做中，體現品牌管理的標准。在客戶期望的服務和我們實際提供的服務之間創造一種平衡，美國運通品牌結構是：核心客戶、成功的商家和旅行者需求、卓越的服務、尊重和承認、全球通用、安全的網路、主要產品賒賬卡、和品牌承諾、上乘的服務（特殊的待遇）、承認和尊重 （特殊的人群）、全球通用、安全可靠。」

正是因為運通公司能夠提供這樣的產品:上乘的服務、尊重服務對象、全球漫遊，應急安全網及賒賬卡、旅行支票等，而所有這些產品都實現了品牌承諾：上乘的服務、承認和尊重、全球通用和安全可靠。將核心客戶、他們的需求和期望與公司提供的主要產品結合起來。所以提起運通公司，人們就會聯想到信心、安全感、可靠、 聲譽和優質服務。

正因為我們看到可口可樂，就會將其看作美國文化的象徵，想起保時捷就認為它能保證強壯的男士的駕車體驗，而有人提起迪斯尼時，就能將它與快樂相連，我們便更知品牌的美麗。正是這一系列的聯系表明：品牌是有價值的，因為它能持續發送一種可靠進行某項工作的產品和服務，可以喚起消費者的信賴或其他情感享受，從而最終影響消費者的購買。

現在的中國，品牌意識已越來越深地佔據了普通人的心，人們肯花更多的錢買海爾、耐克等，就充分說明了這一點。品牌是一種資產，一種財富，若你的企業還無此資產，那麼就請加快腳步鍛造品牌吧，鍛造得越早、越結實，才在競爭中越有光明的前途。

三、活用競爭的幾種手法

1.確定自己的主導營銷方法。

商業競爭的手法是多種多樣的。一般常見的有：減價、更新產品、改進服務、改變銷售渠道、廣告宣傳等等。

私營公司採用什麼樣的競爭手法，經常受到銷售產品(或服務項目)的性質所制約。

例如推銷汽車大都採用形形色色的優惠價格手法進行競爭。除此之外，一般還可以向顧客多做些宣傳工作，以求吸引顧客買貨。總括來說，在分析競爭手法時，應該首先聯系銷售產品(或服務項目)的性質以及行業特點，決定營銷的方法。

無論何時，認真研究競爭對手現時採用的營銷方法總是很有必要的，也很容易，但要進一步確切了解其營銷方法的成效如何，倒是較為困難的。不過，求得一般了解，看其是「大有成效」、「有所成效」還是「全無成效」也並非全無辦法。

其中辦法之一，就是逐一研究他們使用各種營銷措施的歷史情況。看其中某種營銷法是否長期使用，或經常重復使用。按常理來說，如果某種方法被長期重復使用的話，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果長期以來只是斷斷續續地用過一兩次便不見再用了，那就可以斷定這種方法是無成效的。不過搜集這方面的資料是相當困難的，通常只能向那些過去是競爭對手的顧客，但現時已成為自己的客戶們查詢。此外，還可以委託親戚朋友特意進行現場觀察，並進行判斷競爭對手現時使用的營銷方法究竟好在哪裡?差在哪裡?優勢和弱點分別表現在哪裡?等等。

當然，話也應該說回來，了解競爭對手現時做什麼或怎麼做，無疑是重要的，但生意競爭的成敗要全部取決於「我現時在做些什麼」。因此，一旦確切了解競爭對手現時做什麼或怎麼做之後，接著需要解決的問題，就是決定你自己「必須做些什麼」才能贏得顧客，為企業開創和擴展銷路。

2.為自己物色一個競爭對手。

許多公司老闆都怕別人和自己競爭，其實，只有在競爭中公司才能有活力，才能發展。樹立一個競爭對手，對於鼓舞員工士氣，讓員工產生憂患意識，知道正有人在搶自己的飯碗因此而將更加勤奮地工作是很有幫助的。

最初，日本熱水瓶行業由「泰佳」牌熱水瓶獨霸天下。有一家生產「象」牌熱水瓶的公司，規模很小，在市場上沒有什麼影響，直到一個名叫市川重幸的年輕人接手了公司後，情況開始發生變化。市川要求員工以獨占熱水瓶業的「泰佳」公司為對手，為此他提出了許多措施，總的目的是要員工相信「象」牌熱水瓶可以打敗「泰佳」。他甚至要求員工到外地出差時，如果在旅館或餐飲店遇到服務員拿著「泰佳」牌熱水瓶時，員工應離開那兒，到別的地方去吃飯、住宿。

起初，職工們根本不相信「象」牌熱水瓶能和「泰佳」競爭，對市川有些過分的要求更是無法理解。但漸漸地，市川的要和「泰佳」競爭的意識深入到了每個員工的內心裡，全公司逐漸形成了一致的「戰勝泰佳」的思想。

「象」牌熱水瓶銷售量開始上升，甚至侵入到「泰佳」的地盤。他們氣勢咄咄逼人，「泰佳」則反應遲緩，等到發現情況不妙時，「象」牌熱水瓶的銷售量已經和「泰佳」相差無幾了。

此後「泰佳」公司換了領導，新任董事長菊池義一上任，就視「象」牌為主要競爭對手，他不斷告訴員工：「只有戰勝『象』牌，我們才能生存。」於是全廠齊心協心，在產品外觀、質量和廣告宣傳等方面都進行了調整，開始收復失地，向「象」牌發動反擊。

兩家公司展開了激烈的競爭，誰也不甘落後。這樣，在日本上百家經營熱水瓶的企業中，只有這兩家公司銷售額不斷上升。當有人問及兩家公司管理者為什麼公司效益這樣好時，他們都回答是因為和對方進行了競爭。為你確立一個對手，就等於為你訂了一個目標，它可以防止你輕懈怠慢，督促你不斷進取。

3.掌握情報，戰勝對手。

要想獲得競爭的勝利，第一個應遵循的法則就是加強了解，掌握情報。中國有「知己知彼，百戰不殆」的老話，現在有「信息爆炸」的新語，不論是新語還是老話，都告訴我們信息的重要。

在古代，在通訊極不方便的情況下，有眼光的戰略家都已指出，既了解自己又了解敵人，打一百個仗都不會輸；不了解敵人但了解自己，會有一半獲勝的機會；不了解自己又不了解敵人，就會每戰必敗。商場如戰場，戰場的作戰法則也適合於商場的激烈競爭。

尤其是，我們已處於信息社會，信息的交流與傳遞已成為我們這個社會的典型特徵，誰不了解最新的信息，誰就會滯後於時代的需求。在一個供大於求的社會中，誰滯後於時代，誰就會被時代拋棄。現在如果還有人在那裡「閉門造車」，他會賠得車、人全無——外加一屁股債。

反之，掌握了准確的獨有的情報，就會獲取巨大的獨享的利潤。英國的金融家奈森就曾享受過這樣的高額利潤。

在英軍正和拿破崙軍隊進行滑鐵盧決戰時，盡管人們都很關心戰事的進行狀況，但只有奈森一個人(作為私人)僱人傳遞最新戰報。盡管當時沒有電報，沒有電話，他還是通過專門僱用的「飛毛腿信使」和海上的「消息快船」，最先得知拿破崙慘敗滑鐵盧的消息。他不動聲色地來到股票交易大廳，利用人們對拿破崙的迷信，裝作得知英國失敗的樣子，拋售公債，從而引起拋售狂潮。很快公債價格跌到最底點，奈森突然轉為大量收購，令時人不解。結果，不幾天，所有的人都知道英國贏了，公債價格一路飆升，奈森也就在短短幾天內使自己的財產翻了十幾倍。

所以說「了解」情報是經商的必要條件。那麼又應該怎樣去進行了解呢?若有可能當然是信息量越大越好，因為哪怕是一些現在看似無用的信息，將來在某個時候，都會以或明或暗的方式，給你以幫助或啟迪。但在精力有限的情況下，了解對手的情報和了解經營的外部環境自然是首要的。

就了解對手來講，需要了解誰是自己的對手，了解對手的經營規模，了解對手下一步的經營方向，了解對手的優勢，了解他的短處……總之對對手的情報了解得越多，對自己就越是有利。從了解外部環境而言，就得知道市場需要什麼，需求量有多大；市場缺少什麼，缺口又有多大；哪些東西是市場即將淘汰的，哪些又是急需的……只有這樣，才能正確判明經營方向，掌握生產的主動權。

這里需要指出的是，公司的對手是來自多方面的，廣義的對手不僅僅是指同行競爭，還包括勞動力市場的變化情況，國家有關法律法規的變化與發展，國家投資方向和投資政策的變化，顧客消費習慣的轉移與變化等等。這些看似與己無關的東西，其實無一不與公司的前途命運息息相關。公司只有掌握盡可能詳盡的情報，才有可能使自己長時間地處於不敗之地。

獲取情報的方式各種各樣，在商海中摸爬滾打的人是各有各的高招。從了解對手而言，有觀察分析法，設計用間法等。而要了解外部環境，除了直接觀察、發放調查問卷等方式以外，還可用投石問路、打草驚蛇等辦法。這些方法的共同目的都只有一個：用掌握的情報制定出戰勝對手的方法。下面就只說一說設計用間法和調查分析法。

設計用間法：

這是戰場廝殺和商海拼搏都常用到的方法。國家之間互相驅逐不受歡迎的經濟間謀已是大家熟知的了，而且是可以理解的了。但公司之間互派商業間諜卻是大多數人不太了解，同時也不太贊成的。其實，公司在競爭中，如果能用計獲取對手的情報，對自己是大為有利的，而且絕不需要有什麼心理障礙，你不用，別人也會用，關鍵是看誰用得巧。

日本人是精於此道的高手。在日本人心目中，「情報就是生命，情報就是金錢」，而日本的迅速崛起，在很大程度上就是得益於經濟、科技情報的源源不斷。

他們獲取情報的方式，有的是竊取，有的是通過研究分析。以計算機生產為例，60年代末，70年代初，這

『捌』 網路營銷的7種模式

第一步：

B2B平台營銷（阿里巴巴，慧聰，馬可波羅等一千多家平台）
通過這些平台去發布你公司的產品信息，為什麼要通過這些呢？因為這些平台的權重高，本來他的用戶體驗度就高，一個B2B平台裡面的用戶就有很多，上百萬，千萬的，我們把這些信息發進去，讓你客戶，通過平台內部就能搜索到你，而且最主要的就是，我們通過這些平台，發出的信息，能夠把產品關鍵詞排上網路首頁，你現在網路上搜索下「紗布」、 「紗布廠家」、「河北紗布」「保定紗布」「漂白紗布」「橋一芳紗布」等，有太多關鍵詞在網路首頁，我們就是這樣排上去的，並且一個關鍵詞搜索結果有多個排名，這樣大大增加了曝光率，點擊率。
第二步
信息平台營銷（58，趕集，易登網等）
也是一樣的通過這些平台去發布你公司的產品信息，我相信各位老闆都逛過58同城，趕集，易登網等這樣類似的網站，這些平台的流量都是非常高，也能讓你的客戶通過58內部平台找到你，同樣最後的目的也是要讓產品關鍵詞排上網路首頁，增加了曝光率，及產品知名度。
第三步：
視頻營銷（56，優酷，土豆等）
視頻營銷的影響里是最大的，通過視頻，可以展現你公司的具體情況，及你產品的最新介紹，讓你的客戶進一步了解到你，視頻也不是簡簡單單的做個視頻傳上去，也是一樣通過做關鍵詞排上網路首頁，通過視頻，把你公司最新一面展現出來，包括我自己公司網站上及各大平台都用我們轉化率很多的相關視頻，這樣子，我的客戶通過文字內容可以了解到我，也可以通過視頻了解到我。
第四步：
互動營銷（網路知道，天涯問答，SOSO問問，愛問等）
我相信在座的各位都了解網路知道，在這些平台，通過問答的方式達到了一個很好的口碑營銷，能夠做到公司在網上好形象的傳播，我用這種方式去做互動營銷，而且網路知道這類的關鍵詞同樣可以排上網路首頁，因為這是網路自己的產品，排名會更好。
第五步：
論壇營銷（阿里商人論壇、新浪論壇、天涯論壇、網路貼吧等等）
論壇的流量是非常大的，就拿天涯來說吧，天涯都是這樣給自己打廣告的，有遠見的人都在天涯，所以我們要不要去這些地方發帖，讓更多的人了解到你公司產品，就是不斷在這些行業論壇里去發帖，頂帖，提升你公司形象，增加帖子的瀏覽量，增加你的美譽度，讓更多的人了解到你，愛上你的產品。需要注意的是要做到「兩心」「三不」：用心發帖，真心回帖。不政治，不淫穢，不廣告。
第六步：
博客營銷（阿里、新浪、雅虎、搜狐、網路空間、騰訊空間等等）
博客本來的一個權威就是很高，我要怎麼去給你做這個博客營銷呢？我相信各位，都有自己的博客，對不對，博客都有一個名字對不對，我們就把你這個博客的名字，改成你的產品關鍵詞。讓你的產品博客，公司博客覆蓋，整個中國核心城市，然後在每個博客里，發布你公司的產品介紹，等等，就算是博客關鍵詞沒有排上網路首頁，你這么多博客，博客隨機訪問，都能找到你，轉到你這里來，在去了解你，達到進一步的在網上曝光。
第七步：
SEO營銷 網站優化
為什麼這么說呢？一個網站關鍵詞要排名好，穩定，首先外部要紮根，內部要堅持更新，網站的核心關鍵詞，就等於是一棵樹的樹干，樹干要長大，外部就要紮根，就是我們前面所做的六劍做的，因為我們每發一個信息，就會帶你公司網站的鏈接，發出去的這些鏈接就是你網站的根，扎的越多越好，外部根扎穩了，網站內部收錄多了，穩定了，網站核心關鍵詞，就會慢慢的排上網路首頁，靠前面六把劍支撐這第七劍，不斷上升，永遠不倒，只會上升，上升到網路前三頁，首頁，首頁前十名，甚至第一名。
彈奏好這七步曲，可以讓你在網路營銷的道路上，無堅不摧。