網路營銷肯德基二次進軍香港

1. 肯德基為什麼要先選擇香港作為進佔大陸市場的前奏和跳板

嗯。肯德基選擇香港作為金磚大陸的市場的前奏和跳板是因為他的優越的地理環境和生活方式

2. 香港肯德基的主打菜品為什麼比大陸多

她們經濟好啊

3. 肯德基的發展歷史

20世紀30年代，生於美國印第安納州的哈蘭德·森德斯發明了一個烹飪雞肉的秘方：在雞肉上塗一層含有11種葯草和香料的混合物，然後高壓煎炸。森德斯還給這種深受大家喜愛的「南方炸雞」取名為肯德基炸雞。

1952年，哈蘭·山德士上校創建原味炸雞特許經營業務，肯德基的雛形開始。1987年，肯德基進入中國，在北京前門開設了中國第一家西式快餐連鎖餐廳。2000年8月1日，第一家「不從零開始」的肯德基中國地區特許經營加盟店在常州溧陽市正式授權轉交。

肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之後，自2000年起，肯德基在中國特許經營只採取「不從零開始」一種形式，「特許經營」是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。

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與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。

肯德基所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統一的原料、服務體系，最後雙方按照約定來分享商業利益。

在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

4. 為什麼肯德基進軍香港失敗

因為香港的飲食文化非常先進，這一點你去書店看看香港飲食方面的著作有幾多就知道了
再就是香港的經濟發展水平很高，大家將就健康飲食，肯德基油炸垃圾食品，市民不接收。

5. 肯德基在香港市場70年代慘敗80年代勝出的原因

由於當時的售價實在太過昂貴，所以口味不被香港人所接受，結果家鄉雞被逼退出香港市場。這是70年代初的事情了！同時，當時的肯德基產品根本沒有像現時那麼豐富，特別是沒有售賣炒飯及東方風味的肯德基食品。後來，肯德基可能經過以往失敗的教訓，從中吸取失敗教訓，從而改變市場經營方針，故此能夠成功地重回香港市場。

6. 因為網路問題,我在肯德基下了兩次訂單,第二次怎麼取消

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7. 肯德基進入中國時，中國的政治和經濟情況

你可要感謝我啊，我正好研究呢，嘿嘿

作為為數不多的幾家在中國改革開放以後率先進入中國市場的洋快餐行業——KFC這個美國著名的快餐品牌在中國創造了頗多的奇跡：雖然在美國本土與歐洲等眾多地區，KFC長期無法與它的老對手麥當勞相抗衡，但是在遠東的中國市場上，KFC卻佔有比麥當勞更多的市場份額；在中國，KFC已經不再是單純意義上的快餐，而是受到了眾多兒童與青年人的喜愛，其連鎖經營的場所更是成為了家庭成員扶老攜幼聚會的好去處，這一點相信也是KFC所始料未及的；正如KFC的電視廣告里所揭示的那樣，KFC在品牌形象的細節上，都帶有明顯的中國文化特色，其一直秉著「立足中國，融入生活」的理念，給眾多的中國消費者留下了深刻的印象。回望KFC的成就之後，我們就來細細分析自1986年以來KFC在中國市場久占優勢的因由，以及其給予中國快餐行業的眾多啟示。

KFC為何要來中國

KFC之所以來中國開拓市場，一方面是因為當時中國有政治、經濟、文化環境等諸多因素有利於KFC來中國發展：
1. 1986年的中國正處於改革開放的初期，計劃經濟正逐步向市場經濟調節轉移。在中國政府方面，沿海地區相繼設立了各個經濟特區和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，並給予了在華投資的外資企業以眾多優惠政策。
2. 對外開放給予中國人民的不僅僅是物質上的重大改善，在人們的思想觀念上也引發了許許多多的新思潮，人們的觀念處於轉變之中。人們也迫切希望與國際市場相交流，尋求先進的經營管理理念，加快與國際市場接軌。
3. 中國是世界人口眾多的國家，當時人口已達10億，市場潛力巨大。而且，東南亞有別於西歐、北美的「牛肉」飲食文化，是一個以「雞文化」為主導的地區。中國的大多數地區的絕大多數家庭都有著吃雞的傳統，雞肉是中國傳統飲食文化中不可缺少的一部分。
另一方面，作為KFC公司來說，也有一些他們潛在的優勢，使其適合在中國尋求發展空間：
1. KFC是一個以經營家鄉雞為主的美國快餐行業，但是各歐美國家卻是以「牛肉」飲食文化為主，因此在歐美地區很難在找到突破口；相反，中國與其他東南亞國家則是雞肉文化佔主導，這一方面正好與KFC的主營項目向契合。
2. KFC在當時已經在日本、新加坡、香港等國家與地區相繼開設了分店，對於在東南亞方面的經營已經積累了豐富的經驗，尤其是在中國香港的經營經驗，使其為在中國開設分店提供了各方面現有的有利條件。
3. 在KFC與中國政府合作之前，當時KFC的東南亞地區副總經理Tony Wang已經有了與天津市政府合作的經驗，彼此發展了良好的關系。這使Tony Wang對於中國市場也有了更多的了解與認識，何以作出審慎的決策。
正是這些KFC與中國市場的契合之處，使得KFC可以亦是必然進入中國。

KFC在中國所遇到的最大問題

KFC進入中國除了巨大的潛在利益，同時還存在著極大的挑戰：
首先，當時中國剛剛實行改革開放，還存有極大的計劃經濟的殘余勢力，經濟體制的轉換任務任重道遠。對於境外投資者來說，雖然中國潛力巨大，但是亦存在各方面的不確定因素。盡管中國是一個巨大的、高利潤的市場，但是，它在初期需要管理資源，而且不能保證相當大的硬通貨的利潤迴流。當時中國較世界其他地區居民的經濟收入不高，且市場嚴格實行外匯管制制度，使用外匯券，居民手中持外匯的量不大。
其次，KFC在進入中國市場初期，沒有已有的經驗作為參照，一切都要從頭開始，先期的投入也是巨大的。並且KFC在東南亞地區的高層管理人員資源緊缺，沒有足夠人員調配，人力資源的後備資源不足。
再者，KFC作為「西式快餐」的代表，與中國人傳統的飲食理念頗有不同之處，要使消費者接受，需要一段時間的過程。作為一個文化底蘊與市場運作方式完全不同的國家，KFC貫用的特許經營方式不相吻合。
最後，KFC作為食品行業的一員，對原材料有很高的要求：KFC烹雞的要求有別於其他做雞肉的方法,它需要11種特殊的草本植物和剛好出生7周的仔雞,作為剛剛進駐中國市場，要滿足這樣的基本要求是極有困難的，另外，由於品種的差異，KFC做土豆泥、薯條的馬鈴薯在中國本土亦是很難找到，也要從美國進口，這樣成本就會相應提高，因此對於KFC來說，原材料問題是必須解決且是至關重要的問題。

KFC在中國應採取何種經營方式

在初期應該採取合資經營的方式，之後發展成熟了還是應採取通用的特許經營的方式。
雖然在許多政治風險較大和文化分隔較嚴重的地區，特許經營成為許多市場的首選經營方式，但是當時KFC必須在解決「外匯平衡」和「原材料」問題，通過控股「合資」的方式可以實現相對於特許經營來得更徹底的質量與管理的控制。且中國本土的公司、部門有著良好信譽度與銷售網路，可以為KFC進駐中國市場減少阻力，提供更多的方便。

中國的第一家KFC的選址問題

KFC在中國有以下幾個備選城市：天津、北京、上海、廣州。

天津
優勢：Tony Wang之前與天津市政府已經有了合作基礎，發展了良好的關系（對於講究人際關系的中國來說，這點非常重要），在政策方面可以取得政府支持，政府為了本地經濟的發展，可以協調各方面的利益。
劣勢：
1、 天津雖然是直轄市，但是其政治、經濟、文化等各方面的影響力都沒有北京、上海大，不能為肯德基最後向全國市場的滲透提供必要的條件。而且天津市的人口較少，人民生活水平不高。
2、 天津的國際知名度不高，西方人很少去天津旅遊。
3、 天津缺乏穀物喂養雞，購買諸如雞肉調料、包裝物和生長素等重要原料，都必須有一些硬通貨，而大部分銷售收入來自軟通貨幣人民幣，成本高，利潤迴流率低。
北京
優勢：
1. 北京一直是中國的政治和文化中心，對於整個中國有著舉足輕重的影響力，這一點很切合KFC向全國滲透的戰略。
2. 北京居民相對比較富裕，思想也較開明，因而更有利於獲取人民幣收入。
3. 北京有眾多的歷史古跡、文化遺址，國際影響力大，是西方旅遊者的匯集點。這意味著外匯券也會有充足供應。
4. 在北京開設第一家分店會提高社會關注度，並通過中央政府的默許在北京以外的其他地方進行未來的擴展。
5. 在北京附近有許多家禽供應點，可以滿足KFC的原材料需求。
劣勢：從經營和政治觀點來看，北京比其他備選城市有更大的風險。高度的粗放經營使政府為政治目的而干涉經營的可能性達到最高。
上海
優勢：
1. 上海是中國最大的城市，人口眾多，市場份額大，對於全國的經濟影響力極大。
2. 上海是中國最早的對外通商口岸之一，與西方人的交往由來已久，西方的商業和文化影響非常大，亦可以吸引外國觀光旅遊者。
3. 上海地處中國東南沿海的長江三角洲，物產豐富，能夠輕易得到大量高品質肉雞的充足供應。
4. 上海的旅遊餐飲行業發達，可以為KFC提供很好的合作夥伴。
5. 上海居民思想較其他地區居民思想更為開放，容易接受新鮮事物。
劣勢：
1. 上海的城市噪音與污染較其他地區嚴重。
2. 上海不是中國的政治中心，對於當時注重政治的整體環境來說，政治影響力亦是很重要的。
3. 是否能為肯德基的經營帶來充足的外匯券。
廣州
優勢：
1. 是重點設立的沿海開放城市之一，這些城市是優先吸引外資的中心，對外資有優厚的政策。
2. 廣州在引進外資項目、降低稅率、鼓勵技術開發方面有著更大的自主權。
3. 毗鄰香港，可以緩解KFC的人力資源管理方面的不足。
4. 亦有充足的肉雞等原材料供應。
劣勢：
1. 廣州地處中國南部，不是中國的政治文化中心，對於全國范圍的影響力不大。
2. 廣州是廣東省的省府，省與直轄市相比，其自由度還是有更多的限制。
3. 廣州居民的飲食習慣與中國其他地區的居民飲食習慣還是頗有不同的，不能確保其對於全國輻射面的影響度。

對於第一次來中國經營的KFC，必須做好成本核算，確保利潤的同時要為長遠發展打好扎實基礎，因此在確保原材料供給的同時，還要有強大的旅遊業作支持，並且還要有很強的政治文化吸引力，這一點對於注重企業文化的KFC來說是至關重要的。因此為了長期發展需求，還是因該首選北京作為KFC中國經營的開始。

是否需要合作夥伴，選誰？
合作夥伴是必須的，應該選擇可以為KFC解決外匯與原材料問題的合作夥伴。因此首選北京市的旅遊局與畜產公司。這些公司、部門正可以幫助KFC在中國更好地立足。

KFC與麥當勞之間如何競爭
1. 作為有「做雞肉」的KFC，既然在中國有大批愛吃雞的潛在顧客，則應該打好「雞肉」這塊牌子，與麥當勞的「牛肉」系列相抗衡。這是首要的因素。
2. 在中國，KFC與麥當勞都應該打破傳統的洋快餐思維的限制，走好中國化、本土化的道路。要適時地推出適合中國人口味的菜單，與中國文化相融合。這一點，KFC明顯要比麥當勞做得好。
3. 同屬快餐，其實KFC與麥當勞的差別並不是很大，顧客的隨意選擇性較大。所以除了不斷擴大市場影響力之外，KFC在選址方面與麥當勞也是針鋒相對。在中國境內，只要是有麥當勞的地方其附近也必定會有KFC的身影。
4. KFC加盟百勝公司旗下，與旗下的其他公司共同協作，聯合促銷，增加市場競爭力。另外值得一提的是，KFC曾經加盟百事公司，其與麥當勞的競爭轉而上升為「百事」與「可口可樂」之間的競爭，進而體現為美國「共和黨」與「民主黨」之間的競爭。而百事公司素有與共產黨國家做生意的習慣，這為KFC提供了一定的優勢。
5. KFC的市場定位准確，會不定期地分發一些優惠券和玩具等贈品，其在中國有很多兒童與青年顧客，這些促銷手段比較能夠吸引年輕顧客的眼球，並以此推而廣之影響更多層次的消費者。
6. 對於不良因素的及時應對也是非常重要的。在「禽流感」時期，KFC適時推出了豬肉類漢堡；對於前不久「蘇丹紅」事件的應對，KFC也是極迅速的。而麥當勞則採取了沉默的態度回應大眾的質疑。

其經驗對於中國快餐行業的啟示
1. 首先是KFC的標准化服務。KFC全球推廣的「CHAMPS」冠軍計劃，這是KFC取得成功業績的主要精髓之一。其主要內容是：C――Cleanliness，即保持美觀整潔的餐廳；H――Hospitality，是要提供真誠友善的接待；A――Accuracy，確保准確無誤的供應；M――Maintenance，維持優良的設備；P――Proct Quality，堅持高質穩定的產品；S――Speed，注意快速迅捷的服務。對於眾多中國快餐的臟亂差問題，能做到KFC的這個冠軍計劃，是非常艱巨也是非常重要的。
2. 國內的快餐業應該注重公司管理層人員的培訓，嚴整管理。要加強員工的競爭意識，使其更好為消費者服務，創造更多的價值與利潤。
3. 要有品牌意識，知道塑造品牌，對於一個公司長期發展的重要意義。
4. 要有準確的市場定位，「眾口難調」，不可能滿足所有顧客的需求時，必須調整服務，調整口味，首先滿足長期顧客的需要，確保回頭率。
5. 要劃分商業區域，選擇適合自己發展的，能有更多顧客的區域，切勿盲目選址。
6. 對於突如其來的事件要及時應對，注重社會輿論與新聞媒體的影響力，打好公共關系這張硬牌。

Tony Wang對職業生涯的啟示
a) Tony Wang的致勝是有眾多主觀、客觀因素的，最為的重要的，我們可以引以為鑒的有如下幾點：
b) 最最重要的是要學好專業知識，這樣才能提升你的個人競爭力，尋求更寬廣的發展空間。
c) 要會審時度勢，評估各方面的風險因素，選擇最佳方案。
d) 要能發現個人身上他人無法匹及的優點，並且善於利用這些優勢。
e) 在機遇到來的時候，不要裹足不前，要勇於迎接挑戰，把握機遇。

從KFC的案例中，我們可以看出跨文化的共性是KFC能在中國經營的法寶之一，它抓住了與中國在飲食文化方面的契合，並充分運用了政治影響的因素，各方面都顯示了文化因素在跨國經營中的重要性。由此我們可以看出經營管理的正確，戰略決策的正確對一個企業都有著至關重要的作用。

8. 肯德基在香港發展史

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆"東方之珠"。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號："好味到舔手指"。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二、慘遭"滑鐵盧"

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了"好味到舔手指"的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價："當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。"

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類--漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類--"雞專家"。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進行了市場調查和預測，結果表現為前景樂觀。

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級"食堂"快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號"好味到舔手指"改為"甘香鮮美好口味"。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64％嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21％的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92％的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71％的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

評點：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

"他山之石，可以攻玉"肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。

9. 肯德基第一次入駐香港為什麼會失敗其中有哪些經驗值得總結

肯德基是香港最早引入的美式快餐店之一，1973年夏季於荔枝角美孚新村及灣仔軒尼詩道282號威漢大廈（現址為英皇集團中心）以「家鄉雞」名義經營首兩家肯德基分店。1974年，肯德基已經在香港擴營11家分店，而且更花費製作電視廣告，以「鮮嫩軟滑，夠味好味」為口號宣傳。但因錯估市場情況，盡管廣告宣傳性強也未能成功推廣至普羅大眾，及後麥當勞於1975年1月在香港開始廣設分店，肯德基隨之於同年結束所有在香港的肯德基分店。1985年，肯德基通過特許授權的方式，由Birdland代理經營至今。重新引入香港後，最初十多年的開店策略較為保守，直到1990年代末開始才加快增設分店的速度。截至2012年8月，香港肯德基共有63家分店。

「錯估市場情況，盡管廣告宣傳性強也未能成功推廣至普羅大眾」

10. 曾為取得肯德基家鄉雞首次在香港推出的成功，肯德基公司在新聞媒體上大做廣告，採用該公司的世界性宣傳口

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