市場營銷國際會議

Ⅰ 市場營銷專業報考事業單位可以報考什麼單位

這個需要看考試公告裡面的職位表才知道，按照以往情況，可以報考不限專業的職位和本專業職位以及與專業相近的職位。

事業單位考試根據各個地域不同，招聘單位不同，考試科目也有不同

1、市教育局、農業局、水利局、文化局、糧食局、環保局、衛生局、安監局、勞動局、婦聯等部門招聘筆試科目設置為：

《公共基礎知識》和《職業能力測驗》。採用封閉筆試，滿分100分，考試時間一般為120分鍾。面試和筆試的比例，筆試佔60%，面試佔40%(有省市的事業單位筆試面試的比例為50%對50%)。

筆試內容：政治、時事、法律、職業道道德等公共基礎知識和職業能力，題型有客觀題和主觀題，很多單位只設客觀題。

2、醫院、高校衛生單位招聘：

《崗位必備專業知識》，根據不同的崗位，考試內容不一樣，一般由考試招聘單位進行自主命題，不設定具體的考試大綱和考試教材。

《醫學基礎知識》，醫學類學科的基礎知識的測評，內容基本一致，但是也有不同，依據考試招聘單位的職業性質不同，要求的知識點不同。

《醫學專業知識》，專業不同，專業知識不同，比如說基礎護理，內外科護理，葯理學等。

《綜合基礎知識》

《公共基礎知識》的內容：國家的法律法規、政治經濟理論、時政方針、公共管理等基礎性知識和綜合寫作。

《專業基礎知識和文字組織表達能力》、《行政職業能力和綜合知識測試》、 《職業能力測驗》。

Ⅱ 市場營銷學的節慶會展旅遊

我國會展旅遊業發展現狀 我國會展旅遊業的起步比較晚，但發展非常快，特別是會展旅遊業的硬體設施建設大有超前發展的態勢。 （一）會展業發展迅速，已經成為帶動經濟發展的新的增長點 </B>近年我國會展業發展迅速，據不完全統計，90年代以來，我國會展業每年以20%左右的速度遞增，1999年舉辦的具有相當規模的展覽會總數達到1326個，北京國際會議中心近年來，每年接待的超過千人的國際會議有十個以上，300人以上的國際會議30多個。 會展業已經成為我國經濟的新亮點。 （二）各地政府積極參與主導會展業的發展 由於會展業本身的高速發展及其對經濟的巨大帶動作用，各地政府非常重視會展業的發展，形成了政府主導會展業發展的局面。北京市組建了副市長牽頭的領導小組對會展業進行全面研究，包括組建課題組，撰寫了《北京會展業發展研究報告》，責成北京市統計局會同有關單位制訂一套會展業統計指標體系等等。上海、杭州等地也在政府的主導下，制訂了會展業發展的規劃。 （三）各地開始建立自律性的行業協會 各地會展企業在政府的主導下，開始組建行業自律性的會展協會。1998年6月由北京市貿促會發起，組建了我國第一家國際會議展覽業的協會——北京國際會議展覽業協會。 2002年4月上海成立會展行業協會， 2002年2月山東成立國際展覽業協會 。 （四）全國掀起了展覽場館的建設高潮 我國會展業發展的最大的特點就是硬體優先發展。「九五」期間我國的展館迅速增長，全國室內展館面積，「九五」前不足80萬平米，但截至2001年，正式投入使用的室內展館面積增長了一倍，場館面積達到516萬平米。目前在建或已經建成的大型展館有：上海新國際博覽中心。總展覽面積為室內20萬平方米，室外5萬平方米。杭州西湖國際會議中心。總建築面積49萬平方米，會議中心建築面積12萬平方米，設有大小會議廳30餘個，配有10路同聲傳譯系統和7000個國際標准展位。北京新中國國際展覽中心，集國際會議中心、商務酒店、寫字樓、參展商公寓、大型購物中心、倉儲中心、辦公接待、動力中心等為一體，甚至包括主題公園，是以展場為核心的展覽綜合體。建築面積28萬平米，展場面積20萬平米。 武漢國際會展中心，總投資9.3億元，總建築面積12.7萬平米，其中展廳面積5萬平米，會議廳面積1.5萬平米，會議廳40間。 總之，此次會展場館建設的特點是，建設檔次高、面積大、科技含量高。根據目前統計的20家場館，平均每個場館建築面積達到127000多平方米。 （五）主要會議接待單位紛紛加入國際會議組織 各地經營會展的公司和一些旅遊行政管理部門紛紛加入相關的國際會展組織。截止到2002年5月，我國有14家單位加入ICCA組織，他們是：北京國際會議中心、北京市旅遊局、中國國際航空公司、中國民間國際旅遊公司、中國會議及獎勵旅遊組織、浙江中國世貿中心、中國世貿中心、中旅國際會展公司、華亭賓館、春秋旅行社、山東國際旅行社、上海國際會展中心、錦江會展公司、上海旅遊委。此外，中青旅參加了國際航協IATA、美國旅行代理人協會ASTA、亞太旅遊協會PATA，國際展覽中心參加了國際博覽會聯盟UFI、國際展覽會管理BIF等。 （六）初步形成了北京、上海等國際會展中心城市 我國的一些大城市在發展國際會展業方面具有一定的優勢，目前已經初步形成了以上海、北京、廣州等大城市為核心的國際會展中心城市。這些大城市在接待國際會展方面的優勢主要表現在： 1、 現有會展場館多 北京市目前擁有大型展覽場館12座，總面積近14萬平米（見表六），擁有500座以上的會館25個以上 ，此外北京市共有旅遊定點飯店554家，星級飯店506家，客房數達到9.3萬間 ，其中很多飯店的會議場都達到了國際標准。同樣，上海目前展館總面積為14.5萬平米 ，與北京相當，此外，上海市擁有飯店354家，客房5.6萬間 。由於飯店和會議、展覽場館比較健全，這些大城市開展會展業具有較好的基礎。 2、 會展外部條件相對成熟 會展旅遊業作為都市旅遊的重要組成部分，其發展不僅需要良好的硬體設施，而且要秋較高的城市總體環境和國際交往的綜合能力。北京、上海等大城市的交通，如：地鐵、城市道路狀況等比較好，接待國際國內旅遊者人數在我國名列前茅。此外，北京已與7個國家的23個城市結為友好城市。147個國家在京有駐華使館，外國金融機構在京的代表機構近300家，17家外資銀行在京設立了分行，眾多的跨國公司在京設立了辦事處。 3、 舉辦會議展覽總數多 1999年以來，在京舉辦的國際會議數量可觀，有萬國郵聯大會、世界建築師大會、聯合國保護大氣臭氧層簽約國第十一次會議、世界數學大會等國際會議，以及汽車展、電子展等國際展覽。按照ICCA的統計口徑，2000年北京接待了16個大型國際會議，在全世界大城市中排名第十七位，比1999年的二十九位上升了十二位。 根據有關部門的統計，上海2001年舉辦各種展覽278個，會展直接收入18億元。 （七）會展產業體系正在形成 國際會展業在多年的實踐中，形成了一整套接待服務體系，目前我國的會展業也正在形成自己的服務體系。如：會展組織者（PCO）、目的地接待者（DMC）正在建立中，很多經營會展的公司，都開始培訓自己的PCO。 此外，會展業的教育培訓也開始步入正軌。為順應國際展覽業發展的大趨勢，使中國的國際展覽業業務水平縮短與發達國家的距離，北京國際會議展覽業協會在8月底舉辦了培訓班，專門為展覽業中、高級經理和從業人員開設培訓課程，以促進國內展覽業務的發展和展覽水平的提升，培養高素質的展覽專業人才。北京第二外國語學院將與國際特殊事件學會（ISES）、美國喬治.華盛頓大學、HOJONSON WALES大學聯合開辦「節慶會展管理」培訓，解決會展人才不足的問題。 （八）網路參與 現代網路技術在我國會展業起步中就開始介入。目前，國內僅展覽業的網站就有上百家。這些網站有的對會展行業的介紹，有的已經開始直接經營網上會展業務。</SPAN></p>

Ⅲ 大神們，請問哪裡才能看到國外的市場營銷專業期刊

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Ⅳ 英語專業關於翻譯方面有什麼證書可以考

1、全國翻譯專業資格（水平）考試(CATTI)。

CATTI是目前含金量最高的翻譯類證書，評職稱可以起到作用。由國家人力資源和社會保障部統一（簡稱人事部)主辦，是對參試人員口譯或筆譯方面的雙語互譯能力和水平的認定。

三級，非外語專業本科畢業、通過大學英語六級考試或外語大專畢業生水平，並具備一定的口筆譯實踐經驗；

二級，非外語專業研究生畢業或外語專業本科畢業生水平，並具備3－5年的翻譯實踐經驗；

一級，具備8－10年的翻譯實踐經驗，是某語種雙語互譯方面的行家。

考試分7個語種，分別是英、日、法、阿拉伯、俄、德、西班牙等語種；

四個等級，即：資深翻譯；一級口譯、筆譯翻譯；二級口譯、筆譯翻譯；三級口譯、筆譯翻譯。其中資深翻譯通過評審方式取得，一級口筆譯翻譯通過考試與評價相結合的方式取得，二、三級口筆譯翻譯通過考試方式取得。

兩大類別，即：筆譯、口譯，口譯又分交替傳譯和同聲傳譯兩個專業類別。

2、上海外語口譯證書考試（SIA）。

由上海市委組織部、人事部、教育部聯合舉辦，考點為上海，對應水平分為英高、英中、日語口譯。英語高級，具有大學英語六級或同等英語能力水平；英語中級，具有大學英語四級或同等英語能力水平；日語口譯，相當於日語能力考試二級水平。

考核語種：英語、日語

費用：英語高級口譯筆試、口試各210元；英語中級口譯筆試、口試各180元；

翻譯證書中，含金量最高的是人事局的CATTI（翻譯專業資格考試），其次上海的口筆譯資格考試，適合職場白領。

3、全國商務英語翻譯資格證書（ETTBL）。

由中國商業聯合會主辦，商務英語專業（包括國際經濟與貿易、對外貿易、金融、國際金融、營銷、國際營銷、國際商務、旅遊管理、電子商務、工商管理等專業）的專科生和本科生。

對商務英語掌握的水平分五個層次，即初級、中級、高級、翻譯師和高級翻譯師。

初級：能在商務往來中進行一般性商務英語交談。能夠勝任涉外企業的員工及同層次的企業外銷人員、賓館接待人員、商場收銀員等。

中級：能在一般性商務會談和商務活動中進行口譯和筆譯。能夠勝任涉外企業的職員及同層次的秘書，辦公室主管等。

高級：能在一般性商務會議和外事商務活動中進行口譯和筆譯。能夠勝任涉外企業主管及同層次的企業經理助理、企業經理等。

翻譯師：能在大型商務會議中進行復雜的口譯和筆譯，並能夠勝任專職商務英語翻譯工作。

高級翻譯師：能在各種國際會議中進行口譯和筆譯。在口譯中能進行交替傳譯和同聲傳譯；在筆譯中對各種外事商務活動會議的文件及專業性的資料進行筆譯。能夠擔任國際商務會議中各種復雜的筆譯、口譯的工作，並解決商務英語中的一切疑難問題。

4、全國國際商務英語考試(CNBECT)。

由國家商務部中國國際貿易學會組織的全國國際商務英語水平認證考試於2006年正式啟動，首次考試時間定為2007年4月，由中國商務部認證。

本考試涵蓋語言和商務兩方面的內容。語言方面測試國際商務環境中英語聽、說、讀、寫、譯能力；商務方面涉及國際商務中的常見業務，突出國際貿易。

本考試分為三個級別。每年五月第二個星期六、星期日組織一次全國國際商務英語考試（一級）。本考試分筆試（聽力、閱讀、翻譯與寫作）和口試兩個部分，五個項目。

5、聯合國語言人才培訓體系（UNLPP）

聯合國訓練研究所（United Nations Institute for Training and Research，簡稱UNITAR）根據聯合國大會1963年12月11日1934號（ⅩⅧ）決議成立於1965年，是聯合國專門專注於培訓和培訓相關研究的機構。

是目前亞太地區唯一由聯合國訓練研究所CIFAL中心認證的國際性語言專業人才培訓認證體系。UNLPP培訓與認證考試將按專業、語種、級別在中國國內和國際范圍內逐步推行，由培訓和認證兩部分組成。

Ⅳ 一系列重要國際會議相繼選擇在鄭州舉辦有哪些感悟

一個成功的展會是一項系統的工作，最 核心的要素有這樣幾個方面的東西：1.對項目的選擇。有的項目在別的地方做得有聲有色，但並不一定適合在鄭州做，不能盲目照搬。2.策劃水平如何。好的項 目策劃不同會帶來不同的結果。3.項目管理。一個大型的會展涉及方方面面，需要一個有著健全制度規范的團隊去組織和協調，僅靠一個臨時搭建起來的沒有經過 專業熏陶的草台班子，難免會有很多漏洞。4.推廣的成敗。傳播不到位直接影響著會展舉辦的成敗。傳播有廣告、打電話發傳真、專題報道、開研討會等20多種 方式，但現在鄭州的很多會展僅僅局限於打電話發傳真或者廣告的形式，沒有組合營銷的能力。其實有的推廣比較巧妙，可以以小博大，不用花太多錢就能讓目標顧 客在短時間知曉。5.內容創新。像廣交會都有系列活動，咱們有的會展就一個開幕式和產品或形象展示，內容比較單一。 任何一個會展的成功都是這些要素綜合的成功，而要「醫治」一個已經沒有生氣的會展，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。 要打造品牌展，在辦展之初就要遵循這些特 點。鄭州去年的懇親會及今年的武術節辦得就很成功。會展業在鄭州還處於發展的初始階段。展覽公司發育水平及實力、人力資源儲備、展館設施、服務水平、會展 項目數量及質量等，都不足以支撐鄭州發展大會展的戰略。像展館檔次，整體說高不高，說低不低，外地大的展覽沒人願來鄭州辦，本地公司辦小的展覽又嫌成本太 高，所以展館方面有些缺憾，不是高、中、低檔次的都有。有的展覽不到某個展館顯檔次太低，到吧收費太高，承受不了辦展成本。從宏觀的角度說，要做好政府與民間、 計劃與市場、資本與智本、資源與目標等的結合，政府應重點扶持一些有品牌有影響力的會展。會展有個從小到大的成長過程，這期間全部讓民間運作也有問題。政 府與民間只有各盡其能，會展產業才能欣欣向榮。智本沒有資本，僅靠十來個業務員、有限的幾張桌子、一兩部電話，小打小鬧，是培育不出大會展的。從微觀的角 度看，要抓人才、項目、品牌、組織、制度、傳播、創新等。

Ⅵ 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！

耐克文化的個性

（一）把公司文化個性化

「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。

耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。

永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。

靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。

耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。

（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新

塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。

問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。

要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。

體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

（三）進一步改革創新、實施營銷新策略

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。

在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」

（四）營銷中的跨文化問題

跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。

歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。

為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。

但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。

感想

（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。

（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。

（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。

Ⅶ 市場營銷有什麼大比賽

近年比較火的是火星實踐的CEO練習生營銷挑戰賽。由火星實踐舉辦。先在各個學校舉辦，晉級專的隊可參與省屬賽和國家賽，感覺還不錯。還有大學生創業營銷挑戰賽、中國人壽大學生挑戰賽等等，不過只在部分學校舉辦。具體的還是要看學校啦~有比賽一般會發通知的。