A. 市場營銷中企業營銷失敗的案例
時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助
奧妮之敗
1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。
秦池「標王」之殤
曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。
巨額廣告費拖垮智強
因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。
B. 有沒有什麼實力很強，但是因為不注重網路營銷等手段而失敗的企業案例
有很多傳統企業堅持「酒香不怕巷子深」的觀點，不跟隨大的互聯網趨勢，導致失敗。
C. 用微信網路營銷的失敗的案例
屏蔽的太厲害了
D. 網路營銷有哪些具體成功或失敗的案例
網上應該很多吧回 例如答http://wenku..com/view/61edf3687e21af45b307a8ae.html
E. 網路營銷單一而導致失敗的案例有哪些
做這個就要學會數據分析，另外也要選對平台，兩者缺一不可，要說失敗的話，肯定是這2項至少其中一項沒做好。
F. 急需網路營銷失敗的案例
鄭州亞細亞商場營銷案例 吳曉波《大敗局》中有詳訴。
G. 關於網路營銷問題的案例分析
1。這1,2句還真難說清楚。最基本對商家來說要降低商家各種成本，專比如發貨成本，屬機會成本（庫存），管理透明化（多增加商家入口）。和微信合作，還要整些社會化運營的東西。京東和淘寶最大的不足就是京東把生意想得太生意了（個人觀點）。
2.價格戰很多人願意打，但是很多人不願意和淘寶打吧。。。淘寶在價格低的基礎上提高質量。這老百姓可以接受。如果換成在高質量的基礎上降低價格，這老百姓可能就不接受了。。消費者習慣是買漲不買降，而且價格降得越低水分越大。。所以個人感覺價格戰不是太大問題。。
3.百貨去淘寶，3C去京東
H. 企業網路營銷失敗的原因是什麼
企業抄做網路營銷失敗有很多的襲原因的，其中產品是否適合，推廣的方法和途徑，網路營銷人員的配備和工作的檢查等等都可能促使網路營銷不成功，最主要的網路營銷不是一個快速見效的工作，是一個系統性的工程，需要長期堅持下去。
I. 著名企業的失敗案例
飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。