中國企業品牌國際化營銷戰略

A. 企業實行國際化戰略前應先做好哪些功課

中國企業如何實施品牌國際化戰略這個課題，其實早在十多年前就開始提出，但當時並沒有真正意義上的國際化品牌。而隨著中國改革開放的進程加快、中國企業、特別是民營企業多年年來持續高速增長，並在多個領域與跨國企業一較高下之際，中國企業實施品牌國際化由口號變成了課題。
就本人而言，在研究這個課題之前，需要先回答兩個問題——什麼是品牌國際化戰略？中國企業為什麼要實施品牌國際化戰略？
先簡單說說到底什麼是品牌國際化戰略。標準定義如下品牌國際化是指使品牌成為國際品牌，暨在國際上有較大影響力的品牌的行為過程。一般具有三個特徵：一是品牌歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史；二是經常能引領業界的發展方向；三是有支撐該品牌的專家、大師或團隊。常用的品牌國際化方式有兩種：一是國內生產，但產品銷往國外；二是在國外也設立分公司，實現全方位的擴張。第二種方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨國公司，甚至自己並沒有生產能力而轉嫁給一些當地生產成本很低的外國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前國際上衡量企業國際化一般有三個指標：一是看企業海外市場的銷售額佔比（30%以上）；二是看企業海外市場區域的覆蓋程度；三是看企業跨國人才的數量。
本人對中國品牌國際化的理解是，中國本土的品牌真正走出國門，讓廣大其他國家的人民能用上中國企業所提供的商品、享受中國企業所提供的服務。在過去20年裡，「made in China」席捲全球，中國企業依靠廉價的勞動力、土地和其他生產資源，接替工業革命時期的英國，成為「世界工廠」。富士康是其中的代表企業，2013年年銷售額突破2000億；而類似廣東、浙江溫州、烏鎮等地商品、特別是小商品產業集群，更是將中國製造帶向全球。在有些國家或地區，貨架上超過60%的產品，產地均來自中國。諸如「西班牙燒鞋」等事件，一度將中國製造由單純的商業問題上升到社會問題，反過來也為中國製造敲響了警鍾。
就本人看來，中國製造只是輸出了中國廉價的勞動力和資源，在國外消費者享受到低價產品的同時，卻沒有真正體會到中國企業的品牌和文化，隨之而來的卻是更多負面效應。近年來，諸如海爾、華為等國內一線企業，逐漸走出國門、真正將中國品牌發展國外，把中國企業的理念和文化也隨之帶到了國外市場，同時「賺到」國外消費者的錢，這才是真正的中國企業品牌國際化。當然，按照所謂國際化的評判標准，中國企業目前還沒有一家真正達到所謂國際化的地位。

第二個問題是中國企業為什麼要實施品牌國際化戰略？這個問題一般討論的人不多，大部分都只是盯著國際化本身去，也就從「什麼是國際化」直接跳到了「如何國際化」。但本人認為，品牌國際化只是部分企業達到其發展目標的一個手段和路徑，當然，也可能是某些企業家的使命和願景——將企業打造為某某行業的國際化品牌。
既然要探討實施品牌國際化的原因，不得不追溯企業發展的核心目的——盈利。企業無論被賦予何種社會價值，或是在其發展過程中逐漸主動或被動背負的其他使命或價值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一個企業沒有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和責任都無從談起——哪怕是陳游標，如果他的黃埔沒能盈利，何來資本讓其成為首善？
基於企業盈利這個終極目標再來看品牌國際化就有了新的思路和維度——中國企業為什麼要品牌國際化？一般而言，國際化品牌的兩大評判指標——企業海外市場的銷售額佔比和海外市場區域的覆蓋程度，意味著這些國際化品牌在其國內市場已經耕耘多年，並能夠擁有較為穩定的市場份額和利潤回報，在本國市場繼續精耕細作的邊際效益逐步下降到臨界值時，為了確保企業繼續發展並獲得更高盈利，才向本國以外市場延伸。除了少數特別企業之外，大部分國際化品牌都是這個發展套路，這也就證實了前文中提到的國際化品牌的重要特徵之一：歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史。因為要將本國發展的邊際效益遞減到臨界值，意味著需要經歷較長的時間積累，而回看中國民營企業，絕大多數都是隨著改革開放浪潮起來的，意味著最多30年的歷史。當中真正在70年代末、80年代初起來的更少，目前民營企業的發展歷史都只有短短十幾年，這與普遍意義上的國際化品牌數十年甚至上百年的積累相差甚遠。
以汽車行業為例，大眾因為較早進入中國，並找到了與國內大型國有汽車企業深度合作的模式飛速發展，目前大眾中國區的業務利潤已經占據其全球其他區域業務利潤的50%；而奧迪在華的銷量占其全球總銷量的24%，並且仍然保持兩位數增長。由此可見，中國自從改革開放以來，市場需求猛增，換而言之，中國市場非常大，而中國企業本身還沒有非常好地滿足國內市場，這個時候對絕大多數企業來說，品牌國際化不僅是一個遙不可及的目標，並且如果操之過急，有可能反而對企業發展帶來負面影響。
中國的生產製造業最近十幾二十年雖然發展迅猛，但主要體現在產能產量而非質量和品質，只能滿足低層次的需要。如果現在盲目進入國外市場，一方面可能難以打開歐美等發達地區市場；另一方面可能延續中國製造的尷尬局面，不利於中國企業品牌的良性發展。以機床行業為例：中國沈陽機床（老牌大型國有企業）在2012年產銷機床達180億元，第一次超過第二名德國德瑪吉160億成為全球產量和銷量第一的機床企業，但其銷售量達到10萬台，而德瑪吉的160億來自6000台——單價17倍的差距意義顯而易見。
前文已經提到過的海爾，可以算是中國目前僅有的幾家擁有一定國際化品牌影響力的企業之一，其銷售額超過1800億，在全球17個國家共有7萬多名員工，用戶遍布全世界100多個國家和地區。2013年12月22日，世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布最新的全球家電市場調查結果顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量佔全球市場的9.7%，第五次蟬聯全球第一。按製造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量佔全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時，在冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃分產品線市場，海爾全球市場佔有率繼續保持第一。
海爾並非直接將產品和品牌輸出國門，而是先在國內建立所謂名牌意識，同時，也「喚醒」員工的質量意識、樹立品牌觀念——代表事件就是當年的「砸冰箱」。自1990年以來，海爾採取「先難後易」的出口戰略，即先進入發達國家建立信譽、創出牌子，再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場，並取得顯著成效。以海爾產品的高質量樹立起了國際市場信譽，並努力通過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。
因此，個人認為，並非所有中國企業都需要實施品牌國際化戰略，而是部分有內外部條件和基礎的企業需要去做，而大部分其他企業，並非要將品牌國際化作為自身的戰略目標。
通過回答上述兩個問題之後，我們最終來探討中國企業如何實施品牌國際化戰略。先說說材料中提到的兩種方法：創新自主品牌和貼牌生產。個人認為，這兩種方法嚴格來說只是過程手段有些許不同，最終的目標都是一樣的。
格蘭仕所採取的所謂「貼牌生產」的策略，通過先以加工製造的能力提升，換取行業內的品牌知名度；隨後逐步在終端市場顯露其自有品牌，最終實現品牌國際化。此舉能在其自身能力不足、無法直接應對國際市場的階段，揚長避短，以相對較小的代價縮短與同行業國際品牌的差距。資料顯示格蘭仕的自有品牌與貼牌生產的比例，從1:9逐漸上升到4:6，並在幾年繼續攀升，最終會實現由國際化製造到國際化品牌的華麗轉型。
海爾走的完全是另一條國際化道路：一開始就是以自有品牌作為國際化的核心，堅持品牌國際化路線，以產品質量和售後服務為優勢，逐漸佔領發達國家市場，再以高向低轉向發展中國家市場。高品質的產品和優質的售後服務幫助海爾在發達國家站穩腳跟，同時也極大程度地解決了品牌推廣的問題，若沒有深厚的內功，單純依靠市場推廣，海爾要想在這短短十多年的時間內完成從國內一流向國際一流的轉型是不可能的。其次，借著發達國家的品牌影響力，更為輕松地佔領其他發展中國家的市場。簡單想像一下「進口產品」對國內消費者的殺傷力，就能明白一個來自中國這個製造大國、同時又在歐美地區佔有一席之地的國際品牌，能以多小的代價獲取相對更落後的發展中國家的市場。
可以說，這兩種路徑都是中國企業實現品牌國際化的成功模式，它們都有一個共同的特點——需要先修煉內功。先進的技術研發、扎實的生產製造、足以應對各種競爭的市場營銷和可靠的售後服務。仔細分析，這些都是一個企業能持續經營、基業長青的根本所在。中國的企業，尤其是廣大中小民營企業，大部分都是「風口上的豬」，借著國內經濟大發展的東風，依靠敢打敢拼的勇氣順勢而起，十餘年的發展達到數億乃至數十億的規模，但真正能將這些內功修煉到位的沒有多少。因此，要實施品牌國際化，應當先練好內功。
現在說說第三種思路。上述兩種方法都是傳統企業發展的「正統」思路，通過不斷提升經營效率以獲取更大市場回報，這種經營效率必須經過十幾年乃至數十年的積累，只能在一定量級內有所提高和加快，但量級內的效率提升有其明確的上限，不可能無止境地提升。但如果換一種思路，以資本的眼光來看中國企業品牌國際化，可能會得到完全不同的效果。當企業達到一定規模後，通過引入資本的力量，杠桿化地進行市場層面的操作，可以大大縮短品牌國際化的進程。
戰略型的企業兼並一般有兩個方向：垂直一體化和橫向一體化。相比在一個行業內紮根幾十年，通過企業自身的經營利潤和現金流來整合上下游，通過資本的方式可以在最短時間內幫助企業實現縱向一體化。可能是直接引入外部資本，也可能通過換股、定向增發等形式。在獲取縱向一體化的研發、生產和足夠的成本優勢的同時，還可以考慮橫向並購。國外特別是歐美在經歷過經濟危機後，許多企業的經營陷入困境，甚至是債務危機，通過並購或者部分股權投資的形式占股甚至控股這些公司，就能以最小的代價得到進入該區域市場的機會。屆時，一種是以背後控股、輸出管理，以及人才乃至其他資源的形式，實現品牌國際化；另一種是藉助被控股企業現成的渠道、終端和消費者，逐步用自有品牌代替原品牌，同樣付出較小代價實現品牌國際化。這兩種資本運作的方式都能幫助中國企業快速實施品牌國際化的戰略。
任何事情都有其兩面性，通過資本運作的方式實施品牌國際化對中國企業而言，同樣有利有弊。第一，還是老問題，如果自身內功沒有修煉到位（對內功的要求可能較傳統方式更低），完全依靠資本的力量也許能幫助中國企業進入國際市場，但絕對不是長久之計，未來一定會遭受反噬；第二，資本方式進入國際市場，會帶來更多法律上的問題，這對常年埋頭國內市場的中國企業而言，難度和風險無疑更大，不了解國際市場資本運作的情況下貿然進入，很可能連國內的根基一塊兒毀了。
最後，重申一下觀點。個人認為，品牌國際化戰略是一個企業發展的戰略之一，企業最根本的目的還是盈利、還是盈利最大化。因此，如果企業的自身條件以及市場情況、行業發展階段等條件都具備的情況下，可以進行品牌國際化，否則還是抬頭看清楚路後，老老實實繼續低頭拉車。若真有機會實施品牌國際化，一定要先修煉內功，同時，不要拘泥於傳統經營層面的路徑，可以在掌控風險的前提下，靈活考慮資本運作的方式。

B. 企業品牌國際化的國內外現狀及發展趨勢

大凡品牌強勢企業無一例外都擁有知名的國際化品牌，品牌的國際化是其品牌增值的重要原因。因此，已進行品牌整合的大型企業在進入國際市場時，應適時採取品牌國際化戰略。國際化品牌戰略的關鍵環節包括：品牌核心價值的打造和傳遞。品牌核心價值的形成，是企業通過長期品牌建設不斷積累取得的，並得到消費者的廣泛認可。企業在進行跨國經營時，有三種可能的品牌戰略：
一是針對每一市場建立不同的品牌，品牌具有濃郁的地方特色；
二是不同的市場使用相同的品牌名稱，但包裝、銷售渠道、品牌策略等完全不同；
三是全球使用統一的品牌形象。
注重品牌的差異化。品牌核心價值的重要內容就是向消費者提供差異化的產品和服務，國際化品牌更應如此。解決」中國品牌問題「。「中國品牌問題」是指在中國市場，國際品牌的價值遠遠高於中國本土品牌，而在國際市場，雖然中國的出口規模已躍居世界前列，但中國品牌卻依然默默無聞。專家認為：「中國品牌問題」的症結在於中國品牌在目標市場遭遇了文化瓶頸。所以，中國品牌進入國際市場中，實行本土化是克服文化障礙的有效辦法。

品牌整合和品牌國際化不是孤立的兩個概念，而是可以相互影響、彼此推動的。兩者的密切聯系體現在：
一方面，品牌整合是品牌國際化的基礎與必經途徑。品牌整合的目的是建立統一的品牌形象以做大做強品牌，沒有合理的品牌整合途徑，企業是不可能有效實施品牌國際化戰略的。因為國際品牌是適應全球顧客需求日益趨同要求的，為了能夠盡快佔領全球市場，企業首先要在全球建立一種統一的品牌形象。品牌整合管理最重要的是打造本企業的旗艦品牌，這是建立統一的品牌形象的必經途徑。只有打造了本企業的旗艦品牌，同時做大了自己的品牌，企業才具備與國際品牌進行競爭的實力。
另一方面，品牌國際化反過來又會促進品牌整合的有效實施。因為品牌國際化要求各品牌具有同樣的、鮮明的品牌特徵和價值觀，使用同樣的戰略原則和市場定位，提供的產品或服務基本上相同，並盡可能使用相似的營銷組合。這就要求品牌經營者在國際化過程中具有整合的思想，為自己的產品建立統一的品牌形象。因此，在國際化進程中，擁有品牌的企業會逐步發現自己品牌的缺陷，從而不斷完善和清晰品牌層次，特別是強化企業的旗艦品牌，實現統一的品牌形象，以擴大在全球市場的影響范圍，使本品牌在國外的傳播更加容易和迅速。

C. 企業國際化戰略選擇的根據是什麼

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

D. 品牌全球化的發展戰略

全球化品牌並不是指戰略或策略中外對全球市場實行統一化策略或差異化策略，而認為全球化的品牌戰略是立足於全球市場發展自己的品牌，從而成為全球性知名品牌。即企業要有在全球范圍內的戰略眼光，憑借海外市場的力量，努力把企業做大，擴大影響面，成為世界知名品牌，它可以在不同國家市場實行不同的跨國戰略。 全球化品牌企業要有時事經濟發展的辯識度及良好發展定位。
一般跨國公司或企業在全球市場的總體發展戰略為「思考全球化，行動本土化」。即在全世界市場有一相同的基本定位，但可視當地具體情況進行戰略重組。其具體戰略如下： 生產基地的無國界化，人才的本土化和社會貢獻當地化。如可口可樂公司、寶潔公司等世界級的跨國公司在中國投資經營中，他們不僅擁有當地較高的市場份額，建立了品牌忠誠度和美譽度，而且十分注重使用當地資源、積極為社會做出貢獻。他們聘用中國人才，提高中國原材料的本地化程度，為中國帶來稅收收入、解決就業、提高經營管理水平和造就人才方面都做出了很大的成績，他們已成為中國經濟發展中的重要力量。這種戰略方式的不斷深入，正是跨國公司全球品牌化經營的成功所在。
品牌全球化成長的道路是艱辛和持久的，只有企業成為國際化企業，擁有國際銷售網路，一流的國際服務營銷體系，才能為成為全球化品牌鋪平道路。

E. 中國企業的品牌國際化：品牌定位與品牌戰略分析 ； 目錄怎麼寫

一、傳統營銷進入無招時代
二、品牌的真面目
三、品牌戰略與品牌戰術的區別
四、什麼是品牌真正的戰略
五、如何進行品牌戰略規劃
六、品牌定位是品牌戰略的關鍵
七、中國企業做品牌病症分析
八、如何打造卓越品牌

F. 中國品牌國際化的發展歷程以及品牌國際化中的政府作用（國外的例子）

我認為品牌國際化的第一個步驟是在國內獲得品牌成功，下一步則要考慮品牌國際化。 在進行品牌國際化時，首先是產品先行，即充分了解國際市場的需求和國際市場的營銷模式，以提供適合國際市場的產品和營銷模式。 產品能被國際市場所接受，那品牌的建立也就有了基礎。 在品牌國際化的過程中，政府應該擔負起應有的職責，扮演好自己的角色，做好政府層面的公關。

中國品牌的國際化應該說開始於90年代前，那個時候改革開放進行到一個新的局面，國外的很多品牌進入中國，中國因為自己的成本優勢，一些家電製造業率先走出國門，並在國外獲得了一定的品牌地位。 後來隨著中國一些IT企業的崛起，如華為、中興等，因技術研發和創新方面保持優勢，也把產品和服務打入國際市場，當然最具有標志性意義的莫過於聯想對IBM PC業務的收購，更加奠定了中國品牌國際華的征程。另外，由於中國一些國有大型壟斷企業如中國石油、中國移動因為其壟斷性所帶來的超額利潤，也在品牌建設方面獲得了比較大的成功，並獲得非常高的國際品牌價值。

G. 求論文《論國際市場營銷中的品牌策略》，3000到5000字。

中國企業品牌國際化策略研究

第一章 緒論 7-15
1.1 中國品牌的歷史回顧 8-9
1.2 中國品牌的現狀 9-13
1.2.1 國內品牌發展現狀 9-10
1.2.2 中國企業品牌國際化的現狀、面臨的難題 10-13
1.3 國際品牌發展狀況 13
1.4 國內外品牌發展的差距 13-15
第二章 品牌國際化的相關概念 15-21
2.1 品牌國際化的基本含義 15-16
2.2 品牌國際化的基本模式 16-18
2.3 品牌國際化程度的度量 18
2.4 中國企業品牌國際化必要性分析 18-21
第三章 中國企業品牌國際化戰略 21-31
3.1 目前中國企業國際化經營中實行的品牌戰略 21-27
3.1.1 自創國際知名品牌戰略 21-22
3.1.2 貼牌戰略 22-23
3.1.3 本土化品牌戰略 23-26
3.1.4 復合型品牌戰略 26-27
3.2 中國企業品牌國際化戰略的變遷路徑 27-29
3.2.1 變遷路徑之一 27-28
3.2.2 變遷路徑之二 28
3.2.3 變遷路徑之三 28-29
3.3 企業收購國外品牌的模式 29-30
3.4 對收購品牌的處理方式: 全球統一品牌還是多品牌 30-31
第四章 中國企業品牌國際化策略分析 31-56
4.1 政府在企業品牌國際化進程中的作用分析 31-32
4.2 中國企業如何實施品牌國際化戰略 32-56
4.2.1 藉助國際會展進行品牌國際化推廣 32-35
4.2.2 以科技創新支撐品牌國際化 35-36
4.2.3 通過互聯網進行品牌國際化推廣 36-40
4.2.4 以體育營銷促進品牌國際化 40-48
4.2.5 制定和實施知識產權管理策略 48-51
4.2.6 其它策略
這個是大綱,全文與本人聯系

H. 中國品牌營銷戰略分析未來發展趨勢

在今天，似乎關注內心世界的、關於生活方式的，才能與現代人產生豐富而有內涵的共鳴。所以，越來越多的品牌營銷策劃正以生活方式之名攬住我們的視線。談到品牌的演進史，可以分為四個階段：
階段一：順時而為，自發演化。在農業經濟佔主導的年代，商品稀缺，談不上市場經濟和商業競爭。最初的品牌是自發演化的結果。
階段二：知名度是品牌核心。工業時代，生產力遠落後於思想力，供消費者選擇的品牌並不多。此時消費者：廣告知名度等同於「品牌」。
階段三：品牌覺醒。世界市場日趨發達，競爭愈加激烈。多且同質化的品牌涌現，「品牌是什麼」成為首要問題。品牌經由差異化塑造。
階段四：品牌強勢佔領。品類不斷分化，在消費者心智中占據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，有利於教育消費者向品牌倒戈。當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，這個時期品牌即品類。
階段五：品牌營銷策劃由主動轉變為被動。現在的消費者已經不care品牌定位了，他們更在乎質感、文化、效果，以及是否凸顯個性，品牌喪失主動權。
那麼，品牌營銷策劃的未來走向會是怎樣呢？我們可以根據過往的經驗，做出以下洞察：
其一，消費在升級，消費者在升級。有句話說「市場環境轉變後，消費者變得更看重品牌在價值觀層面的認同。」隨著經濟形勢發生變化、社會消費環境重組，消費者對品牌的依賴感和狂熱度逐漸下降，轉而追求更高層次、更抽象的需求。
其二，品牌開始被消費者定義。喜茶塑造一種文化去凝聚消費者，星巴克營造精緻高階咖啡文化讓消費者為之傾倒。品牌需要以用戶為中心、基於關系重構商業模式、產品研發、供應鏈管理、渠道和溝通方式。
其三，消費者要品牌，更要生活方式。互聯網時代讓品牌意識逐漸淡化，而更關注態度和觀念。瞄準用戶群體的生活方式特徵，才能迎合他們。
具體來說，生活方式品牌是怎樣的品牌？
其一，生活方式品牌需要洞察消費者。以無印良品為例，「空」和自由性成為嚮往，就如空容器一樣容納終極自由的思想。
其二、生活方式品牌更具有生命力。在心理上，其迎合了消費者三種心理需求：①彰顯社會地位，是身份象徵②表現專業能力，是職業化標簽③展示價值品位，是自我象徵。
其三、合作成為展現生活方式的首選。合作成為生活方式品牌的時代選擇，這是認同自有文化、渴望和嚮往品質生活的。
總結來看，現在對於品牌營銷策劃而言，生活方式定位不應也不再是空頭口號，而是支撐自己的生命力！

I. 為實現「中國品牌」，國內企業在國際品牌營銷戰略中應有什麼對策

實施品牌營銷開拓國際市場是我國企業在國際化進程中的必然選擇。徘徊觀望與裹足不前只會導致機會的喪失，因此，要求廣大企業家從根本上轉變認識，抓住機會，有所作為，積極實施品牌營銷策略，努力實現從「中國製造」到「中國品牌」的轉變。

1.品牌營銷戰略的產品策略。

產品是營銷的核心與載體。一切營銷活動都無一例外地圍繞產品進行。在國際市場中，企業要做好品牌營銷的產品策略，必須樹立起「整體產品」概念。產品整體概念將產品分為三個層次，即核心產品、形式產品和附加產品。對我國企業在國際市場上的營銷而言，每個方面都很重要，不可偏廢。就核心產品來說，必須為消費者提供有價值的產品，滿足消費者的需要；就形式產品來說，要改變傳統上不重視產品包裝的誤區，在充分尊重當地習俗的基礎上，包裝產品，使出口產品既有中國特色，又符合當地需要；就附加產品來說，必須加強售後服務，使消費者對產品有信心。通過上述的努力，逐步建立起產品的良好口碑和聲譽。

2.品牌營銷戰略的價格策略。

在國際市場上，中國產品一向以價廉而著稱，但隨著產品原料價格的上漲，固定成本和可變成本普遍增加，低價已經不再是優勢。中國商品要進入國際市場，一定要取得超過平均利潤的超額利潤，不能一味依賴於所謂的成本低、價格廉的優勢來參與競爭。價格是產品和服務質量高低的重要信號，在沒有其它可資利用的信號時，高價意味著高質，低價意味著低質。在今天人們日益注重生活質量的情況下，一味以低價作為開拓國際市場的策略顯然是不明智的，從品牌建設角度看更無異於飲鴆止渴。因此，我國企業要在提高產品、服務質量，樹立企業良好形象上下功夫，並逐步提高產品價格，提升品牌價值，從而獲得來自品牌的超額利潤，實現品牌的持續經營。

3.品牌營銷戰略的渠道策略。

強大而健全的銷售網路是企業拉長產品市場半徑的有力支撐，同時又是迅速擴大品牌知名度的有效途徑，特別是在當今信息化時代，構建產品的銷售網路變得更加重要。在國際市場的渠道建設上，由於國際市場的空間關系，行銷環節一般比在國內銷售更多，這勢必會降低行銷效率，影響行銷質量。為此，企業要充分利用在國內取得的經驗，盡可能地縮短營銷環節，採用多種形式擴展行銷渠道。可通過與國外大經銷商合作，發展戰略夥伴關系，形成較為穩定的銷售渠道，藉助外商的關系和資源建立網路體系，銷售網路一旦構築，也就具有了持續的營銷攻勢。

4.品牌營銷戰略的促銷策略。

促銷是企業開拓新市場、鞏固原有市場的重要手段。對於任何一個試圖想出色地將品牌推向全球消費者的企業而言，廣告和公關是必不可少的。我國企業要在國際市場上取得競爭優勢，建立起「中國品牌」，必須要敢於和善於運用促銷策略。一方面要堅決摒棄「酒香不怕巷子深」的思想障礙；另一方面也要認識到，在本國做得好的廣告，並不等於在海外也能成功，廣告宣傳的策略必須因地制宜，充分考慮當地消費者的文化傳統、消費習慣，以及媒介的傳播率等問題，在廣告上實現「有所投、有所獲」。同時，適時適量地開展公關活動是必不可少的，例如向當地社區捐款建設敬老院、參加社區綠化等社區福利性活動，為企業贏得良好的社會口碑。這是企業長期的無形資產，必將為企業帶來意想不到的超額利潤，也將為我國企業建立國際品牌打下堅實基礎。

總之，國際市場的品牌營銷是中國企業的必然選擇。中國企業要在激烈的國際競爭中立於不敗之地，必須要勇於和善於利用品牌策略，積極努力，開拓創新，走出一條有中國特色的品牌營銷戰略之路，實現從「中國製造」到「中國品牌」的大轉變。

J. 中國哪些企業具有國際化戰略

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。