李寧品牌營銷

⑴ 安踏和李寧選來參加體育考試，請問哪個牌子好減震比較好的

肯定是李寧了!! 雖然李寧的價格稍微貴一點,但是,從品牌的含義上,從質量上都超過安踏!!內 提示:::中國的容李寧 等於 義大利的迪亞多納(羅伯特.巴喬 代言的)!! 李寧已經成為中國體育用品的一種文化!已經走進了世界!!

⑵ 請從目標顧客市場定位和營銷組合策略等方面比較李寧、安踏、耐克給你留下是深刻印象。

首先從顧客市場分析的話針對不同的消費群體市場各品牌的在每個層次的市場銷售時截回然不同的，首先答我要說的是超大一線就是上海廣州這種地方，這樣的地方任何品牌的形象都是在做形象，從盈利方面考慮的話，10家任何品牌專賣至少都有8家賠錢，但是你肯定會有疑問為什麼還要做呢，品牌形象就是從這里出去的，明星們你感覺會去小城市做宣傳么，至少是很少，因為人脈達不到，但是應該這里消費比較成熟，做的最好的應該是耐克，其次李寧 安踏居末，三線市場剛好與這情況之相反。李寧應該比較均衡的，很少有李寧店倒閉，在市級市場的話我李寧的總體銷售額是最高的，安踏鞋子在整個國內品牌是連續幾年的第一，可能因為面對的是大眾消費吧，說白了就是價位稍微低點，耐克個人感覺在一線和超大一線稍微好點，對於營銷策略我感覺安踏是最好最完善的，李寧這兩年較差可能是因為向海外發展的緣故吧，至於耐克個人沒做過了解的也不多，希望能幫到你。

⑶ 求一篇關於李寧品牌與耐克（阿迪達斯）營銷差別的開題報告

10000字

⑷ 十大運動品牌分別是哪些品牌

十大運動品牌分別是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、迪亞多納、樂途、茵寶、卡帕、匡威、新百倫。

1、耐克

NIKE是全球著名的體育運動品牌，英文原意指希臘勝利女神，中文譯為耐克。公司總部位於美國俄勒岡州Beaverton。公司生產的體育用品包羅萬象，例如服裝，鞋類，運動器材等。耐克商標圖案是個小鉤子。

2、阿迪達斯

阿迪達斯（adidas），德國運動用品製造商，是阿迪達斯AG的成員公司。阿迪達斯以其創辦人阿道夫·達斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年於接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產鞋類產品。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條。

5、迪亞多納

迪亞多納是在歐洲具有領先地位的義大利國際運動品牌，始創於1948年。許多世界級運動選手均為迪亞多納簽約贊助選手，包括了意甲勁旅羅馬隊，著名球星羅伯特巴喬，維埃里和世界足壇最佳裁判科里納。迪亞多納是義大利國家級運動品牌。

⑸ 有哪位知道"李寧牌一切皆有可能"是什麼意思

資料鏈接：李寧公司發展史
1990年-1992年 創立階段

1993年-1995年 高速發展階段

1996年-1998年 經營調整階段

1999年-2001年 二次發展階段

2002年之後 品牌重塑階段，導入戰略，進入專業化發展階段

李寧公司是中國企業中典型的自下而上，由戰術的成功從而導出企業發展戰略的公司，但這一過程一波三折，受限於了許多發展中的條件。

2002年底，李寧公司開始在公司導入體育專業化的發展戰略。專業化發展戰略的導入，讓」李寧」迅速打破了自1997年後營業額一直在7億元左右徘徊不增長的局面：2003年達到12.76億元， 2004年為18.78億元，2005年將有望突破20億元。「李寧」是如何演繹這番傳奇的呢？

李寧公司是中國改革開放20多年來中國民營企業成長軌跡中的典型代表。

中國市場寬廣的機會、運氣、無戰略、模仿、掌門人的力量、毫無掌控能力的被中國市場推著向前自行發展、多元化的誘惑、再也無法跨越某個數字銷售額的成長門坎而出現的發展中的重重問題等等，這些大多中國民營企業成長過程中所共同具備的特徵，李寧公司前期的快速成長中，無一例外的全部都經歷了。然而，李寧公司沒有和大多的民營公司一樣，在重重問題所包圍下，累到在黎明前的黑暗中。突破成長瓶頸的李寧公司，2004年在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業，2005年，中期財報已經突破11億元。李寧公司到底是怎樣開始上演這出「好戲」的呢？

快樂並痛苦中行進的李寧公司

與許多國內其他民營企業成長起來最為不同的是，當1990年李寧體育用品有限公司成立之時，便有了相當的知名度。在許多人眼中，「李寧」不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的「體操王子」：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利並列。「體操王子」李寧的名字在某種程度上帶動了李寧公司前期迅速的發展，讓李寧公司在體育用品市場一展手腳。也是這個名字，給李寧公司的品牌烙上太深的印記，以至於後期李寧公司確定品牌戰略去削弱這種影響時，不得不付出相當多的努力。

20世紀90年代初期，嚴格意義上來說，中國還沒有完全推行市場經濟制度，那時的中國市場，還是需大於供的市場。體育用品市場，尚無一個很有知名度的品牌占據市場，市場上產品質量不穩定。剛開始富裕起來的中國人開始追求一種更好生活。

李寧公司正是在這樣的市場環境進入市場，並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，今天我們經常提到的「戰略」、「營銷」、「品牌」等這些在企業發展中所必須涉及到字眼，那時跟本就無從提起，更沒有人能理解這些字眼到底是什麼東西。

那一時期，中國市場的寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行「機會戰略」。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有了初步發展資金，一切都在按照傳統的經商思維在進行著公司的經營。公司的發展根本談不上主動戰略，根據李寧本人的品牌和影響，李寧公司當時只是覺得進入空白的體育用品市場，會有非常好的機會。事實的確如此，雖然沒有一個明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。

里斯和特勞特在他的營銷革命的一書中說到：「在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。」同日本經濟的發展環境一樣，由於為市場所提供的機會所驅動，前期李寧公司所做的一切都是在生產更好質量、更多方面的產品提供給市場，然後不斷的擴大在全國的分銷網路，把生產的產品提供給更多的地域人去使用。只要生產的產品能賣出去，公司根本就顧及不到產品真正流通向哪裡了，價格到底怎麼樣？機會帶來的企業的高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節和管理能力。

機會戰略還讓李寧公司難以抵擋住發展中的誘惑，原來只生產運動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經生產李寧品牌西服，甚至生產李寧系列皮具，進入到非體育用品市場領域。這種毫無主動戰略的品牌意識，沒有發展願景和方向感，讓李寧公司後來嘗到了苦果。

「李寧」的這種沒有方向感，還表現在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美 世界共享」、「出色，源自本色」等等。「出色，源自本色」廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運動形象毫無關聯的廣告，更進一步看到「李寧」仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，「機會戰略」仍舊主導著李寧公司的發展。

實際上，在1995年李寧公司進行了一次組織結構調整，組建「李寧體育用品集團」。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，」李寧」占成交總額一半以上。這一戰術上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業的領導地位。但是很為遺憾的是，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立自己公司向著體育用品市場發展的專業化的戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術動作中提出自己的發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL這樣的國內知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的錯失，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。

[小貼士]：大眾汽車進入美國市場時，發現了一個可行的戰術——「小型汽車」的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾並沒把這種「小汽車」的戰術轉化成戰略，繼續推出一致性的戰術活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的佔領了美國1/3的市場份額。

這一戰略機會的錯失，使得李寧公司之後的7年中，一直處於徘徊中，這從其間」李寧」毫不關聯變化的廣告訴求，戰術上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。

在李寧公司對自身發展資料的描述上面，有這樣的一個描述：「1993年—1995年，高速發展階段，1996年—1998年，經營調整階段」。實際上，由於發展中沒有戰略方向感，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板。

在1996年，李寧公司實現了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達到10個億，到2000年達到20億。但是，事情並沒有像李寧公司預計的那樣發展，反而是增長在1997年戛然而止，此後一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風暴的影響，但更根本的原因還是因為戰略的缺位。

雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。但市場環境每一年都在發生著巨大的變化，而且這種變化的節奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發力，前有阿迪達斯、耐克，後有以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被包圍在了中間，不進則退。

對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在「專業」與「休閑」之間徘徊，以至於《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。
這時在李寧公司上下都已經感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續再向上增長。是什麼，公司還並不能一下子全部能看清楚。

2001年，服務於李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業市場公司對「李寧」的品牌做出調查後，張開始對李寧公司做了長達三年的一系列的改革。

張志勇發現，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由於多年前批發渠道對於李寧品牌的影響以及」李寧」經營方向的不明確，讓李寧品牌已經面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。

專業公司的調查報告很快放在了張志勇的面前，大致結論是：

1.李寧品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。

2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。

3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。

4.李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。

張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機構，負責品牌的整體規劃。但人才從哪裡來呢，體育行業從業者很多都是經驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進外行業品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作。

幾個月後，李寧公司在電視上開始播放一分鍾新的廣告片，廣告片所表達的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有。「一切皆有可能！」。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在採用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早於阿迪達斯的「沒有不可能」，但外界往往認為」李寧」是在模仿阿迪達斯。

這非同尋常的一次廣告戰術動作，這非同尋常的一分鍾，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰術動作，使得後來李寧公司後來抓到了自己的戰略。

然而，這時距離李寧公司對公司戰略的探索和發現，使得李寧公司採取專業化的發展戰略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那麼關鍵。這段時間上所發生的許多變革上的事，往往是許多民營企業所不能跨越的。然而「李寧」卻走得相當的穩健和和充滿信心。

「李寧」革命的方法
當張志勇就任公司的CEO後，在他發現的所有問題中，最重要的就是解決公司發展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰略問題，一切似乎都會很快得到解決。

人的問題在面臨變革中的民營企業中大都有遇到，企業在引進人才使企業發生變革時，這時不是「東風壓倒西風」，便是「西風壓倒東風」，新舊勢力往往會發生激烈的沖突，沖突的結果，無論外來職業經理人是否能最終在企業立下來，都會對企業發展產生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠，人員的問題似乎解決得要相當順利。

早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導(包括自己在內)的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關系而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業經理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業化戰略推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利的適應李寧公司的發展環境了。在人事處理問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，」李寧」就這樣順利的跨越了。

這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及准備香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。

此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為「李寧」的品牌發展顧問，請新華信為公司建立起了規范和專業的績效管理體系。

而最為重要的一個轉變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對「李寧「歷史上戰術成功的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，並且在IBM的幫助下，確立了「李寧」戰略上做減法，走上了專業化發展的戰略道路。

[小貼士]2002年底， 李寧公司導入戰略，並在公司十五周年之際進行調整確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略：使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景：全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。

戰略導入

張志勇在走訪市場時，常拿」李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，張常常會感覺到，不知為什麼，」李寧」的專賣店缺少一種氣氛，」李寧」的專賣店常常讓你覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。張志勇還感覺到，李寧公司這么多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣口號還是太虛，並不能有效的成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。

2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，」李寧」仔細的對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。越來越多的問題被發現出來。

經銷商認為」李寧」每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。

在產品訂貨會上，」李寧」沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行， IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。

李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，」李寧」的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於」李寧」專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和.生產導向型之間，也無明確戰略。

方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切的問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。

然而，在十多年的經營與市場競爭中，李寧公司已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路。這些優異的表現是不是」李寧」的核心競爭優勢呢？

IBM公司認為，」李寧」進入市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力良好是」李寧」最為核心的競爭優勢。

IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌，」李寧」挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，」李寧」有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得」李寧」今天的成績。

而對於渠道來說，李寧公司的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產品。

因此，基於對李寧公司問題分析以及「李寧」優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來李寧的品牌優勢放大。

「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。

李寧公司欣然同意了這一提意，這一時間是在2002年底。

專業化，釋放」李寧」的力量

有了戰略方向感的」李寧」，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。市場是最好的檢驗者,2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，」李寧」將有望營業額突破了20億元。我們看到，」李寧」自2002年底確定發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了一個飛越性的增長。」李寧」是如何在戰略指導下，制定新的營銷戰術活動並且要把原來公司發展中存在的問題梳理到和新的發展戰略目標一致起來呢？

體育專業化，對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：」李寧」要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產品線；提高運動表現的產品功能；專業的運動營銷和推廣。

針對這四個方面，」李寧」制定了一系列的策略和推出了許多改進的營銷活動。

「李寧」的體育專業化的發展戰略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是對」李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。」李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計劃，有目的戰術性活動。

研發上，」李寧」的原來的情況是，」李寧」擁有開發中心和一定的研發能力，但產品研發主要集中在款式和樣式上，在核心技術研發上投入不足，產品的運動系列化程度較低。根據專業化戰略的要求，需要」李寧」加大運動科技的研發投入和力度，加大產品的運動系列化力度。以此策略為指導，2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於」李寧」運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。2004年10月份，與R&D設計事務所合作，進行」李寧」運動鞋的設計工作。 2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。

營銷上，」李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲年輕人消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。

以此策略為指導，2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月， 第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計之「Tie」專業系列足球鞋問世， 2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著」李寧」進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網球、跑步及健身等）。

同時，在廣告方面，」李寧」推出了系列針對提升大眾對「李寧牌」的運動產品及新型專門鞋類系列的功能性廣告，2004年4月推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題之全新廣告系列及「一切皆有可能」的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。

渠道終端上，」李寧」原來的情況是產品商品陳列以休閑為主題，店內POP宣傳和營銷以休閑為重點，經銷商產品選擇缺少以運動為出發的考慮。改進的方向是按照運動項目在終端陳列產品，店內POP宣傳和推廣以產品科技、性能為重點，培訓經銷商和零售人員，掌握運動科技知識以及同消費者進行溝通的技巧。

以此策略為指導，」李寧」早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。同時，」李寧」自己也在建設專賣店。基本上在每個專賣店，」李寧」都會根據技術的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產品的標牌也有對技術進行詳細說明和解釋。這些微小的變化，都慢慢在消費者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業化的形象。實際上，到2004年底，」李寧」的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海之黃金地段開設了三間店面較大及陳列及裝修現代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。

在眾多營銷策略發生調整中，」李寧」的體育營銷調整是最為明顯的。戰略目標明確以後，」李寧」的體育營銷也顯得專業化起來，」李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大的提升。

過去，李寧公司在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，」李寧」將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的贊助上，直接造成對個體項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的」李寧」的全部九項運動項目的贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%；大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低；項目上的分散表明」李寧」在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。

同時，相比較於耐克和阿迪達斯，」李寧」在贊助上缺乏專業性。如果以用在對運動員和賽事方面的贊助為1的活，耐克和阿迪達斯會用在運動營銷與消費者溝通上的費用是10，通過這樣大的投入將贊助告知給消費者，而」李寧」只有1-2。」李寧」在運動營銷溝通投入有限性，造成贊助項目的知名度不高，缺乏社會效應，同時，這也是李寧公司營銷資源分散不聚焦的一個主要原因。

因此，」李寧」在體育營銷中改變了自己的策略。」李寧」開始集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，並且堅持進行長期投入和培養，並且加重了體育營銷中溝通的費用。

實際上，對於體育營銷的運用，耐克在中國也是不斷的進行著改進的。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變其贊助各級國家和地方籃球隊的策略，轉而只贊助兩只成年國家隊和三隻甲A隊伍；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和球星效應較高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入產出。

通過調查，消費者認為，足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動項目。年輕消費者，特別是15-29歲的消費者，認為籃球的促進作用最大，其次是足球。

基於此，」李寧」改變了自己的體育營銷投入的方式，營銷活動也相應的發生了變化。

圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣。以贊助隊員和隊伍為主題拍攝廣告片組織賽事轉播和交流，通過市場公關和新聞事件方式，增加品牌的社會效應。2003年，」李寧」與足球先生李鐵簽約，並圍繞李鐵展開了一系列的推廣活動，包括推出「TIE」系列