側翼進攻戰略市場營銷

⑴ 什麼叫市場營銷競爭戰略

市場營銷，英文是Marketing，又稱作市場學、市場行銷或行銷學，市場是商品經濟的范疇，是一種以商品交換為內容的經濟聯系形式。下面是我整理的什麼叫市場營銷競爭戰略，歡迎大家閱讀！

市場營銷競爭戰略的內容

正確的市場競爭戰略，是企業實現其市場營銷目標的關鍵。企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就必須樹立競爭觀念，制定正確的市場競爭戰略，努力取得競爭的主動權。

基本的市場競爭戰略的類型

（一）成本領先戰略

成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，以獲得同行業水平以上的利潤。在20世紀70年代，隨著經驗曲線的普及，這種戰略已經逐步成為企業共同採用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備，積極降低經驗成本，緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。

1、成本領先戰略的類型

根據企業獲得成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為以下幾種主要類型。

（1）簡化產品型成本領先戰略。取得低成本的最直接方式就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。因此，倉庫型的傢具商場、法律咨詢服務站、毫無裝飾的百貨店均能以遠遠低於同行業企業的成本從事經營。企業的競爭對手由於原有的種種為顧客所熟知的無法取消的服務，不得不負擔高額費用支出。因此，簡化產品而取得的成本可以建立一項企業競爭優勢。

（2）改進設計型成本領先戰略。改進產品的設計或構成也能形成成本優勢。

（3）材料節約型成本領先戰略。企業如果能夠控制原材料來源，實行經濟批量采購與保管，並且在設計和生產過程中注意節約原材料，也能降低產品成本，建立不敗的優勢。

（4）人工費用降低型成本領先戰略。在勞動密集型行業，企業如能獲得廉價的勞動力，也能建立不敗的成本優勢。通過兼並、加強控制等途徑，也可以降低各項間接費用，同樣能取得成本優勢。

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略。生產過程的創新和自動化可以作為降低成本的重要基礎。例如，美國內陸鋼鐵公司的產品市場佔有率不高，但通過工廠設備的自動化及營銷系統的創新，仍能取得成本的優勢。

2、成本領先戰略的優點

只要成本低，企業盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得競爭優勢。這是因為：

（1）在與競爭對手的斗爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。

（2）面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。

（3）在爭取供應商的斗爭中，由於企業的低成本，相對於競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關系。

（4）在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進人障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。

（5）在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削弱價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。

3、成本領先戰略的缺點

（1）投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場佔有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。

（2）技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。

（3）將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。

（4）由於企業集中大量投資於現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。

4、成本領先戰略的使用條件

低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，以下條件時，採用成本領先戰略會更有效力。

（1）市場需求具有較大的價格彈性。

（2）所處行業的企業大多生產標准化產品，地位。它也有一定的適用范圍。當具備從而使價格競爭決定企業的市場地位。

（3）實現產品差異化的途徑很少。

（4）多數客戶以相同的方式適用產品。

（5）用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。

（二）差異化戰略

所謂差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而採取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網路、用戶服務等。

1、差異化戰略的特點

只要條件允許，產品差異是一種可行的戰略。企業奉行這種戰略可以很好地防禦五種競爭力量，獲得競爭優勢。

（1）實行差異化戰略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產品價格的敏感性，使企業避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。

（2）顧客對企業（或產品）的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業則需花很大氣力去克服這種忠誠性。

（3）產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業對供應者討價還價的能力。

（4）由於購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者討價還價的能力。

（5）由於企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與替代品的較量中，比其他同類企業處於更有利的地位。

2、產品差異化戰略的缺點

（1）保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行廣泛的研究開發、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。

（2）並非所有的顧客都願意或能夠支付產品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業與高價格差異化產品的企業相比就顯示出競爭力。

（3）企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標，因為它的排他性與高市場佔有率是矛盾的。

3、差異化戰略的適用條件

（1）有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。

（2）消費者對產品的需求是不同的。

（3）奉行差異化戰略的競爭對手不多。

（4）企業具有很強的研究開發能力，研究人員有創造性的眼光。

（5）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望。

（6）企業具有很強的市場營銷能力。

在同一個市場的演進中，常會出現這兩種競爭戰略循環變換的想像。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最後變為標准產品，此時企業只有採用成本領先戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，以提高市場佔有率來獲得利潤。這時市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈。企業要維持競爭優勢，就必須通過新產品開發等突進尋求產品變異化，以開始新一輪戰略循環。

（三）集中戰略

集中戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或某一特定地區上，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。由於資源有限，一個企業很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要抓住一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，一個企業所具備的不敗的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。

集中戰略所依據的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地為其狹隘的戰略目標服務，結果，廠商或由於更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異，或在為該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰略往往採取成本領先和差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。後兩者的目的都在於達到其全行業范圍內的目標，但整個集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。

具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略、顧客集中規劃戰略、地區集中化戰略和低佔有率集中化戰略。

（1）產品線集中化戰略。對於產品開發和工藝設備成本偏高的行業，如汽車工業和飛機製造業，通常以產品線的某一部分作為經營重點，這易於凝聚成強大的戰鬥力，獲得競爭優勢。

（2）顧客集中化戰略。將經營重心放在不同需求的顧客群上，是顧客集中化戰略的主要特點。有的廠家以市場中高收入顧客為重點，產品集中供應注重最佳質量，而不計較價格高低的顧客。

（3）地區集中化戰略。劃分細分市場可以以地區為標准。如果一種產品能夠按照特定地區的需要實行重點集中，也能獲得競爭優勢。此外，在經營地區有限的情況下，建立地區重點集中戰略，也易於取得成本優勢。

（4）低佔有率集中化戰略。市場佔有率低的'部門通常被企業視為「瘦狗」或「金牛」類業務單元。對這些部門，往往採取放棄或徹底整頓的戰略，以便提高其市場佔有率。市場佔有率低的企業如果充分發揮自己的優勢，將經營重點對准特定的細分市場，也能建立不敗的競爭優勢。

根據企業在市場上的競爭地位的分類

現代市場營銷理論根據企業在市場上的競爭地位，一般可分為四種類型：市場主導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場補缺者。

市場主導者競爭戰略

市場主導者是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。如美國汽車市場的通用公司、電腦軟體市場的微軟公司、軟飲料市場的可口可樂公司以及快餐市場的麥當勞公司等等。一般來說，大多數行業都有一家企業被認為是市場主導者，它在價格變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主宰地位，為同業者所公認。市場主導者為了維護自己的優勢，保住自己的領先地位，通常可採取以下措施：

1、擴大市場需求量

市場需求量擴大將對市場主導者有極大的益處。一般來說，市場主導者可以從三個方面擴大需求量：一是發掘新的使用者；二是開辟產品的新用途；三是增加使用者對產品的使用量。

（1）發掘新的使用者

動畫片是孩子們最喜歡看的節目，但電影《哈里波特》不僅抓住了孩子們的心，而且還以它精美的製作、優美的語言和深刻的哲理吸引無數的老人和青少年觀眾，票房收入大幅度提高，製片商業得到了很多的利益。

（2）開辟產品的新用途

美國有一家專門生產牙刷的公司，最初生意很是艱難，但後來有一段時間突然銷量大增，競爭者很奇怪，就進行調查，這才發現售出的牙刷並沒有去清潔人們的牙齒，而是由部隊買去交由軍人刷槍炮了。後來，經營者靈機一動，乾脆就專門生產刷槍炮的毛刷了。從此例可以看出，任何一種商品的功能都不是單一的，只要你用心去發掘，也許真的會找到一個潛在的大市場。如香水可以除去身上的異味，香水還可以驅蚊；隨身聽可以聽音樂，也可以作為學習外語的工具等。

（3）增加使用者的使用量

日本鈴木公司曾將盛有味精的小瓶打了許多小孔，使之不僅方便消費者，又使人們在不知不覺中增加消費量。美國有一個華人經銷商又將瓶蓋中的小孔略微擴大，結果銷量顯著增加。

2、保持市場佔有率

市場主導者想要保持市場佔有率，主要有以下幾種方式：

（1）先發制人，全線出擊戰略

就是在競爭者尚未開始挑戰之前，由市場主導者主動向相關市場發起全方位出擊。如日本一家公司把他的2咖多個款式的手錶分銷世界各地，以使挑戰者無隙發起攻擊。

（2）圍魏救趙策略

一旦競爭者首先發起攻擊，那麼市場主導者則應對發起進攻者的主要市場或主要產品發起報復性猛攻，迫使其防禦，最終屈服。例如，美國西北航空公司最有利的航線是明尼波里斯到亞特蘭大航線，卻受到了另一家航空公司的大減價攻擊，西北航空公司對此沒有做出任何反映，卻在明尼波里斯到芝加哥的航線上降價以作報復。由於該航線是那家進攻者的主要市場，結果迫使進攻者不得不恢復原價，停止進攻。

（3）市場多角化策略

所謂市場多角化，即企業產品向其他市場擴展，實行多角化經營。例如，一個生產軟飲料的廠商也可以去生產盛飲料的塑料瓶，進而建立塑料廠。如果資金實力雄厚，；還可以開發房地產等。多角化戰略幾乎是所有世界知名企業都採用的戰略，也是目前國內流行的一種趨勢，因為市場有競爭，就存在著風險，而採用多角化戰略可以在一定程度上降低風險。

（4）收縮產品線

一家企業往往生產許多種類的產品，因而存在許多業務單位，但往往並非每一個業務單位都能夠盈利。企業應在審慎調查的基礎上，堅決撤並營利能力較差或根本就是虧損的業務單位。如美國西屋公司將其電冰箱的品種由40個減少到30個，撤銷了10個品種，結果競爭力反而增強了。

3、提高市場佔有率

據美國的一項研究資料表明，市場佔有率達到50%時企業效益最佳。因此企業應設法提高市場佔有率，這是增加收益和提高投資收益的重要途徑。但是提高市場佔有率應注意幾個問題；一是在市場經濟比較發達的國家都制定有反壟斷法，當企業的市場佔有率達到一定數值，形成壟斷時，就有可能遭到政府制裁；二是需要計算為提高市場佔有率而付出的成本，如果成本高於提高市場佔有率後而獲得的利潤，就得不償失了。

市場挑戰者策略

市場挑戰者一般在行業中處於第二或第三的地位，又稱為亞公司，這類公司也有一些大公司，如百事可樂、日產、蒙牛等公司，就處於挑戰者地位。這類公司可採取下列競爭戰略挑戰市場主導者，爭取市場的主動權。

1、選擇挑戰者策略

（1）攻擊市場主導者

每一個挑戰者都希望自己的挑戰能獲得輝煌的成功，使自己取而代之而成為市場主導者。這就需要挑戰者仔細分析市場主導者的優勢和劣勢，避實擊虛，准確而有力地打擊市場主導者。在競爭中，需要非常重視的是要有好的產品，甚至比市場主導者的產品還優勝的產品，只有這樣，再配以適當的營銷策略，才有可能奪取市場的主導地位。

（2）攻擊與自己實力相當者

挑戰者可以對市場經營狀況不好而又和自己實力相差無幾的企業發起攻擊，趁機奪取他們的市場份額，壯大自己的實力，積累力量以便最終成為市場主導者。

（3）攻擊中小企業

挑戰者可以採用「農村包圍城市」的方法，先佔領市場主導者周圍地區的小市場，逐步蠶食，一方面增強了自己的實力，另一方面又對市場主導者形成了一個包圍圈。如江蘇揚州「三笑」牙刷則採取了這一策略，短短十多年時間內，已成為亞洲最大的牙刷製造商。

2、選擇進攻策略

在確定了戰略目標和競爭對手之後，還必須運用正確的戰術，才能取得最終的勝利。一般來說，有以下幾種方法可以運用：

（1）正面進攻

如果挑戰者實力很強，而且在主要產品方面的主要優勢已經超過了競爭者，則挑戰者可以採取正面進攻，打擊對手在市場上的主要力量。比如，競爭者的優勢是成本低，因而具有價格優勢。而這時挑戰者因為已達到了規模生產，而且因為管理水平要高於對手，因而單位產品的成本更為低廉，價格則有可能更具有優勢，則挑戰者可以同對方打一場價格戰。如果挑戰者通過仿效和改進之後，產品款式更新穎，性能更卓越，則可以考慮在產品形象上同對方一爭高低。如果挑戰者在產品方面一切都和競爭對手一樣，但挑戰者在公關方面比對方強，新聞媒介關系比對方好，則可以考慮打一場公關戰或廣告戰。

一般而言，正面進攻可以顯示自己的實力和信心，；另一方面也易招致人們的反感，而且挑戰者採取正面進攻後，往往遭到其他競爭對手的群起攻擊。所以，沒有絕對把握，不要輕易採用。

（2）側翼進攻

側翼進攻較正面進攻有更多的成功的機會。所謂側翼進攻，就是在市場上找出競爭者尚未得到滿足的需求並加以滿足，攻擊的是敵人的弱點而不是強項。對於大多數企業，這種方法很實用。

（3）包圍進攻

如果挑戰者在各項資源方面都占據優勢，則可以向對手的所有產品同時發起攻擊，一舉打垮對手。

市場跟隨者戰略

市場跟隨者與挑戰者不同，它不是向市場主導者發動進攻並圖謀取而代之，而是跟隨在主導者之後自覺地維持共處局面。但是，這不等於說市場跟隨者就無所謂戰略。每個市場跟隨者必須懂得如何保持現有客戶，並爭取一定數量的新客戶；必須設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務、融資等；還必須盡力降低成本並保持較高的產品質量和服務質量。一般有下列三種跟隨方式：

1、緊密跟隨

這種方式是在各個子市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效主導者。這種跟隨者有時好像挑戰者，但只要它不從根本上侵犯主導者的地位，就不會發生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取主導者的殘余謀生的寄生者。

2、距離跟隨

這些跟隨者是在主要方面，如目標市場、產品創新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼並小企業使自己發展壯大。

3、選擇跟隨

這種跟隨者在某些方面緊跟主導者，而在另一方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還發揮自己的獨創性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發展為挑戰者。

市場補缺者戰略

市場補缺者是指那些在市場上處於勢單力薄地位的小企業，它就像小船難以在大海中遠行—，樣，很難在大市場上維持長久。怎樣才能立足市場呢？最好的方法是：

1、對大市場進行細分

在其中選擇一個適合自己發展且無競爭對手的小市場，作為填補空白以謀求長遠發展。一個最有利的細分小市場應具有下列特徵：

（1）有足夠大的市場潛量和購買力。

（2）利潤有增長的潛力。

（3）對主要競爭者不具有吸引力。

（4）企業具有佔領新市場所必要的資源和能力。

（5）企業可依靠既有信譽來對抗競爭者。

2、市場拾遺補缺者的主要戰略是專業化營銷

下面是幾種可供選擇的專業化方案：

（1）最終用戶專業化。企業專門為某類最終用戶提供服務。

（2）專門為某一大企業生產零配件。

（3）特定顧客營銷。企業只為一類或幾類主要顧客服務。

（4）產品專業化。僅營銷一種產品或產品線，如營銷建築材料當中的瓷磚。

（5）特色產品專業化。如僅銷售製作特大號男女皮鞋。

（6）服務專業化。企業提供其他企業不願或不能提供的特色服務。因為任何一個市場都不可能是鐵板一塊，總會留有空隙。

因此，作為小企業就有條件通過認真的研究和市場細分，找出自己能夠生存的空間，取得成功並獲得進一步發展。

⑵ 側翼戰原則的原則

一：一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境
你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上，也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的產品的「虎口」。市場營銷側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產品，但它必須有創新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。
數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼攻擊，人們稱這種新產品為「迷你電腦」，與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能並不明顯，但側翼戰成功與否通常取決於你創造並保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的，尤其是防禦方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統的市場營銷理論稱之為市場細分，即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發動一場名副其實的側翼戰，你必須首先佔領有利的市場。否則，就僅僅是一場對防禦陣地的進攻戰。
側翼戰和進攻戰是截然不同的。無防禦的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它，如果同樣的山頭防禦牢固的話，則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰技藝需要非常卓越的預見能力，其原因就是在一場真正的側翼戰中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創新。
這一要求使得B型學習電腦十分難堪，因為它平淡無奇，很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時，其淡啤酒的目標市場是什麼？當然，是姿朴(Zip)牌啤酒。現在，美國人消費的3500萬桶啤酒，大多數是由米勒公司生產的。
對於一名傳統型的市場營銷人員來說，出售沒有市場的產品是相當困難的。但是，如果你想發動一場成功的側翼戰的話，這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉，生產又將從何而來？它來自於你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰成功的必備條件。側翼戰能夠產生巨大的能量，競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。
當梅塞德斯的賓士牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候，這一攻擊恰到好處，刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而，卡迪拉克的主顧畢竟習慣於購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之後，卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
二：戰術奇襲應成為計劃的重要因素
從實質上講，側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻戰或防禦戰有所不同，後者基本上是能估計到的。（如果福特汽車公司准備進攻通用汽車公司，就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）。可是，側翼戰就不同了。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大，行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣，使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是，大規模的側翼運動時常由於市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗，因為這樣做會使戰略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾（Datril）牌止痛葯，由於市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規劃的側翼有力的競爭對手們採取有效措施將你置之於死地。
如果這個行業領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢？當然，你大概能夠在全國范圍內推出自己的產品和服務項目，並取得巨大的成功。換言之，你可以用手在自己身上畫十字作祈禱，希望競爭對手不去注意你在干什麼。你可能會幸運。而另一方面，你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事：把你的戰略建立在敵人能夠幹些什麼的基礎之上，而不是僅僅建立在敵人可能會幹些什麼的基礎之上。
三：追求與進攻本身同等重要
這是一個廣為流傳的原則。克勞塞維茨說：「沒有追求，便沒有戰果累累的勝利。」然而，有些公司在前進之後又退卻了，這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之後，就把各種資源投在其他地方，不再繼續努力。這是一種失策之舉，尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言：有增援者勝，半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產品，其中，3種是成功的，2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的注意？對了，是失敗的產品。實際上，恰恰應是採取相反的選擇，即舍棄失敗的產品，把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同：杜絕虧損，擴大贏利。但是，感情因素常常超出經濟因素，這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來，把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。
四
當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時，你應再接再厲加油干。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上，根本不思進取。
五
建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初，那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來，大規模側翼戰成功的實例都有過可觀的預先成功，如夢幻牌（Fantastic）噴射清潔劑，克勞斯普（Close-up）牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻並將你擊敗之前，運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。
六
如果你在一場成功的側翼戰之後沒有能力緊接著再次發起攻擊的話，又該怎麼辦？這種情況在許多行業（如汽車、啤酒、計算機等行業）也確實存在。可能一開始你就不應該發起一場側翼戰而應當打一場游擊戰。市場營銷的歷史充滿著許多初戰告捷的側翼進攻的故事，然而最終都以資源缺乏、後勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔（Altair）之戰？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿爾塔是世界第一台小型電腦的牌號。不過，由於米茨公司缺乏連續進攻的資源，只得於1977年出售給一家企業集團，2年後即告破產。米茨公司的壽命總共還不到4年。（其創始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了喬治亞州的一個農場。）無論從哪個方面看，阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場，最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
七
大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足於推出更平庸的產品。在你的產品目錄里，你將怎樣抓住側翼進攻的機會？讓我們來回顧一些典型的側翼戰例吧。

⑶ 側翼戰原則側翼戰成功的要素

側翼戰策略並非適合所有人，它是一種充滿風險和機遇的賭博，需要創新的想像力和預見力。例如，大號網球拍市場在普林斯行動之前幾乎不存在，這正是側翼攻擊的精髓所在。市場營銷經理們往往傾向於依賴調查研究，然而，真正的側翼戰往往能改變消費者的購買決策，就像十年前很少有人願意花2000美元買個人電腦，現在蘋果和IBM的PC機卻成為熱門選擇。

成功實施側翼戰，有時需要行業領導者之間的合作。但過度解讀為IBM主動為蘋果提供了市場空間則是誤解。例如，蘋果得以起步的時間並非IBM的贈予，而是市場動態和時間差的產物。觀察市場動態的一個方法是關注商業報刊，行業領導者公開的戰略動向能為你爭取時間，直到他們行動之前。

另一個關鍵因素是生產領先時間，如大眾汽車在小型汽車市場上的時間優勢。即使在汽車行業快速變化，一款新車型的開發和上市仍需數年，這為側翼者提供了機會。就像大眾汽車先於通用汽車進入市場，日本的汽車入侵戰中，防禦者需在敵人根基未穩時採取行動，市場營銷也是如此。

然而，當通用汽車等公司花費時間抵禦外來競爭時，這些小型車早已深入到各個角落。因此，抓住時機，採取出其不意的行動，是側翼戰成功的關鍵，但需要快速行動，否則可能錯失良機。

在許多企業家看來，側翼戰只不過是一種軍事上的概念，在商戰中難有用武之地。實踐經驗認為，事實並非如此，側翼攻擊是商戰中最具創新性的方法。許多軍事家在制定作戰計劃時，花費大量時間尋找發動側擊行動的途徑。美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側翼戰，即1950年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側擊行動並不總能成功，1944年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對於商業還是軍事來說，側翼攻擊都是一種大膽的行動。比起其他戰略形式來，側翼攻擊更需要掌握作戰原則，進攻開始後，，這些能力同一位優秀的棋手所擁有的特質相差無幾。

⑷ 側翼進攻競爭策略的含義是什麼

側翼進攻，弱小者競爭制勝的根本

市場營銷側翼戰

對大多數市場營銷經理來說，進攻與防禦是自然戰略。行業領導者防禦，其他公司都有進攻。這樣，還有什麼新戰略？答案是側翼戰。

從市場營銷和軍事兩方面看，側翼戰是一種大膽的舉動，一場下大賭注的賭博。其實施必須以每日每時的周密計劃為依據。你可能會說，他將接受進攻和防禦任務是其職業的一個很正常的方面，但為了生存，他也常常選擇側翼戰。這也使他最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。

側翼戰原則

側翼戰原則之一：一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境。市場營銷戰不一定要推出全然與眾不同的新產品，但是它必須有創新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。

案例 米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時，其淡啤酒的目標市場是什麼？當然是姿朴zip牌啤酒。現在，美國人消費的3500萬桶啤酒，大多數是由米勒公司生產。

側翼戰原則之二：戰術奇襲應成為計劃的重要因素。從實質上講，側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻或防禦戰有所不同，後者基本上是能估計到的。（如果福特汽車公司准備進攻通用汽車公司，就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）。可側翼戰就不同了。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大，行業領導者反擊和收復失地所需要的時間就越長。

案例 達特利爾Datril牌止痛葯，由於市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。

側翼戰原則之三：追擊與進攻本身同等重要。然而，有些公司在前進之後又退卻了，這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之後，就把各種資源投在其他地方，不再繼續努力。這是一種失策之舉，尤其在側翼運動中更是如此。有增援者勝，半途而廢者敗。

側翼戰的類型：低價側翼戰

其優勢便於進入市場。降價的訣竅在顧客不注意或不關心的方面降低成本，這是一種不露聲色的方法。

案例 天天旅客Days Inns在最廉價的普通汽車旅館市場上向假日旅店Holiday Inns發起側翼進攻。天天旅館在當今小旅館連鎖中位居第八。
參考資料：http://www.chinabbc.com.cn/lianmeng/news4.asp?newsid=2002313110215762&classid=109106105

⑸ 10、市場挑戰者戰略主要包括

確定戰略目標和挑戰對象 大多數市場挑戰者的戰略目標是提高市場佔有率，進而達到提高投資收益率和利潤率的目標。 挑戰者在明確戰略目標時，必須確定誰是主要競爭對手。一般說來，挑戰者可以選擇下列幾種類型的攻擊目標。 1、攻擊市場領先者。這是一種既有風險又具潛在價值的戰略。一旦成功，挑戰者企業的市場地位將會發生根本性的改變，因此頗具吸引力。企業採用這一戰略時，應十分謹慎，周密策劃以提高成功的可能性。 進攻領先者需要滿足的基本條件： 1．擁有一種持久的競爭優勢，比如成本優勢或創新優勢。以前者之優創造價格之優，繼而擴大市場份額；或以後者之優創造高額利潤。 2．在其他方面程度接近。挑戰者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優勢。 3．具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不願或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報 2、攻擊與自身實力相當的企業。抓住有利時機，向那些勢均力敵的企業發動進攻，把競爭對手的顧客吸引過來，奪取它們的市場份額，壯大自己的市場。這種戰略風險小，若幾番出師大捷或勝多敗少的話，可以對市場領先者造成威脅，甚至有可能改變企業的市場地位。 3、攻擊實力較弱的企業。當某些中、小企業出現經營困難時，可以通過兼並、收購等方式，奪取這些企業的市場份額，以壯大自身的實力和擴大市場佔有率。 [編輯] 選擇進攻策略 1、正面進攻。市場挑戰者集中優勢兵力向競爭對手的主要市場陣地正面發動進攻，即進攻競爭對手的強項而不是它的弱點。採用此戰略需要進攻者必須在提供的品(或勞務)、廣告、價格等主要方面大大超過競爭對手，才有可能成功，否則採取這種進攻戰略必定失敗。為了確保正面進攻的成功，進攻者需要有超過競爭對手的實力優勢。 2、側翼進攻。市場挑戰者集中優勢力量攻擊競爭對手的弱點。此戰略進攻者可採取「聲東擊西」的做法，佯攻正面，實際攻擊側面或背面，使競爭對手措手不及。具體可採取兩種策略： （1）地理性側翼進攻。即在某一地理范圍內針對競爭者力量薄弱的地區市場發動進攻。 （2）細分性側翼進攻。即尋找還未被領先者企業覆蓋的商品和服務的細分市場迅速填空補缺。 3、圍堵進攻。市場挑戰者開展全方位、大規模的進攻策略。市場挑戰者必須擁有優於競爭對手的資源，能向市場提供比競爭對手更多的質量更優、價格更廉的產品，並確信圍堵計劃的完成足以能成功時，可採用圍堵進攻策略。例如，日本精工公司對美國手錶市場的進攻就是採用圍堵進攻戰略成功的範例。 4、迂迴進攻。市場挑戰者完全避開競爭對手現有的市場陣地而迂迴進攻。具體做法有三種： （1）實行產品多角化經營，發展某些與現有產品具有不同關聯度的產品； （2）實行市場多角化經營，把現有產品打入新市場： （3）發展新技術產品、取代技術落後的產品。 5、游擊進攻。以小型的、間斷性的進攻干擾對方，使競爭對手的士氣衰落，不斷削弱其力量。向較大競爭對手市場的某些角落發動游擊式的促銷或價格攻勢，逐漸削弱對手的實力。游擊進攻戰略的特點是不能依仗每一個別戰役的結果決出戰局的最終勝負。 [編輯] 市場挑戰者的特殊營銷戰略 1.價格折扣策略 挑戰者可以用較低的價格提供與領導者品質相當的產品。當然，要使價格折扣策略奏效，則必須符合下列三個條件。第一，挑戰者必須是購買者相信該企業的產品與服務可以與市場領導者媲美 2.廉價品策略 即提供中等或者質量稍低的但是價格低得多的產品。這種戰略只有在有一足夠數量的只對價格感興趣的購買者的細分市場上是可行的。而這種策略只是過渡性的，因為產品質量不夠高，通過這一策略所造成的市場營銷的優勢是不能持久的，企業必須逐漸提高產品質量，才可能在長時間內向領袖者挑戰。 3.名牌產品策略 即努力創造一種名優產品，雖然價格也很高，卻更有可能把領袖者的同類產品和市場份額擠掉一部分。 4.產品擴張策略 即挑戰者緊步領袖者之後塵，創制出許多不同種類的新產品，此即產品創新策略的變相形式。這種策略是否成功決定於新產品市場的預測是否合理，也決定於「領袖企業」和其他勢均力敵的企業反應是否迅速和有效，以同樣的方法和策略「回敬」該挑戰者企業。 5.產品創新策略 前面的產品擴散策略主要是向廣度發展的產品發展策略，而這里的產品創新策略主要是向深度發展的產品策略，即企業在期和新產品方面不斷創新，精益求精。 6.降低製造成本的策略 這是一種結合定價策略和成本管理以及技術研究等因素的產品發展策略。挑戰者可以靠有效的材料采購、較低的人工成本和更加現代化的生產設備，來求得比她的競爭對手更加低的製造成本，企業用較低的成本，做出更具進攻性的定價來獲取市場份額。 7.改善服務的策略 挑戰者可以找到一些新的或者更好的服務方法來為顧客服務。 8.分銷渠道創新策略 挑戰者可以發現或發展一個新的分銷渠道，以增加市場份額。 9.密集廣告促銷策略 有些挑戰者可以依靠他們的廣告和促銷手段，想領導者發動進攻，當然這一策略的成功必須基於挑戰者的產品或者廣告信息有著某些能夠勝過競爭對手的優越之處。 [編輯] 市場挑戰者品牌策略 對於市場挑戰者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關系的關鍵，尤其對於市場挑戰者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領導者的強勢品牌和優勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。 事實上，處於不同地位不同階段企業所面臨的品牌和銷量水平關系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領導者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰者階段則品牌和銷量的關系則不這么明了，就像持久戰的相持階段，不像「敵進我退」階段和「敵退我進」階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防禦就是放棄希望，市場挑戰者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是捨本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結合的更緊密，而這也正是市場挑戰者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優勢，而利用好的關鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰績卻沒有考慮防禦保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防禦的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。 1、樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。 威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用於支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權，比如解放戰爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質量的、創新能力強的、外觀設計卓越的、顧客服務優秀的等，威望品牌的產品可以是母品牌產品相同的產品，也可以是相同種類的產品，比如三星以手機為其電子產品樹立了造型設計精緻的名望，結果提升了整個電子產品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產品創新方面的名望。威望品牌必須體現公司最具優勢的特點，尤其對於市場挑戰者來說，必須打破籠罩在市場領導者身上的光環，為自己爭得市場主動權，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調整個威望品牌，就樹立了自己家電產品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現。當然，這也有很大的風險在裡面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹慎地打這張牌。總之，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。 2、樹立驅動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。 驅動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現的是顧客購買決策的參考因素及與使用經驗相關的因素，我們常說的特價產品就屬於此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分攤我們的各項成本。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，驅動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅動性品牌，只不過前者用價格武裝，而後者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標消費者做出購買決策的因素，它們為主品牌聚集了人氣，增強市場沖擊力，並且帶來的效果顯而易見。對於市場挑戰者，氣勢上常常被前面的市場領導者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅動性品牌能爭取更大市場主動權，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對於市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩固，對於市場領導者來說，推出驅動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰者構成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應對行業變革帶來的風險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅動性品牌，對市場挑戰者的作用都是最明顯的。 3、進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。 品牌審計是對品牌的消費環境、使命目標、戰略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統的檢查，其主要目的是發現問題、捕捉機會，為增加品牌資產以及提升公司業績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產生了多少回報，這些回報裡面就有到底對公司短期業績帶來了什麼影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關數據，看看品牌的真正作用到底是什麼，貢獻有多大。對於市場挑戰者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領導者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優勢，並積極採取對策。 4、品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。 品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產品搭上便車，也能直接體現品牌的力量，它已經成為許多公司的中心增長戰略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風險更大，這使得品牌延伸成了企業擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種「抓大放小」的方法的效果能很快在業績上反映出來，不像新品牌風險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風險雖大，但前景看好，它就像企業實施ERP等管理軟體系統一樣，盡管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對於市場挑戰者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關鍵的，是市場資源得到科學合理分配的必要條件。 5、品牌授權是讓品牌效果看的見的第五條法則。 品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有的品牌授予被授權者使用，被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），並向授權者支付相應的權利金，同時授權者給予培訓及經營管理等方面的指導與協助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手錶，在國內授權經營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權可使品牌價值在授權方和被授權方之間的優勢互補基礎上得到更大的體現，對授權方來說相當於一本萬利的投資，但承擔的風險卻很小。對於市場挑戰者來說，既可以收取品牌權利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。 6、品牌聯合是讓品牌效果看的見的第六條法則。 品牌聯合就是兩個或兩個以上的品牌建立協作聯盟，以實現優勢互補，聯合品牌可以更好地標明商品的品質。它既可以是把兩種有形產品結合在一起，也可以是宣傳兩種產品互為補充，彼此可以獨立使用。聯合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達聯合起來為用戶提供同一種信用卡，國內的信用卡大多是聯合品牌。聯合品牌的優勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現有品牌的內涵、形象等轉移到另一個品牌上去，總之，聯合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對於市場挑戰者來說，它可以迅速提升品牌影響力，並帶來市場的熱烈反應，比如健力寶和中國女排的聯合，就使得中國女排的形象內涵轉移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認可。

⑹ 市場營銷中有哪些進攻戰略

由於競爭者導向的觀念日漸抬頭，軍事戰略被引進營銷運作的情形屢見不鮮。本篇從企業體所處的市場地位著手，將企業體劃分為市場領導者、市場挑戰者，以及市場利基者三種，並分別探討各種適用的競爭戰略。
對於市場領導者而言，它可以有三種選擇。
其一是整體市場拓展戰略，包括開拓新使用者，開發新產品用途，以及刺激更多使用量三種做法。
其二是市場佔有率擴張戰略，它包括凸顯形象與地位，提出有震撼力的產品特點或主張，推出新產品或新品牌，以及掌握配銷通路等做法。
其三是市場保衛戰略，包括前線防禦、機動防禦、保持優勢、先發制人、反擊，以及側翼防禦等方法。在其中領導者要掌握市場動態；主動出擊，制敵機先；對任何強大的競爭活動，一定要及早應用；以及盡力鞏固自己的地盤，讓競爭者無機可乘。
對於市場挑戰者而言，它有兩種選擇：
其一是正面攻擊戰略，它包括純粹的正面攻擊，以產品價值為基礎的正面攻擊，以及以價格為基礎的正面攻擊三種做法。在其中，挑戰者密切注意領導者的虛實，盡量在領導者的優勢中找出弱點，重視「更好更快」原則，以及採取重點攻擊。
其二是側翼攻擊戰略，包括以低價、高價、配銷通路、產品形態、市場細分，以及技術創新等方式發動側攻。在其中挑戰者要把握出奇制勝的原則，並且要乘勝追擊，自創一格，以及隱藏實力。
對於市場利基者而言，最恰當的選擇就是游擊戰，其中包括了產品型、高價位型、機動部隊型、蠶食型，以及特定市場細分型五種。在其中利基者要試著在小池裡當大魚，謹守自己的本分，保持機動性，擇利而行，以及落實重點主義。