⑴ 美後營銷途徑是什麼
美的集團的品牌營銷策略十分明確，隨著近年來的穩步發展，其產品定位在中高檔和中低端市場之間取得了平衡。美的集團的目標是通過全球化、科技化和適度多元化的發展，構建一個具備完善法人治理結構的企業集團，預計到2015年成為全球前三的家電製造企業。
具體來看，美的集團的產品品牌定位包括多元化、大眾化、專業化和多樣化四個方向。在多元化方面，美的不僅生產空調、冰箱等傳統家電，還拓展到個人護理、其他產品領域，以擴大市場競爭力和創造更多價值。
大眾化方面，美的產品主要滿足消費者需求，注重多樣化，以適應不同消費者的心理和喜好。專業化方面，美的採用現代化生產技術，注重產品的科技含量，形成自己的生產體系。多樣化方面，美的產品有多種型號、規格，滿足不同使用場景的需求。
在品牌塑造方面，美的集團通過不斷創新，提高產品質量、服務和品牌形象，使其在消費者心中的地位和影響力得到提升。具體措施包括：
擴大企業產品市場佔有率，生產出被消費者認可和接受的產品，實現產品價值；提高自主創新能力，運用高科技開發新產品，提高售後服務質量，樹立企業形象；根據市場變化調整產品組合，堅持走品牌化道路。
通過以上策略，美的集團不僅提升了市場競爭力，也贏得了廣大消費者的信任和認可，為其在全球化道路上奠定了堅實的基礎。
⑵ 美的集團的SWOT案例分析
◎美的
營銷有道抄，期待「放襲棄」
優勢：1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。
劣勢：近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼並了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，在一定程度上剝弱了空調的競爭力，
威脅：小家電業務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。
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以上只是網上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬於自己。你要掌握的不是案例，也不是標准答案，而是方法。
還有一點，商業是沒有標准答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。
⑶ 美的空調渠道策略營銷分析
在一個區域市場內，美的公司的辦公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來管理為數眾多的零售商，批發商可以自由地向區域內的零售商供貨。以下是我為大家整理的關於美的空調 渠道 策略，歡迎閱讀!
美的空調渠道策略
一、 渠道類型
美的空調渠道是由批發商帶動零售商，所屬類型是：間接渠道、密集性分銷。 美的公司幾乎在國內每個行政省都設立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。
二、 渠道特點分析
1.批發商負責分銷。一個地區內往往有幾個批發商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由製造商制定，同時製造商還負責協調批發價格，不過並不一定能強制批發商遵守
2.製造商負責促銷。美的空調各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨，但會要求批發商上報其零售商名單，這樣可以和零售商建立聯系，一方面了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展台裝修、派駐促銷員和提供相關的促銷活動。
3.共同承擔售後服務。在這種模式中，安裝和維修等售後服務工作一般由經銷商負責實施，但費用由製造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向製造商提出申請，製造商確認後予以結算。
美的模式中製造商保留了價格、促銷、服務管理等工作，因為這些內容都和品牌建設有關，而像分銷、產品庫存等工作就交給市場中的其他企業去完成。
三、 評估公司渠道的選擇情況
1.渠道優點
(1)降低營銷成本。由於很多零售商的規模並不大，一次提貨量往往並不是最經濟的訂貨數量，利用批發商管理零售商就可以減少製造商和零售商的頻繁交易。
(2)可以利用批發商的資金。批發商必然要有一定的庫存以應付零售商隨時可能有的提貨要求，而且批發商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，還要在銷售淡季向製造商打款，這樣大量的資金就進入了製造商的資金循環鏈中。
(3)充分發揮渠道的滲透能力。製造商進入某一市場初期，短期內很難將區域內的零售商全部網羅進來。而批發商由於已和區域內的零售商建立了聯系，往往可以迅速將本來沒有經銷這個品牌的零售商發展過來。
2.渠道弊端
(1)價格混亂。許多批發商淡季打款都是採用銀行承兌匯票方式，匯票到期時間一般是在銷售旺季結束以後，但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息。這時同一品牌的批發商之間不得不展開價格大戰以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨，而由於分銷渠道並不由製造商完全控制，應對 措施 往往難以奏效。所以每年總有一些在價格戰中受傷的經銷商退出該品牌經營，“經營××品牌不賺錢”的說法在業內一旦流傳開來，製造商的商譽和渠道都將蒙受損失。
(2)渠道不穩定。許多批發商經營上不太穩健，加上許多不規范的操作及盲目投資，經營風險極大，而且由於批發企業資金運轉快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，製造商苦心扶持的銷售網路又不得不重新組織。
美的空調出校渠道策略
美的空調目前的渠道分銷模式是通過允許經銷商的入股，合資成立幾十家區域性銷售公司。“只有變，才是不變的”這是美的企業中的一句 名言 。事實上，合資模式是美的渠道變革的主流，成立合資銷售公司的區域，都是市場比較成熟、依靠拓寬渠道實現增長已無可能的區域。而在具 體操 作上，美的目前的渠道策略主要分為兩大塊：一是電器連鎖商;美的空調非常重視與電器連鎖商的合作，先後與蘇寧、國美、五星、永樂、大中等電器連鎖建立戰略夥伴合作關系。銷售總部成立連鎖客戶部，簽訂統一的統購分銷合同，統一打款，並且增加部分定製的機型。後期的產品配送、市場維護、售後服務、促銷等交與所屬當地空調分公司。二是自建渠道;美的公司幾乎在國內每個行政省都設立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在一個區域市場內，美的分公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來管理為數眾多的零售商，批發商可以自由地向區域內的零售商供貨。批發商帶動，零售商負責分銷，一個地區內往往有幾個批發商。零售指導價由製造商制定，同時製造商還負責協調批發價格，不過並不一定能強制批發商遵守。美的空調的各個分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們會要求批發商上報零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展台裝修，派駐促銷員和提供相關的促銷活動。
促銷策略
有關調查顯示，中國消費者是世界上最易受 廣告 影響的，2008年中國廣告業的營業額更達到了1780億元。現代廣告最重要的是使企業品牌和某種消費理念潛移默化，深入人心;希望消費者看過廣告產生購買某種商品的慾望。所以不少企業捨得在廣告宣傳上下本錢。
美的家用電器營銷策略的可鑒之處
空調行業競爭越來越激烈,美的、海爾目前的市場份額不能超過格力卻也緊隨其後，特別是美的電器,研究美的電器而不考慮格力電器這個因素是不完整的,也是不權威的。作為直接競爭對手,美的業績和格力業績成反比例關系。2013年美的電器半年報顯示,上半年實現凈利潤26. 04億元,同比增長24. 69%;營業收入462. 82億元,同比增長18.72%,每股收益0.77元。其營收增長率一項甚至超過了格力電器,是個不錯的業績。可以預測的是,在未來二至三年,美的電器將進入恢復性增長期,有可能2015年突破2011年的峰值。經過戰略調整的美的集團雄心勃勃,勢必加大新產品投放及營銷推廣力度,從而對格力的市場空間形成擠壓。
美的家用空調營銷存在的問題
(一)、品牌建設的瑕疵
美的空調在2008“中國最有價值品牌排行榜4”中以412.08億元的品牌價值躋身前六強，比去年上升了一位，美的品牌的認知度也得到了明顯加強。但是，在中國三大空調製造商中，美的品牌滿意度和品牌忠誠度都是最低的。
在我國空調品牌形象統計調查中，從“比較滿意”與“非常滿意”的比例總和來看，格力與海爾均以86.3%名列前茅。格力和海爾無論是品牌市場佔有率、品牌預購度或品牌滿意度都表現較為理想，兩者未來市場地位非常穩固。而美的空調雖然在中國用戶市場品牌市場佔有率位列第二，但是品牌滿意度僅為81.8%，美的需要在提高用戶滿意度方面多下工夫，以更好的穩固市場地位。
從客戶忠誠度看，“非常滿意”是衡量客戶忠誠的基本條件，也是客戶忠誠的基本指標。通過調查發現：三菱空調用戶忠誠度最高，有40%表示非常滿意;4世界個人品牌實驗室聯合武漢大學、尚明德品牌機構在京發布全球首個個人品牌價值權威評估 報告 。
(二)、渠道建設不完善 美的空調現在採用的是批發商帶動零售商的渠道模式，在一個區域市場內，美的分公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來管理為數眾多的零售商，批發商可以自由地向區域內的零售商供貨。批發商帶動，零售商負責分銷，一個地區內往往有幾個批發商。零售指導價由製造商制定，同時製造商還負責協調批發價格，不過並不一定能強制批發商遵守。美的空調的各個分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們會要求批發商上報零售商名單。
在這種模式中，安裝和維修等售後服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由製造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向製造商提出申請，製造商向顧客回訪確認後予以結算。伴隨美的“扁平化”渠道結構的改革，這種模式的弊端也逐漸顯露出來：第一點是影響市場發展;因為批發商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。還有的批發商為了獨占高額利潤，往往控制該品牌的銷售額不發生大的增長，以避免製造商採取其他分銷模式，使一些市場得不到它應有的挖掘。第二點是產品價格混亂;由於產品零售指導價由製造商制定，製造商只負責協調批發價格，並不一定能強制批發商遵守。批發商根據自身利益隨意定價，缺乏約束機制，在時間推移和地理區域上，直接造成消費者最不能容忍的亂價現象層出不窮，影響其選擇美的空調的意願。也無形中培養了代理商的竄貨動機，嚴重影響渠道的整體健康。
(三)、促銷方式平淡
現代廣告最重要的是使企業品牌和某種消費理念潛移默化，深入人心;希望消費者看過廣告產生購買某種商品的慾望。所以不少企業捨得在廣告宣傳上下本錢。而美的空調的廣告宣傳無論是投入力度還是新奇程度，給人的印象都不夠深刻，公司更願意將資金投入到直接的產品價格讓利中去的促銷方式，我們在市場上可以看到，美的空調採取的對顧客優惠、讓利、贈禮等形式，體現了對顧客的充分尊重，讓他們覺得“物有所值”，使他們獲得美的產品的成本降到最低。雖然體現出美的在當今市場中的追求朴實低調，真誠回報消費者的理念。
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⑷ 論美的電器的企業風險分析
論美的電器的企業風險分析
論文摘要：美的電器作為中國家電行業的一個突出企業近年來發展態勢良好，然而一個企業要長盛不衰則必須做到居安思危。從戰略、和運營三個方面剖析了美的電器在高速發展時存在的風險點，並提出了相應的建議和解決措施。
論文關鍵詞：戰略風險;市場風險;營運風險
美者Haynes最早提出風險的概念，海恩斯將風險定義為損失發生的可能性。美國學者Willet把風險與偶然和不確定性聯系。風險具有以下特徵風險的本質是不確定性和不可預見性，風險是可能發生的危險；風險的本質是速度，確切地說是人的反應速度與事物的變化速度之比。
1 企業風險及其相關概念綜述
企業風險理論模型由美國學者Dickson和Giglierano提出，他們把企業風險劃分為兩種類型：“沉沒的船”風險和“錯失的船”風險。“沉沒的船”風險是指新業務由於未達到滿意的銷售額、利潤或收益率等目標而失敗的可能性。“錯失的船”風險是指企業因為競爭者搶佔先機或是市場機會的突然消失而失去商機的可能性。
通常風險主要來源於以下主要四個方面：內部來源，來自於企業內部、企業結構及企業所處場地；附近或鄰近來源，來自於鄰近企業周圍社區或區域內的企業或；外部或區域來源，來自於周圍社區或地理區域的企業；遙遠或視線外來源，來自於社區或區域以外的企業（包括國內來源和國際來源）。總的來說企業風險是指企業遭受損失的可能性，它可以劃歸為，戰略風險、市場風險、營運風險等。
2 美的電器風險分析
2.1 戰略風險分析
戰略風險是指公司因做出錯誤的戰略決定而導致上的損失。常見的戰略風險包括：企業的目標與方針、市場潛在的威脅、業務的范圍（深度與廣度）、品牌及形象的建立。
2.1.1 多品牌戰略及產品高端化風險
從目前的情況來看，美的想通過品牌多元化的戰略以期更好的滿足和占據各個細分市場。最近，美的微波爐發布“雙高戰略”，即高端品牌和高端產品，把“蒸立方”打造成為高端品牌，同時，發布了X5、X3、C7等零售價超過2500，甚至達到10000元的高端產品，並且美的電器近兩年投入大量資金支持空氣能熱水器的發展。為此美的提出了“雙50%”戰略，即在3到5年的時間內佔領空氣能熱水器市場份額的50%,同時力爭空氣能熱水器占據熱水器行業的50%。
毋庸置疑，在當前我國經濟保持強勁發展勢頭的大下，人民收入的增加及生活水平的改善勢必會提高對生活品質的要求。此時美的加大開發高端品牌的力度代表了時代的趨勢，有利於其未來持續的發展，但是品牌的多元化也會存在相應的風險。比如之前美的在收購“小天鵝”洗衣機，其品牌重組的過程中就出現了品牌定位混淆的`情況。其中“小天鵝”定位於中高端，“美的”專注於高端，“榮事達”側重於低端的三級、四級市場。可是“小天鵝”和“美的”卻在中高端市場產生重疊，定位模糊並且分界不清，這勢必會影響到各個品牌的形象的建立與滲透。特別是對於定位在高端市場的家電產品，如若產品的品牌形象不能根深蒂固，則其銷售會受到巨大影響，進而會影響公司的運營。
2.1.2 國際化經營戰略風險
2010年美的電器在其國際化經營戰略中又邁出了重要的一步。通過海外全資控股子公司以5748萬美元收購埃及Miraco公司32.5%股份事項，未來五年，憑借持續引領的科技創新能力和海外市場本土化布局的國際化發展能力，美的將在國際家電舞台展示更巨大的實力。美的此次收購，是基於埃及在非洲所處的戰略位置以及Miraco公司在埃及空調市場的主導地位。Miraco公司在當地享有很高知名度和美譽度，占據埃及空調市場的主導地位，擁有優質的渠道資源。通過收購，美的獲得投資Miraco公司產品、品牌及市場的機會，繼而成為美的開拓非洲市場的優質平台，美的也將以此為基礎繼續深化與國際知名家電企業的戰略合作。
美的通過一系列國外收購可以加快擴張其國外業務，然而機遇和風險是並存，美的在國外收購過程中很有可能遭遇大多數企業海外並購過程中所產生的各個問題，比如說渠道的整合和消費市場的消費行為模式難以把握，這勢必影響其在非洲市場的發展。因而要如何在一個全新的市場迅速掌握情況，整合渠道，進而保持產品的價廉物美將會是美的一個重要的考驗。
2.2 風險
2.2.1 原價格波動
由於全球流動性過剩和資源稀缺性影響，公司主要生產原料特別是作為空調重要原料之一的銅價持續上漲，原材料價格上漲對公司的管控形成了一定的壓力。
2.2.2 人民幣匯率的波動
人民幣升值使家電產品的低成本優勢和國際競爭力有所削弱，在我國推進人民幣匯率形成機制改革，增強人民幣匯率彈性的背景下，人民幣持續升值，將使公司面臨匯兌損失風險。
2.2.3 貿易壁壘、技術壁壘
在關稅壁壘降低的同時，國家間的非關稅壁壘作用日漸凸顯，在我國家電產品出口的主要地區，均不斷提高了節能環保指標和廢舊家電回收無害化標准。非關稅壁壘及某些國家、地區實施的反傾銷措施引起的貿易摩擦，均加重了家電企業的成本費用負擔，並對企業的市場拓展帶來了新的挑戰。
2.3 營運風險
日前,美的紫砂煲用泥巴做原料的行為被央視《每周質量報告》曝光。美的公司售價上千元、宣稱“全部選用純正紫砂
燒制”的內膽,實際上是用田土、黃土、黑土等普通陶土添加
鐵紅粉、二氧化錳等化學顏料配製加工而成的“偽紫砂”。
美的公司隨後發出道歉聲明稱“天然紫砂內膽”屬宣傳不實,昆明、武漢等地美的紫砂煲開始下架,並接受顧客退貨。
此次“紫砂鍋”事件折射出了美的在高速發展進程中質量控制的疏漏。這也是眾多分析人員極為關注的一個方面，認為美的在保持高速發展的同時極易出現“高速風險”，也即過度注重企業的快速發展而忽視了企業的本質。譬如說豐田公司的“召回門”事件，這折射出了高速發展企業中一個特別容易出現的傾向，那就是忽視產品質量。若公司的一個產品出現問題，則會殃及池魚，其它產品的銷售也會跟著受到影響。特別是在當前這個產品質量危機事件頻發的大下，消費者對於質量格外的敏感。美的在激烈的家電市場行業一直進行著低價的“血腥”，那麼在維持低價的同時美的電器是否會繼續嚴格控制產品的質量，這將是美的需要嚴謹防範的一個風險點。
3 建議及應對措施
在美的開展多品牌戰略同時，應該防範各個品牌定位交叉或是模糊不清的情況。其次由於公司擴張了各個產品系列的品牌，相應的會導致營運成本的大幅上漲。雖然目前美的採用的是一個平台多種品牌的發展模式，但是其中的資源共享與整合依舊是其經營過程中的一個風險點。如若不能好共用平台，那麼由多品牌產品引發的高額營運成本將會使得美的在價格上失去優勢。面對原材料上漲、匯率波動等風險，美的首先應進一步完善供應鏈整合與機制建設，加強資源協同，深化與關鍵性資源供應商的戰略夥伴合作關系，發揮規模優勢，降低采購成本；梳理內部成本管理流程，推動精細化與一致性管理，逐步構建效率驅動的新成本優勢；加強技術研發與投入力度，大膽實踐新材料、新技術、新工藝，推動技術降成本；對市場進行精耕細作，細分市場、細分渠道、細分產品，擴大市場消費群體基數，提高市場佔有率，構建競爭壁壘；穩妥推進相關大宗原材料的運作，通過適當參與期貨套期保值業務，鎖定預算成本；進一步優化產品結構，全面提升高端與高能效產品佔比，提升盈利能力。其次以全球化的戰略思維，積極推動海外營銷轉型，以國家營銷實體為運作核心，建設多產品國際營銷平台；深化與海外經銷商及核心大客戶的合作關系，提升服務能力，保持訂單與客戶的穩定增長；加快品牌建設，提升產品品質，針對不同區域市場、不同產品種類，加快出口產品結構調整，提升產品附加值與國際競爭力；針對匯兌風險，加強動態監控與信息跟蹤機制，在出口實際應收款項的范圍內，穩妥利用適當外匯工具進行防範，平抑風險。最後加快技術進步與產業升級，穩固與提升變頻、新冷媒、新型換熱技術等核心技術水平；加強質量與監控，深化技術交流與合作，繼續推動產品相關認證，適應國際化競爭要求；以區域市場輻射和規避貿易壁壘為主要原則，優化海外布局，積極推動新興市場的投入與建設，在全球范圍內形成合理的區域製造布局，提升海外自有品牌比例。
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;⑸ 請問美的的品牌營銷策略是什麼呢
要說美的則不得不提及空調
先引用兩段資料吧
美的集團
美的與格力的真正區別是什麼？知乎
這兩段資料一則是美的集團從注冊商標以後的發展歷程，另一個是同樣位於廣東，同樣空調起家的格力與蘇寧間的對比。
很明顯的可以看出來美的公司1985年開始生產空調，在之前的很長的一段時期，空調沒有自主生產，基本上全部依靠進口。1985可以說的上是中國空調的元年，因為海爾成功推出了中國第一台分體式空調。在這之前，美的公司是做電風扇的。但是在85年之後，空調仍舊作為高端商品，無法進入千家萬戶的家中。在這之後的很長一段時間，由於美的，格力，海信等公司進入空調市場，加之引入日本的產品線，包括收購一些公司，才使得公司空調業務越來越好，這其中當然也包括大量的廣告戰略。
無論是08年變頻空調，還是12年的一晚僅需一度電，到處都可以見到美的的領先地位
1993年成立電機公司和電飯煲公司
1998年成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
2001年新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產
美的的定位在於它整個做的是一個家電行業的先驅者，而格力公司所做的卻僅僅定位在一個空調之上。
可以這么說，美的公司所進入的行業基本上都處於藍海市場，其產品的寬度也是其他幾個公司望塵莫及的，盡管可以說美的技術上比不過格力，售後並不過海爾。但是美的就是依靠著自己靈敏的商業嗅覺打入一個又一個未被開發的市場，使得自己可以在家電領域分得一杯羹。
當然這一切的前提，都是取決在第一次在空調領域的投入，以及後續其他市場上的領先地位，其實公司本身並沒有特別多的定位或者是品牌戰略，只能說那個年代本身人們的選擇就不多。美的的並沒有屬於自己的產品特色，大概這也是美的進入房地產和理財行業的原因吧，畢竟非互聯網行業，都挺吃現金流的。