華為公司國際市場營銷策略

㈠ 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總姿游簡裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商磨薯建立了良好穩定的夥伴關系。

(1)華為公司國際市場營銷策略擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％跡褲、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈

㈡ 華為公司在不同國家營銷策略的優缺點

華為對俄羅斯的直接投資項目具有建設時間長、回收周期長的特點，對於投資結算時產生的匯率結算成本也會產生一定影響。那麼，華為公司在俄羅斯市場現狀如何？採取了哪些營銷策略？環球印象投資分析俄羅斯事業部根據對俄羅斯多年的市場調研經驗，系統的總結了華為公司在俄羅斯市場分析及營銷策略
1、華為公司在俄羅斯市場營銷優勢分析
1.1 積極的公司文化
華為是製造商，而就這樣一個從通信產品製造商卻能夠立足世界，可見華為公司一定有一些過人之處，華為在發展之初，在中國市場的發展並不順利，技術水平不過關，產品沒有技術優勢，面對國外技術的壟斷以及國內其他廠商的競爭，華為擺脫一切艱難重組在克技術一關上，又逐漸完善企業內部建設和市場營銷渠道布局。
華為公司作為中國最大的通信產品公司，能夠發展到如今這么龐大的規模首先離不開一個好的公司文化，該公司創始人為任正非先生，任正非先生早年大學畢業直接入伍，整整二十年的不對生活造就了任正非身上獨有的「狼性」，這也是華為最初的企業文化的魂，正是任正非先生的的狼性文化，在創立之初就面對眾多國家大廠商競爭，華為在沒有訂單和資金短缺的情況下，依然能夠堅持到底，上下員工一點沒有退縮，經過大家的齊心協力終於挺過難關，而正是這樣的生存意識和團結精神，造就了今日華為不屈不撓的精神，團結向上的企業氛圍，積極進去的精神面貌。
優秀的企業文化使得華為公司在市場競爭中取得很大的優勢，特別是在國際競爭中，在俄羅斯市場中華為的「狼」性文化表現的淋漓盡致，俄羅斯通信市場與中國不同，俄羅斯通信市場並不成熟，客戶群體還不夠牢固，而且俄羅斯產品技術還沒有形成優勢，市場還不過成熟，但是面對這些問題，首批華為團隊並沒有放棄，而是在總結中國市場成熟經驗基礎上，在初期進入俄羅斯市場當中讓用戶做產品體驗，逐個政府部門去陌生拜訪，推銷華為產品，就是這樣不屈不撓的企業文化精神使得俄羅斯市場打開局面，從而佔領一定的市場份額。這是因為這樣的開拓進取精神，增加了華為公司核心競爭力，集體奮斗精神也感染著我們。華為的目標一直是為用戶提供最好的產品，不斷改革更新，從創業到現在，華為集團經過了名牌戰略發展時期、多元化戰略發展時期、國際化戰略發展時期、全球化品牌戰略發展時期四個發展時期。

㈢ 3.找一個中國市場的實例,討論企業如何在國際市場營銷中運用公共關系策略

作為中國最大的手機生產商，華為公司已經成功地將其品牌推向了國際市場。以下是華為在國際市場營銷中運用公共關系策略的實例：

• 品牌定位：華為公司將自己定位為一家高科技公司，並在全球范圍內宣傳自己的技術實力和創新能力。這個品牌定位讓消費者更願意購買華為的產品，因為他們認為這是一個技術領先的公司，能夠提供更好的產品和服務。

• 建立國際化團隊：華為公司在全讓皮球范圍內建立了一支由不同國籍的員工組成的團隊，負責推廣公司的品牌和產品。這個團隊通過各種社交媒體平台與消費者進行互動，並通過舉辦技術講座和展覽等活動來展示公司的實力。

• 與媒體建立良好關系：彎滑培華為公司非常重視與媒體的關系，並積極參與各種媒體活動。公司通過發布新聞稿、接受采訪、參加電視節目等方式與媒體進行互動，增強了公司在媒體中的曝光率和可信度。

• 舉辦慶典活動：華為公司每年都會舉辦一些慶典活動，如華為開發者大會、華為全球合作夥伴大會等。這些活動不僅向消費者展示了公司的實力和創新能力，也增強了公司與合作夥伴之間的關系。

• 捐贈慈善事業：華為公司在全球范圍內捐贈了大量的慈善事業，如資助希望小學、幫助受災地區等。這些慈善事業不僅展示了公司的社會責任感，也增強了公司在社會中的形象和信譽度。

總之，華為公司在國際市場營銷中成功地運用了公共關系策略，通過品牌定位、建立國際化團隊、與媒體埋唯建立良好關系、舉辦慶典活動、捐贈慈善事業等方式，提高了公司在全球范圍內的知名度、可信度和形象。

㈣ 華為營銷戰略是什麼

一、華為公司的具體情況介紹

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為企業國際市場情況

華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在義大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

三、市場競爭對手分析

華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網路渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網路名列第九，但也是國內最大的專業網路產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，採用了「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網路市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟體開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有「印度矽谷」的美譽。

華為在印度設立研發中心，一方面可以運用當地優秀的軟體開發實力節約開發成本，另一方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。

2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益佔到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

㈤ 華為的國際化戰略有哪些特點，優點

你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !
華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」

通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。

1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。

可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。

在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。

「農村包圍城市」國際版

華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。

華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。

到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。

「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。

華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。

獨立控股一個外國企業

在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等。

2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信製造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產、如今仍然巨虧

㈥ 華為公司在不同國家營銷策略的優缺點

1. 華為在俄羅斯的直接投資項目通常具有較長的建設周期和回收期，這可能會受到投資結算時匯率波動的影響。
2. 在俄羅斯市場，華為的現狀和營銷策略是什麼？根據環球印象投資分析俄羅斯事業部的市場調研經驗，以下是華為在俄羅斯市場的分析及營銷策略。
3. 華為在俄羅斯市場營銷的優勢分析：
- 積極的公司文化：華為作為中國最大的通信產品公司，其發展離不開良好的公司文化。華為創始人任正非先生的「狼性」文化，即不屈不撓、團結向上的精神，是華為企業文化的重要組成部分。這種精神在面對國際競爭和俄羅斯市場的挑戰時表現得尤為明顯。
- 早期的市場策略：華為在俄羅斯市場的早期發展中，通過讓用戶體驗產品、陌生拜訪政府部門等方式，逐步打開了市場並佔領了一定的市場份額。這種不屈不撓的企業文化精神和開拓進取的態度，增強了華為的核心競爭力。
- 持續的核心競爭力：華為的目標是為用戶提供最佳的產品，並不斷進行改革與創新。從創業至今，華為集團經歷了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略到全球化品牌戰略等多個發展階段。這種持續的核心競爭力也感染著華為的員工。