① 09福布斯排行榜
沒有最權威的，福布斯一樣，胡潤榜又是一樣
有些人有錢但是不願意公開，也有人沒錢也裝作有錢
還有股票這種東西的浮動很大，國內的企業透明度又差
② 何為"以人為中心的管理"
「以人為中心」是現代管理發展的最重要趨勢
作者：佚名 文章來源：企業文化網
要應對市場競爭的挑戰及戰略競爭力時代的到來，我們就必須成為世界一流，必須具有世界一流的文化競爭力。
我們不得不成為世界一流，因為這個世界已經全球化了。全球化是市場的、資源的、技術的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展開競爭，在全球一流的水平上展開競爭。我們走出去，是一個全球化競爭的環境；我們鎮守一方，是全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。你製造飛機，就有波音、空中客車與你一搏；你製造汽車，有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒－克萊斯勒等年銷量400萬輛以上的龐然大物，還有勞斯萊斯、法拉利、沃爾沃等經典車系與你競爭。做鑽石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當勞、必勝客，做飲料有可口可樂，做牙刷牙膏有寶潔。幾乎在所有可以全球化的產品後面都有全球一流的公司、品牌、產品和競爭對手，並實行全球化生產、營銷和服務。在這些世界第一的公司背後，有一大批世界一流的公司緊隨其後。比如貝克啤酒、百威啤酒之後，有喜力、朝日，還有藍帶、三得利。
全球化的網路和媒體，使大部分信息直接送到了我們身邊的每一個人，網路使世界、信息來到每個人的面前。全球大部分經營者和消費者都可以知道哪一產品的性能價格比最好，哪一種品牌是世界上最好的。全球化公司已經具備了在全球一百多個國家同時播出同一條廣告，讓全球數十億人在很短的時間里獲得消費的情報。今天，一部電影大片，一種電腦軟體，花上幾億美元做公關、廣告、促銷，都可以立刻在全球銷售。信息全球化，迫使我們必須做到世界一流，不然你很快就會被市場淘汰，消亡在這沒有硝煙的戰場上。
世界第一或一流的公司採取的一個簡潔而有力的發展戰略，就是將某一產品（服務）或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然後在全球連鎖、擴張或銷售。世界音樂市場，被美國和歐洲的五大唱片公司壟斷。沃爾瑪、家樂福雖然不造汽車，但是全世界絕大部分的汽車都有它們所製造的零件，把某一點（方向盤、滑鼠、紙張、牛皮）做到世界之最，然後在全球銷售並最大化這一擴張戰略，足以加強全球競爭的力度。而全球采購、全球配置的經營方法，更集中於全球的資源、資本、管理、人才、技術等優勢，使綜合競爭力又提升到全球水平。現在一輛汽車的製造，其主要部件來源於世界各地20多個國家和地區，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優秀的，發動機是通用電氣或賓士公司的，椅子是美國的，椅子的螺絲是日本的，椅子的包皮是義大利的，填充的橡膠是馬來西亞的，漆是德國的。這就意味著如果製造飛機，你應當是世界一流的，如果你只是造飛機下的一個輪胎，也應當是一流的，即便是輪胎上的一個螺栓你不是第一，也必須是一流。經濟全球化和市場的全球化沒有給二流留下位置。IT行業的一條市場規律是，若是世界第一的公司或產品就能自動獲得全球60％的市場。那麼加上世界第二和第三以及一批一流的公司吞掉的市場份額，可以想像已經所剩無幾了。在可以批量製造並滿足人們普遍需要的行業里，世界一流的前10家公司，大多控制了70％～80％的全球市場，汽車、冰箱、電視機、電飯煲、影視器材、媒體、音樂、電影莫不如此。
在經濟全球化的狀態下，作為一家公司（包括一個城市、一個地區）可能有四條出路：第一，成為世界一流或第一的公司，並在某一行業或產品保持領袖地位；第二，成為世界一流或第一公司的子公司或服務公司（進入其采購、生產、銷售或服務序列）；第三，在無法全球化的行業里生存和發展（如醫療、飲食、教育等行業）；第四，在全球化公司未到的地區生存和發展。前兩條出路，我們必須成為世界一流或第一才有的；後兩條出路，是必須成為國內或地區一流或第一才有的；而成為一流或第一是它們共有的，全球一流或第一是它們最終的出路。
然而，是什麼使它們成為世界一流，並使它們具有極端的競爭力呢？是文化，即一個民族、國家或公司的普遍自覺的觀念和方式系統。我們如何成為世界一流？也是需要文化，即通過加強文化建設，並把文化提高到文化戰略的高度，使我們具有文化競爭力，這是戰略競爭力提出的新要求。
加強文化建設，建設和形成文化這種戰略競爭力，已經到了操作與實施階段；規劃和導入文化戰略，已經到了戰術與戰役階段。文化戰略競爭已經展開。以公司為例，世界上著名的大公司，在市場狀況與競爭對手的情況發生變化，在進行跨文化發展、兼並和營銷的時候，都會調整它們的文化戰略。矽谷在發展過程中所受到的挫折，使它們重新審視矽谷的文化，矽谷的一些業界領袖正在思考它們向西雅圖的微軟業學點什麼；可口可樂公司對自己的文化個性也已經作出調整，以期獲得更大的市場份額。安聯、思科、戴姆勒－克萊斯勒、惠普等一些世界頂級公司，目前的戰略舉措，都希望使公司的文化更加精準、清晰、系統，以提高公司的戰略競爭力，支持公司事業的持續發展。
因為這種文化是一種終極競爭力，它不但可以決定一個族群的命運，更是一個公司的第一競爭力。在這里，我們就分析以下文化是一種能力，是第一競爭力的原理，並以幾個公司為例，看看文化個性是如何支持這些公司成為世界一流的。
一、抓住變革企業文化的時機
企業文化變革的時機是一個非常重要的問題，適時而動，事半功倍；逆時而行，事倍功半。在下列時期，企業應當對企業文化變革給以高度重視，至少要對文化進行全面的評估。
1、企業初建時期
嚴格地講，這種時機不是企業文化的變革，而是企業文化的建設。企業初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化大交融大最為激烈的時期。如果沒有主導性的企業文化對各自的思想和行為進行規范，企業就難以形成統一意志、統一規范和統一行動。因此，企業初建時期，就必須把企業文化建設與廠房、設備等硬體建設置於同等重要地位，進行綜合統籌。同時也應看到，企業初建時期也是企業文化建設成本最低的時機。這是因為初建時期的企業文化沒有定型，尚處在發育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。國內的一些新建企業，創業伊始，在管理上就抓兩件事，一抓國際質量保證體系建設，二抓企業形象建設（CS），並通過這兩項工作帶動企業的全面管理工作。這個經驗很值得借鑒。
2、當企業碌碌無為甚至更糟的時候
碌碌無為就意味著衰落，這種時候就需要進行全面的檢討。你總是可以找到企業文化上的問題，這就需要變革。
3、當企業迅速增長的時候
企業迅速增長時期，需要文化變革主要有三個原因。其一，迅速增長時期總是與員工隊伍的急劇膨脹相伴生。這種時期的企業文化特點很像企業初建時期。對新員工不僅要授之以業，更要傳之以道，使其能夠很快地融入到企業文化之中。其二，企業迅速增長時期最容易產生驕傲甚至狂妄地思想情緒。俗話說：「驕者必敗。」如果僅僅是主要管理者的驕傲，似乎問題並沒有那麼嚴重。可怕的是，在企業迅速增長時期，往往是整個企業的自我陶醉，想攔都攔不住。這時就需要從企業文化上進行變革。其三，企業迅速增長時期往往是最容易忽視管理的時期。業務訂單如雪片般飛來，員工隊伍如核裂變般劇增，忙都忙不過來，哪有時間抓管理，於是企業不可避免地就染上了「急劇增長症」。
另外，當經營環境發生劇變，而企業的行動卻仍在受原有文化驅動的時候，也是變革企業文化不應錯過的時機。
二、企業文化個性
企業文化設計應從企業自身實際出發，對企業內部現有文化基礎核文化條件、企業外部文化環境及企業未來發展方向進行全面詳細的診斷，在此基礎上對企業文化進行整體設計。企業文化既要有極大的吸引力，引起企業員工、消費者及社會的廣泛關注；又要有可行性，與企業物質技術條件、管理條件、人員素質、企業宏觀及微觀環境相適應。從微軟公司輝煌的業績，我們不難發現其成功不僅在於科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。
舉兩個微軟文化的小例子，從中可以充分感受到微軟文化個性所在。一是微軟擁有舒適的環境，包括自然環境和人文環境。大學校園叫campus，微軟研究所也叫campus，這正是微軟舒適自然環境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區，還有美麗的Bill湖。籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環境位微軟人提供了優雅的工作環境，成為高效工作的保障。二是在交流方面，微軟更有自己的特色。微軟人認為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個別討論等，而「白板文化」是最典型的。「白板文化」是指在微軟的辦公室、會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或一些建議什麼的。這樣有什麼問題都可及時溝通，及時解決。在這里，員工充分得到了尊重，交流也成了一種藝術。
從總體來看，微軟文化的個性形成主要基於以下幾方面：首先，比爾·蓋茨的個人品性。比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品味。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創造人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚地技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟體開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。
其次，管理創造性人才和技術的團隊文化。知識型企業的一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循「組建職能交叉專家小組」的策略准則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裡學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有「職業化」的管理人員，沒有耍「政治手腕」、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。
最後，微軟始終如一的創新精神。知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業標准。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
三、建立結果導向
一個企業的文化在很大程度上是由企業的管理者自覺或不自覺地決定地。如果一個企業的老總是個節儉的人，那麼通常這個企業也會比較注意成本。如果一個企業的老總不是一個十分節儉的人，那麼企業可以有很多規定，卻不能改變整個企業鋪張浪費的習慣。Kuhne先生是歐洲最大的一家航運公司，即Kuhne&Nagel的創始人和老闆，是歐洲最富有的人士之一。當他走進會議室時，如果天氣很好，他做的第一件事情是把會議室的燈關掉，因為不用開燈室內光線就很亮。可以想像，這樣一家公司會有什麼樣的企業文化。無獨有偶，德國最富有的ALDI兄弟也有同樣的習慣。這樣一家極為富有的公司，內部使用的紙張卻要兩面都使用後才扔掉。
有效的管理者必須遵循的一個重要原則是結果導向。一個企業生存的目的是達到某些目標，管理的意義在於達成某些結果。因此，有效的管理者都只問結果，而不計較過程。當這樣一個理念由上而下成為一個企業的工作原則時，我們可以預見，這樣的公司將會是一個極有效率的公司。上海揚子瑞信用五六年的時間成為華東地區最大的筆記本電腦經銷商——把這一原則作為自己管理理念的第一條，是很有見地的。事實上，真正能夠長盛不衰的公司都有極其強烈的結果導向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會因為一個人或者一個企業的努力或投入而給予恩惠。市場惟一相信的是結果，是產出。
世界級的大企業——德意志銀行和羅蘭·貝格公司——都是結果導向的典型。在這些公司里，決定一個人命運的不是你的資歷，你的過去，甚至不是你曾經為這個公司做過多大的貢獻。決定一個人升遷的是你現在的業績和未來可以預期的價值。在這樣的公司工作，你有時會覺得這是一家不知感恩、沒有記憶的公司；但正是強烈的面向未來的結果導向使這樣的公司能夠長期保持競爭優勢和人才的活力。
在中國，講企業文化通常把它和結果導向對立起來。講企業文化，通常讓人聯想到的是如何善待下屬、如何讓員工滿意、如何讓員工快樂、如何讓員工更有主人翁的感覺。做到這些的方法是不給員工施加壓力。但如果一個企業在這樣做的同時忘了結果導向，殘酷的競爭可能使企業無法生存下去。
結果導向應是企業文化的基礎。在這個基礎上，一個企業可以做很多提高員工積極性的事情。沒有這個基礎，企業只能在好天氣的時候給人一個好的感覺，卻在天氣變壞時無所適從。
四、建設「以人為本」
企業文化建設是現代管理的重要組成部分。現代管理理論認為，人在管理中具有雙重地位；既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。因此，「以人為中心」是現代管理發展的最重要趨勢。
企業文化理論正是順應這一趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是「以人為中心」，因而，它就自然地成為現代管理的重要組成部分。
一個企業，其物力、財力、信息資源都是有限的，而人力資源的開發則永無止境。在我國生產力水平落後，資金、原材料等資源緊缺而人力資源又極豐富的情況下，開發、管理好人力資源也可以得到更好的利用，企業的效益就能提高。例如：愛立信公司正是通過對員工的培訓充分調動員工的潛力。
愛立信公司是生產通訊產品及相關設備的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，佔有通訊行業市場份額的40％以上，居全球領導者地位。愛立信於20世紀90年代初期進入中國，發展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開通一種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下於1994年成立的。在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立後，大大緩解了這種矛盾。
愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。於是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養自己的教師，逐步實現教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生的培訓任務。
多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環境之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。
這里所列舉的兩個案例，充分說明了文化這種能力，這種由於文化的普遍自覺而形成的第一競爭力，這種追求發展的強烈的文化意願，以及公司文化與行業特質相順應，造就了一大批世界頂級公司。