市場營銷經典案例索尼視頻

Ⅰ 1、索尼的採取了什麼營銷策略試評價這種策略的優劣。

對於來SONY這樣的企業來說，並不適用自於單一的營銷策略模式，而是不同的產品線、不同的地區採用不同的營銷手段或綜合營銷模式。

國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。

SONY在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此一開始獲利較多，但一段時間之後獲利會越來越少。此外，也有產品市場投入失敗的風險。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而IBM卻是一個成功的緊跟者，它在產品方面都是後發制人，後來居上的。

Ⅱ 有哪些品牌營銷的成功案例

1、柯達：曾經是影像行業的領導者，擁有超過14萬名員工和280億美元的市值。然而，隨著數碼影像技術的興起，柯達未能及時轉型，於2012年申請破產保護。
2、步步高：從英語復讀機起家，逐步推出學習機、音樂手機等產品。面對智能手機時代的挑戰，步步高推出vivo品牌，專注於音樂和拍照體驗，現已成為國內知名智能手機品牌。
3、非常可樂：娃哈哈集團推出的國產可樂品牌，曾與可口可樂、百事可樂競爭。但由於缺乏品牌建設和創新，非常可樂最終退出市場。
4、萬能充：當年的手機配件標配，以其一機雙電和萬能充電功能受到歡迎。
5、諾基亞、索尼愛立信、摩托羅拉：這些老牌手機曾是市場引領者，以其質量過硬著稱。
6、小霸王游戲機：經典游戲機，擁有如魂斗羅、超級瑪麗等熱門游戲，陪伴許多人成長。
7、寶寶金水：廣受歡迎的兒童洗護產品，廣告語「洗呀洗澡澡，寶寶金水少不了滴一滴啊泡一泡，沒有蚊子沒蟲咬」。
8、大大泡泡糖：受歡迎的口香糖品牌，廣告中強調其好玩和受歡迎的程度。
9、健力寶：國民汽水品牌，尤其在夏天備受喜愛，尤其是橙子味。
10、飄影：注重發型的品牌，廣告中強調使用其產品後的清爽自信形象。
11、天冰大果：受歡迎的冰淇淋品牌，廣告中描述其獨特的食用方式。
12、六丁目：方便麵品牌，廣告中強調其獨特的調料包和食用方式。
13、唐僧肉：零食品牌，廣告中結合西遊記故事，強調其美味。
14、快樂小蛋糕：帶有裝飾的蛋糕品牌，廣告中強調其可愛和美味的形象。
15、以純、森馬、美邦、佐丹奴：這些服裝品牌在換季或節日時購買新衣服的熱門選擇。

Ⅲ 索尼數碼相機市場營銷戰略措施

是什麼原因讓這個日本消費電子巨頭在全球業績黯淡的同時，中國市場卻保持了高速增長？唯一的答案是，通過徹底變革來放下以前高貴的架子

當易觀國際的董事總經理楊彬最近為索尼（中國）公司進行一項提案，而第一次走進它在北京的辦公室時，他懷疑自己走錯了地方：這里除了前台銀色的SONY標記還算醒目外，其他任何地方的布置都顯得非常大眾化，甚至在一些會議室中的電視都是多年前的產品，「這和我印象中索尼高貴的形象完全兩樣」，他說。

事實上，不止楊彬，在多數中國消費者的印象中，索尼曾經是個貴族化的公司，上世紀90年代末，索尼的產品就被稱為「不是買不起，就是買不到」，而在4年前央視索福瑞做的一個關於消費電子產品品牌形象的調查中，索尼也依然被北京、廣州和成都等地的普通居民描述為「只走高端路線」。反映在數字上，索尼（中國）在2002年之前的業績毫無亮點，與松下、三星在2001年20多億和40多億美元的成績相比，索尼的銷售額一直沒有超過10億美元。

現在，這一切都發生了變化。雖然索尼在全球的業務依然不被投資者看好——最近，索尼提出的2004財年營業利潤預期為1100億日元（約11億美元），比年初的計劃下調了31%；2004年第三財季（10-12月），雖然整個索尼集團利潤增長55%，但這主要歸功於電影《蜘蛛俠2》推動家庭娛樂業務強勁增長，而其核心的電子產品部門受到銷售低迷和價格下跌的打擊，營收和利潤都在繼續下降——而在中國，索尼卻取得了從1978年開展業務以來最大的成功，據公司內部估計，2004財年中國地區的銷售額將達到30億美元，增長率為80%，其主攻的數碼相機和DV領域，其市場佔有率已經分別達到了30%和50%，成為業界第一，而品牌形象，央視索福瑞最近做的調查也顯示，不少城市的消費者已經不把索尼的產品當作奢侈品了。

2004年2月走馬上任索尼（中國）有限公司董事長的小寺圭無疑希望好勢頭能繼續下去，在他的計劃中，公司2005財年在華的銷售額應該增長100%，而到2008年，中國市場將超過日本本土，成為僅次於美國的第二大市場。

但是對初步得到中國消費者認可的索尼來說，壓力依然存在，不僅市場變得越來越復雜，比如索尼的電池業務最近被牽扯涉嫌壟斷，快閃記憶體業務卷進與國內某公司的專利訴訟；而且對手的進攻也越來越猛烈，在2004年，三星電子（中國）的銷售額已經是100億美元，而松下（中國）因為開發了一系列本地化的產品，在2004年的銷售額達到了60多億美元，廣東的一些本土彩電企業也表示，與索尼相比，自己更容易了解中國消費者的心理。

Ⅳ 危機營銷的危機營銷的內容

2003年7月29 日，索尼(中國)公司在許多媒體都還不知情的情況下，主動在自己的網站上公布了《致索尼彩電用戶的通知》，把出現瑕疵產品事件的來龍去脈進行了描述，並提出了相關的解決辦法。索尼(中國)公司主動出擊，正確地引導了媒體的輿論導向，避免了索尼在中國的品牌損傷，也避免了出現類似「東芝筆記本電腦」的危機事件。
其實，這也就是要求企業必須有危機意識，無危機意識談何預防。如清華紫光，當PC廠商紛紛在營造數字化系列，聯想、方正、同方、佳能、愛普生、惠普等挺進掃描儀領域，連七喜、漢王、蒙恬等廠商也做起了掃描儀，而紫光又在這方面無絕對的優勢，面對如此嚴峻的局勢，是應該凝聚人心、整合業務鏈、發展關鍵業務、從而全面提升自己的核心競爭力的時候了，但是紫光人依舊躺在功勞簿上睡大覺，結果導致了以後的舉步維艱。
企業管理者必須藉助危機預警系統及時發現可能發生的危機，並迅速而准確地判斷危機產生原因及影響程度。這一點非常重要，它是保證有效應對危機的前提，直接關繫到危機營銷的成敗。
2003年4月下旬，清華同方的市場調查系統敏銳地覺察到，由於「非典」的影響，消費者的購買計劃會受到常規店面銷售方式的壓抑。清華同方迅速做出了決議：把過去的電子服務網路迅速轉型，實施「渠道+電話+送貨上門」的復合型營銷模式，成立了銷售系統，通過電子派單，開通免費訂購熱線，讓代理商上門服務。結果，清華同方家用電腦的銷量沒有受到「非典」的影響，成功地化危機為商機。
一旦危機發生，首要的任務是在查出危機的產生原因後，馬上對危機進行控制，防止其進一步惡化，盡量減少企業的損失。因為危機有連鎖效應，一種危機往往能引發另一種危機。在這一點上，許多企業都反應遲鈍。例如1996年，「三株」吃死人事件沒有很好得到控制，媒體的過度炒作，使危機進一步加劇，到1998年勝訴時，企業已無回天之力。而遇到相同情況的美國強生公司，「泰諾」中毒事件發生後，立即收回了芝加哥地區的「泰諾」葯品，並花費50萬美元向可能與此有關的對象及時發出信息，最終控制了危機，恢復了企業形象和公眾的信任。

Ⅳ 索尼賣ps5不選擇大量放貨，而是每次只放一點，這是為什麼

不是索尼不想放貨啊，是壓根沒有貨可放啊，今年全球晶元都缺，包括索尼的PS5也是，你以為索尼不想大量放貨搶占市場啊，索尼真的沒貨啊！

索尼PS5發布會之後，因為供不應求的原因，導致黃牛囤貨，然後索尼PS5的價格直接飆升，被很多玩家詬病索尼飢餓營銷。其實這真的和索尼沒關系，不是索尼的錯，是因為2020年市場不景氣，然後索尼對2021的晶元需求錯誤，導致晶元供應不足，沒辦法大量放貨，就導致了這樣的情況。