① 市場營銷最大困惑是什麼
如何寫spss競爭戰略建議？
答復：競爭戰略及建議分為以下幾點？
第一、分析市場產品競專爭的優勢與劣勢；屬
第二、分析市場競爭對手的有利與不利因素；
第三、企業產品經營歷史狀況；
第四、為市場提供雙方供求與需求的利益；
第五、建立市場規范化運營體制與機制；
第六、以提倡互聯網時代共享資源；
第七、為市場提供良好的贏商環境；
第八、為市場提供雙方洽談合作的機會；
第九、選擇市場產品的銷售代理商；
第十、選擇合適的供應商與經銷商；
第十一、徵求投資雙方意願，並簽訂合作意向書及合同合約；
第十二、制定市場營銷可行性調研報告；
第十三、分析市場產品性價比優勢；
第十四、分析市場營銷環境的區位優勢；
第十五、市場產品具有良好的商業信譽；
第十六、企業具有良好的產品服務能力；
第十七、以市場評估產品的價值財富；
第十八、研究市場定位及產品的核心競爭力。
謝謝！
② 影響市場營銷的因素
1、 公司品牌
例如：通過市場調研，了解我司品牌在當地的知名度，根據結果分析拿出增加我司品牌知名度的有效方法。一個品牌意味著信譽和忠誠度，決定了公司是否能成為顧客消費的首選，是影響公司人流量和成交率的重要因素。一個品牌的優劣可以通過兩個要素來衡量，即知名度和美譽度。連鎖店應分析影響知名度和美譽度的因素，明確這方面工作應針對的目標。
2、 店面面積
例如：在店面面積既定的情況下可通過調整展檯布局、商品的擺放、空間的利用間接的擴大店面的實際銷售面積。（需確定店堂布局的最佳方案）連鎖店應分析銷售與面積的關系，單店應分析自身單位面積產出。一般情況下，連鎖店的銷售與面積是成正比的，連鎖店在使用面積一定的情況下，可以通過更加充分的利用現有面積，有效利用中庭、過道、樓梯等場地以及收銀台、休息區等區域牆面，最大程度的進行商品、禮品出樣和廣告宣傳，合理運用公共服務區為銷售服務，變相的增加商場有效面積。寸土寸金，把每一寸面積、每一寸空間都變成銷售、展示、宣傳的陣地。
連鎖店管理中心應分析全國門店整體面積與產出曲線和連鎖店中不同樓層相同面積對銷售產生作用的差異，了解全國各個門店銷售與面積及樓層的關系。
3、 店面區位和地段
區位和地段的核心問題是交通，可採用直通車等多種形式予以解決。在方便顧客購物的同時也能充分體現我司的服務，拉近連鎖店與顧客的距離。
4、 硬體環境
我們是商場，不是超市，塑造一個良好的購物環境，讓顧客不是買完就走，還要休閑逛街。賣場布局、空調、電梯、洗手間等硬體環境決定了商場的通道、光線、休息、通風等條件。通過店面標准化的推廣，優化店面硬體環境，營造良好購物氛圍，從而促進人流量增加購買，在價格以外梳理另一種明顯的優勢促成銷售。
5、 競爭程度
人為製造相對優勢，做的好的要好上加好，做的不好的要迴避、淡化。競爭體現在影響連鎖店銷售的各個方面。每名連鎖店店長都應明確以下三點：（1）同商圈競爭對手；（2）我們與對手之間這10點影響銷售因素的對比與差異；（3）我們與對手競爭的側重點。通過比較優勢，宣傳自身的優點，抵消對手優勢，攻擊對手軟肋，對自身短處採取差異化營銷，揚長避短，最終使消費者形成我司在對比、競爭中占明顯優勢的印象。
6、 廣告促銷：
廣告投放是一種常規促銷手段，包括媒體促銷與終端促銷，「店面本身就是最好的廣告」，店長要提高終端包裝的水平。我們必須考慮廣告投入和產出的比例問題，通過市場分析、競爭對手分析、顧客消費習慣的分析，尋找出投入最小，效果最好的宣傳手段。連鎖店通過露演、露展、贈品堆碼，以及燈箱、海報、巨幅、POP等手段，增加商場宣傳的力度和密度，營造每日促銷氛圍。
7、 產品品牌的總類和數量
在充分分析店面商品結構的基礎上，通過市場調研，適當引進暢銷品種，在保證投入有限的情況下，提高銷售。通過對不達標品牌進行分析調整，提高單位品牌銷售額，增加品類、品牌數量，從帶動整體銷售。
8、 終端促銷能力
連鎖店終端促銷綜合表現為一線銷售人員的促銷能力，可以細分為單兵促銷能力、櫃組促銷能力、品類促銷能力及整個店面的促銷能力，通過優化激勵制度，系統規范的培訓不斷提高終端的促銷能力。連鎖店可在人員總量不變的情況下通過提高人均銷售水平和提高銷售人員比例來提高商場整體銷售水平。人均銷售水平方面，連鎖店可以通過減少銷售人員非銷售工作壓力，熟練銷售操作規范以及對銷售人員促銷技巧的培訓來提高。提高銷售人員比例方面可以通過降低非銷售人員比例和培養非銷售人員銷售能力來實現。全員皆商：讓每一個店面人員都要能促銷，尤其是後勤人員，提高單兵作戰能力，重點調整提高我司營業員水平，關注成交率。
9、 服務水平
服務建設和提高的基本方法：至真至誠，蘇寧服務，服務是朋友。站在顧客的角度來完善服務，分析顧客購物的每一個環節，核心要求是細致、認真。連鎖店應從避免不良服務問題和提高顧客滿意率來實現服務對銷售的提高。通過分析退換貨原因並加以解決，避免退換貨的發生，減少即成銷售的流失。通過分析服務投訴率提升顧客滿意率來提升公司的品牌，形成增值。
10、價格
終端應形成這樣的口號：多賣10塊錢，多賺1個億。價格因素為影響銷售的最敏感的因素，採用降價的手段，在迅速提高銷售量上雖然見效很快，但同時也是利潤消耗最嚴重的一種促銷方式，可以使用，但不能作為常規手段使用，作為連鎖店店長，應該努力做到將價格因素轉變為其他方面的因素予以解決，並通過提高每筆銷售成交價實現公司更大的利潤。
這10個因素不是獨立存在的，對銷售的影響互有交叉，連鎖店要理清思路，明確每一個因素與結果之間的量化關系，並根據分析的結果作為制定工作計劃的依據。只要各連鎖店持之以恆，按此計劃採取有效措施，朝著連鎖店工作的目標邁進，最終一定能提升我們的銷售。
③ 市場營銷市場細分案例簡單分析
要設計一個案例分析計劃，則需要決定數據來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯系 方法 等細節。那麼下面是我整理的 市場營銷 市場細分案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷市場細分案例一
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。
從物流到平台，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來?
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有 企業管理 體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙台市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：「其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。」
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候 反思 和改變了。
市場營銷市場細分案例二水果營行：燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……
水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。
逆向O2O：
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。
尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。
但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。
從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。
反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。
遠離社區的專賣店不叫小業態
在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」
顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。
更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。
然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。
何況，它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。
一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。
但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。
這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。
「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。
之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。
更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。
燒錢擴大規模不一定能增強黏性
在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。
在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。
即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。
一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。
一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。
此外，還有幾點教訓值得一點：
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。
二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。
三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
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④ 市場營銷專業畢業後就業方向及待遇
老師講的都是理論知識。我是營銷老師，但我有三年的營銷經驗，業務員 經理 區域代表，終端銷售，社區 商場 超市我經歷很多。至於你的前途不用擔憂，沒用一點用都沒有，保持樂觀。
理論與實踐差距太大，只有實踐才能懂得理論。比如你是葯品銷售員，怎樣才能讓葯店的銷售員麥你的葯。銷售員賣得越多。你的提成才越多，領導才會欣賞你的能力。同樣的品牌要很多。所以你要根營業員保持好的關系，如送鑰匙鏈 紙巾 買個泡泡糖，營業員一般都是小姑娘，關系好了。他才會給顧客推薦你的葯品，顧客一般都會相信營業員的推薦。不如你感冒了，到葯店買葯，營業員會推薦那種品牌，想一想， 不說了，
剛工作 待遇很低 1200元左右。內向的人一般不適合，因為你要和各種人交談，玩腦子。把顧客說服了，他才會購買你的產品。但也不用怕。 職業可以選擇 工廠的銷售部 策劃部 教師 業務員 廣告公司 策劃公司 改天有時間跟你好好聊 希望對你有幫助
⑤ 分析市場營銷環境對企業營銷有何重要意義
市場營銷環境對企業營銷的重要意義如下：
1，市場營銷環境對企業營銷帶來雙重影響作用：
（1）環境給企業營銷帶來的威脅。營銷環境中會出現許多不利於企業營銷活動的因素，由此形成挑戰。如果企業不採取相應的規避風險的措施，這些因素會導致企業營銷的困難，帶來威脅。為保證企業營銷活動的正常運行，企業應注重對環境進行分析，及時預見環境威脅，將危機減少到最低程度。
（2）環境給企業營銷帶來的機會。營銷環境也會滋生出對企業具有吸引力的領域，帶來營銷的機會。對企業來講，環境機會是開拓經營新局面的重要基礎。為此，企業加強應對環境的分析，當環境機會出現的時候善於捕捉和把握，以求得企業的發展。
2，市場營銷環境是企業營銷活動的資源基礎：
場營銷環境是企業營銷活動的資源基礎。企業營銷活動所需的各種資源，如資金、信息、人才等都是由環境來提供的。企業生產經營的產品或服務需要哪些資源、多少資源、從哪裡獲取資源，必須分析研究營銷環境因素，以獲取最優的營銷資源滿足企業經營的需要，實現營銷目標。
3，企業營銷活動受制於客觀環境因素，必須與所處的營銷環境相適應。但企業在環境面前決不是無能為力、束手無策的，能夠發揮主觀能動性，制定有效的營銷策略去影響環境，在市場競爭中處於主動，佔領更大的市場。
拓展資料：
市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額，另外的30%市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且正在為獲得更多的市場份額而努力。還有20%掌握在市場追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場份額，並不希望擾亂市場的局面。剩餘的10%被市場利基者控制，這些公司存在於那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因為此企業根據自己在市場中的定位有了企業營銷戰略。
企業營銷戰略的四條主線為
1、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，並以品牌核心價值統帥企業的營銷傳播活動；
2、優選品牌化戰略與品牌架構；
3、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤；
4、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。
策劃公司
營銷策劃公司是指從事市場營銷服務，運用專業營銷經驗，幫助企業通過「智慧和創意」，以更經濟更快速的方式打開市場的專業服務公司，屬於商業性服務公司。
做為本土智業機構的營銷策劃公司，發展主要經歷廣告時代、策劃時代、咨詢時代三階段。咨詢時代屬於正在過渡期，不少策劃公司正處於迷茫期。以創意和點子為核心的是策劃時代主要特徵。接之而來的是咨詢時代，咨詢時代的智業公司的核心競爭力體現為專業、行業布局的系統構建。如何圍繞行業構建核心競爭力將是咨詢公司的新命題！
領導戰略
市場領導者在整個市場中佔有最大的市場份額，在價格變化，新產品開發，銷售渠道、分銷渠道見著、促銷戰略等方面對行業內其他公司起著領導作用，比如國內的聯想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作為市場的領導者他們營銷戰略的核心就是保持其原有的領導地位。據此其戰略可分為三個方面。
（一）發現和擴大市場
其中包括
1尋找新使用者、
2尋找新用途、
3擴大使用量。
（二）保護現有市場份額
其中包括1創新戰略、2堡壘戰略、3正面對抗戰略。
（三）進一步擴大現有市場份額
其中要考慮擴大市場份額與投資報酬率的關系和壟斷問題。
挑戰戰略
市場挑戰者在行業中占據第二或是後為次，有能力對市場領導者和其他競爭者採取攻擊行動，希望取得市場領導者地位。其營銷戰略是
（一）確定戰略目標和競爭對手
包括確定戰略目標、選擇競爭對手和分析競爭對手。
（二）選擇挑戰戰略
包括1正面進攻、2側翼進攻、3包抄進攻、4迂迴進攻、5游擊進攻。
（三）特定的營銷戰略
追隨戰略
市場追隨者在產品、技術、渠道、促銷等模仿市場領導者，他們觀察市場領導者的新產品藉以節約在產品開發、市場開發、信息收集等上的經費。減小支出和市場風險。根據其追隨程度可分為1緊密追隨、2有距離追隨、3有選擇追隨。其營銷戰略是
（一）競爭導向定價戰略
（二）市場發展戰略
（三）市場細分化戰略
利基戰略
編輯
市場利基者是指專門為市場規模較小不被大公司感興趣的細分市場提供產品和服務的公司，由於其的專一性也能形成利潤和發展。其營銷戰略就是實現專業化。包括
1、用戶專業化
2、垂直專業化
3、顧客規模專業化
4、特定顧客專業化
5、地理市場專業化
6、產品或產品線專業化
7、服務專業化
8、產品特色專業化
9、銷售渠道專業化