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市場營銷定價案例

發布時間:2024-11-11 22:02:53

A. 國外4p市場營銷案例具體分析

營銷是個大學問,關於營銷的知識你知道多少呢?那麼接下來我跟讀者一起來了解一下什麼是4P營銷理論。

國外4p 市場營銷 案例篇一
星巴克

1、品(Proct):星巴克強調不是只賣咖啡,還包括星巴克的環境氛圍,在星巴克它提供了優雅的爵士樂、悅目且調性統一的圖畫、舒適的沙發,透著濃濃的地方 文化 ,又保有美式風情,讓星巴克的消費者徜徉其中。

產品內涵包括:1.核心(利益)產品:咖啡,星巴克提供消費者在繁忙碌生活中,舒緩緊張的情緒的香醇濃郁咖啡。2.基本產品:以咖啡為基底,依季節性或符合消費者需求的創意咖啡產品。3.期望商品:星巴克給予消費者充滿咖啡香、舒適的環境氛圍,及多樣咖啡商品組合或優惠選擇。4.附加(潛在)產品:門市不定期舉辦巡迴講座、體驗分享活動及增加輕食供應。

2、格(Price):星巴克標榜「休閑生活」,賣的不只是一杯高質量咖啡,並提供忙碌的現代人一個放鬆的地方。所以,星巴克的產品訂價會較高,並以咖啡為主、西點為輔,在台灣由統一集團及國外統一采購及物流等,有效穩定進貨價格並增加獲利。星巴克不打折扣戰,但為與顧客建立良好的關系,推展隨行卡及相關體驗分享在價格策略上建立明顯的分享精神。

3、道(Place):星巴克在台灣已經300店了星巴克店面開在百貨通路,捷運站火車站,星巴克把店開在比較容易看到、買到的地方,並根據星巴克四大設計風格元素:土(栽種)、火( 烘焙 )、水(濾炮)、氣(香氣),開發四種不同的設計風格,使得星巴克在各營銷管道的識別形象與消費體驗,都可以達到相當的識別性及集客意象,再加上慎密的展店立地條件等評估等,在專售通路妥善布建下,2012年星巴克的年營收已擴增至新台幣59.52億元,再創歷史新高。

4、銷(Promotion):星巴克產品定期設計以節慶活動推出促銷方案,提升買氣增加銷售量,節慶如耶誕咖啡、Ibon請你喝咖啡、門市活動:一起跟好友繽紛一夏、咖啡好友分享日等,星巴克咖啡買一送一 。另星巴克亦善用網路及智能手持裝置行動App、Line等,帶動相關分享及轉傳效益,在有限廣宣費用下,獲得相當熱切的回響,其案例足為新興媒 體操 作之典範。
國外4p市場營銷案例篇二
海爾

一、產品(Proct)

海爾集團根據市場細分的原則,在選定的目標市場內,確定消費者需求,有針對性地研製開發多品種、多規格的家電產品,以滿足不同層次消費者需要。如海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上,海爾集團根據不同地區的環境特點,考慮不同的消費需求,提供不同的產品。針對江南地區“梅雨”天氣較多,洗衣不容易乾的情況,海爾集團及時開發了洗滌、脫水、烘乾於一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機,以其獨特的烘乾功能,迎合了飽受“梅雨”之苦的消費者。此產品在上海、寧波、成都等市場引起轟動。針對北方的水質較硬的情況,海爾集團開發了專利產品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機,即利用氣泡爆炸破碎軟化作用,提高洗凈度 20 ﹪以上,受到消費者的歡迎。針對農村市場,研製開發了下列產品:①“大地瓜”洗衣機,適應盛產紅薯的西南地區農民圖快捷省事,在洗衣機里洗紅薯的需要;②小康系列滾筒洗衣機,針對較富裕的農村地區;③“小神螺”洗衣機,價格低、寬電壓帶、外觀豪華,非常適合廣大農村市場。

二、價格(Price)

海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。具體的定價策略如下:

(1)撇脂定價

即將價格定得相對於產品對大多數潛在顧客的經濟價值來講比較高,以便從分額雖小但價格敏感性較低的消費者細分中獲得利潤。採用這種定價策略的前提是公司必須有一些手段阻止低價競爭者的進攻,如專利或版權、名牌的聲譽、稀缺資源的使用權、最佳分銷 渠道 的優先權等。

(2)海爾產品定價的原則

① 產品價格即消費者認可的產品價值;

② 消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;

③ 真正的問題所在是價值,而不是價格。

海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略,而是依附於企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場。

海爾的定價策略還依託於其強大的品牌影響力,這點在大中城市尤為明顯。海爾在每個城市的主要商場,都是選擇最佳、最大的位置,將自己的展檯布置成商場內最好的展台形象;在中央和地方媒體上常年堅持不斷的 廣告 宣傳,這其中幾乎全是企業品牌形象宣傳和產品介紹,對於價格則從沒“重視”過。正因為如此,“海爾”兩個字已經成為優質、放心、名牌的代言詞。海爾的定價策略概括起來,即(1)價值定價策略 (2)創新產品高價策略

三、渠道(Place)

海爾的渠道組合策略如下:

(1))採取直供分銷制,自建營銷網路

所謂直供分銷制就是由廠商自主獨立經營,不通過中間批發環節,直接對零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點,進行通路整合,在全國每個一級城市(省會和中心城市)設有海爾工貿公司;在二級城市(地級市)設有海爾營銷中心,負責當地所有海爾產品的銷售工作;在三級市場(縣)按“一縣一點”設專賣店。海爾現在已建立了一個龐大、完善的營銷網路,擁有服務網點11976個,銷售網點53000個(海外 38000個)。海爾在全國共設有48個工貿公司,實行逐級控制,終端的銷售信息當天就可反饋到總部。

(2)採取特許經營方式,建立品牌專賣店

海爾設立品牌專賣店的主要目的是通過全面展示產品,提升品牌形象,提高海爾品牌的知名度和信譽度,同時促進產品的銷售。海爾設立專賣店有利於品牌的樹立,專賣店以其統一的形象出現在消費者面前,有利於企業整體品牌的塑造。專賣店採用統一的標識、統一的布置、統一的服務標准,保證了產品的質量和服務的質量,防止了假冒偽劣產品,保證了產品的貨真價實,避免了偽劣產品造成的沖擊。專賣店由被選定的經銷商自己投資改造,這其中利用的實際上就是海爾的品牌價值。海爾試圖以品牌優勢達到經銷商和自己的雙贏:自己節省開支,而經銷商借海爾提升形象。海爾的專賣店一般開在社區、郊區和居民小區等比較“邊緣”的地帶,避免了與海爾另一大營銷體系——綜合商場、大型百貨“重復建設”,發生“商圈”沖突。由於海爾多元化家電的定位,在海爾專賣店裡,可以有電視機、空調、洗衣機、微波爐和燃氣灶等十幾個種類的“海爾造”商品,避免了其他家電企業專賣店只賣一兩種電器的情況,擺脫了“成本偏高效率偏低”的困境。

四、促銷(Promotion)——海爾的品牌廣告

廣告是品牌傳播的主要方式之一,它通過報紙、雜志、電視、戶外展示和網路等大眾傳媒向消費者或受眾傳播品牌信息,訴說品牌情感,在建立品牌認知、培養品牌動機和轉變品牌態度上發揮著重要作用。

結語

讀者們,都了解了嗎?
4P營銷理論的主要內容
4P營銷理論被歸結為四個基本策略的組合,即產品(Proct)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion),由於這四個詞的英文字頭都是P,再加上策略(Strategy),所以簡稱為"4P's"

4Ps營銷理論實際上是從管理決策的角度來研究市場營銷問題。從管理決策的角度看,影響企業市場營銷活動的各種因素(變數)可以分為兩大類:一是企業不可控因素,即營銷者本身不可控制的市場;營銷環境,包括微觀環境和宏觀環境;二是可控因素,即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等,而4Ps就是對各種可控因素的歸納:

產品策略(Proct Strategy),主要是指企業以向目標市場提供各種適合消費者需求的有形和無形產品的方式來實現其營銷目標。其中包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務 措施 等可控因素的組合和運用。

定價策略(Pricing Strategy),主要是指企業以按照市場規律制定價格和變動價格等方式來實現其營銷目標,其中包括對同定價有關的基本價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業信用以及各種定價 方法 和定價技巧等可控因素的組合和運用。

分銷策略(Placing Strategy),主要是指企業以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現其營銷目標,其中包括對同分銷有關的渠道覆蓋面、商品流轉環節、中間商、網點設置以及儲存運輸等可控因素的組合和運用。

促銷策略(Promotioning Strategy),主要是指企業以利用各種信息傳播手段刺激消費者購買慾望,促進產品銷售的方式來實現其營銷目標,其中包括對同促銷有關的廣告、人員推銷、營業推廣,公共關系等可控因素的組合和運用。

這四種營銷策略的組合,因其英語的第一個字母都為“P”,所以通常也稱之為“4Ps”。

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B. 關於成功的市場營銷案例

市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點,根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值,為此我為大家整理了關於關於成功的市場營銷案例,歡迎參閱。

關於成功的市場營銷案例(篇一)

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商,同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位,目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路,其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界,卡特皮勒公司有186個獨立經銷商,他們出售公司的產品並提供產品支持和服務,成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外,卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為,在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業,他們已深深地融入當地的社會中,他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系,值得卡特皮勒在這上面花錢。另外,卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產,它們的折舊期較長,但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業,就是最好的產品也要發生故障,而一旦發生故障,就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品,都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是,僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟,卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系,他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個渠道,而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道,這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務,而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型採用了一些新的設計方案,因而被認為可以提高使用效率,相應地,該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後,一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後,就開始出現故障了,這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司,各地的經銷商都紛紛行動起來,他們幫助公司制定了一整套的補救措施,如迅速修理已出故障的機器,及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作,如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題,而有的經銷商為了對顧客負責,日夜服務,隨叫隨到。終於,一年以後,所有的D9L機型都得到了檢查和維修,用戶的停工待修時間被壓縮到最短,大大減少了可能有的經濟損失,顧客的抱怨消失了。同時,公司的設計人員也及時更改了設計,從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的,它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒:

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時,就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時,就馬上越過經銷商,把生意拿來自己做。這樣,雖可以獲得一時的利益,卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們,否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步,而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為,如果繞過經銷商,就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時,效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期,卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關,而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後,卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外,卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保,同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如,公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考,並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務,其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落,經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據,如果兩者之間不是高度信賴的話,是很難做到這一點的。同時,卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。

每年,卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上,他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外,公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議,主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通,經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心,從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道,因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右,有些高達20-30年。而在公眾企業中,首席執行官的任期一般最多隻有5-6年,從向顧客提供一貫性的服務這一點來說,公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時,卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作,當他們大學畢業後,就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作,然後到工程部門干一陣子,最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司成功的市場營銷案例點評:

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步,經濟的發展,市場競爭的加劇,已使今天的顧客不同於以前的顧容,今天的市場也不再是昨天的市場。現在,市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點:貼近顧客,拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

關於成功的市場營銷案例(篇二)

1955年,52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名,開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力,麥當勞快餐店取得了驚人的成就:目前,它已成為世界上最大的食品公司,截止1986年,其年銷售額就已高達124億美元,年贏利4.8億美元,麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本,你可走進麥當勞快餐店,來上一個大大的“麥當勞”漢堡包,喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話,你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之,麥當勞現已成為一種全球商品,幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志,在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化,其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步,正如美國密執安大學的一位教授說的:“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂,會感到這一天真難以打發,因為它還象徵著安全。”

麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時,更著重於樹立起良好的企業形象,樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多,但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜,消費者很是不滿。針對這種情況,麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念, Q代表產品質量“Quality”,S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”,V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務,並不斷滿足不時變化的顧客需要,是樹立企業良好形象的重要途徑。

麥當勞公司為了保證其產品的質量,對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明,從管理經營到具體產品的選料、加工等,甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節,可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員,必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天,用到“漢堡包”學位,方可營業。因此,所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例,用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的,再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量,放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客,薯條炸後7分鍾內如果尚未售出,就將報廢不再供應顧客,這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層,具有不同的年齡、性別和愛好,因此,漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰,樹立了良好的企業產品形象,而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。

麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機,因此沒有喧鬧和閑逛,最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞,有早點,也有新品種項目,隨顧客挑選。這里的服務效率非常高,碰到人多時,顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中,排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現,特別是在高速公路兩旁,上面寫著:“10米遠就有麥當勞快餐服務”,並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器,顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量,待車開到分店時,就能一手交貨,一手付錢,馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品,不但事先包裝妥當,不致於在車上溢出,而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等,飲料杯蓋則預先代為劃十字口,以便顧客插入吸管。如此周詳的服務,更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時,也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性,假如沒有一個清潔衛生的形象,麥氏公司是無法一直保持其良好形象的,當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准,如工作人員不準留長發,婦女必須帶發網,顧客一走就必須擦凈桌面,落在地上的紙片,必須馬上揀起來,使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店,均可立刻感受到清潔和舒適,從而對該公司產生信賴。

由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現,使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受,花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店,走進那金色拱頂的餐廳。

麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式,為企業贏得了良好的形象。今天,麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時,良好的銷售又進一步擴大,鞏固了企業的國際形象。

麥當勞成功的市場營銷案例點評:

企業的產品和服務能為顧客所承認、接受,這個企業才能在市場上站得住腳,因此企業全部經營活動的出發點和歸宿,就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想,急顧客之所急,而且想得要更加周全細致。

仔細分析一下麥當勞的成長過程,為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多,如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等,但每一個原因細究下去,都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

關於成功的市場營銷案例(篇三)

90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化,僅就電冰箱而言,1985年我國電冰箱製造企業是116家,而到了90年代初已剩50多家,甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族,鼎盛時期共有9個兄弟,但後來除美菱、長嶺和華意外,其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效,但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距,盡管某些產品知名度很高,但是品牌忠誠度卻較低,所以對新舊品牌來講,市場機會是相等的。

一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題,也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台,實際產量已達1000萬台以上,而市場需求僅為800萬台。而且,由於冰箱市場已基本成熟,消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面,海爾正在大力推介其抗菌冰箱,容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位,美菱則獨樹一幟,大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前,伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略,並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天,兩天,而是十年,十五年……”,“好得讓您一生都能相依相靠,靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言,除使中國消費者感受到溫馨和真誠外,品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

其實,伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品,它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已,這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的,惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味,他說:“在開拓任何一個國家的市場時,我們都必須重視當地的民俗風倩,生活習慣,消費方式等社會文化差異,只有尊重這些差異,充分地了解、分析消費者對我們產品的認識,我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

二)、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中,非名牌商品市場進一步萎縮,海爾作為電冰箱行業的龍頭老大,市場佔有率已達30%以上,構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時,海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢,但是要想在中國市場參與競爭,就必須要注意營銷手段的適地性,要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此,伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗,不但可使自己的營銷工作少走彎路,避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓,更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法,視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛,為擴大品牌知名度,不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下,伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號,立即在工商界掀起軒然大波,一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象

伊萊克斯集團在市場推廣方面,與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制,並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計,在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上,伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上,海爾的特點是全國遍地開花,表明它雄心勃勃,以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元,海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元,海爾則為9.22萬元,反不及它。由此可見,兩個品牌廣告投放策略不同,重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上,伊萊克斯主要選擇市級媒體,尤以晨報、晚報為主,目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度,伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面,認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗,在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象,其聲勢轟轟烈烈,所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年,結合自己的售後服務營銷策略,伊萊克斯在媒體上推出“一年包換,十年包修”的承諾,這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工,如出一轍,這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外,其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行,使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期,伊萊克斯推出超值棄舊,以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶,可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺,並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元,再送一輛自行車”,甚至還推出“先用兩個星期,感到滿意再付款”的促銷招數。

伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間,伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動,在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動,對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品,伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用,饋贈內容更廣泛,甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章,不但擴大了市場佔有份額,更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮,這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢,形成新的良性循環。

俗話說“誰擁有了消費者的心,誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道,營銷策略採用攻“心”為上,既不稱“王”,亦不稱“霸”,更沒有自吹自擂,廣告投入也是低姿態,然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。

伊萊克斯成功的市場營銷案例點評:

伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略,貼近了顧客的心,從而順利佔領市場。

一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場,還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展,而營銷的靈魂就是行之有效。

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D. 國內旅遊市場營銷四大經典成功案例

市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點,根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值,為此由我為大家分享國內旅遊市場營銷四大經典成功案例,歡迎參閱。

國內旅遊市場營銷案例1:玉龍雪山與“印象麗江”情緣

玉龍雪山,這座全球少有的城市雪山,既是麗江旅遊的核心品牌。玉龍雪山景區在2007年成為全國首批66家5A級景區之一,升級後的第一個動作是整合周邊六個景區的經營權,做大麗江旅遊核心品牌景區。

從景區營銷角度看,玉龍雪山的這種做法,本質上是一種品牌擴展策略。所謂品牌擴展,是指景區在成功創立了一個高品質的知名品牌後,將這一品牌覆蓋到其他景區產品,形成共同擁有一個家族品牌的旅遊產品集群。為此,玉龍景區特邀張藝謀導演及其創作團隊以麗江山水實景演出大型舞台劇《印象麗江》捆綁“玉龍景區”品牌。

第一:《印象麗江》:實景演出成功探秘

大型山水實景演出《印象麗江》自2004年3月20日正式公演之後,引起了巨大轟動。根據玉龍雪山景區的統計,《印象麗江》自2006年7月23日公演以來,2007年接待觀眾23.64萬人,2008年接待觀眾60萬人,2009年接待觀眾140萬人,全年演出927場,每天演出3-4場,門票收入超過1.5億元,凈利潤7300萬元。《印象麗江》為什麼能取得這樣優異的市場業績呢?就節目本身而言,主要是三個結合:麗江品牌與張藝謀品牌的結合、民間生活元素與實景演出藝術的結合、少數民族文化與雪山特殊環境的結合。

第二:《印象麗江》:營銷管理方面最棘手的是兩個問題及解決辦法

1、價格策略:如何制定門票價格政策。既要調動旅行社的積極性,又不能讓利太多而減少演出收益?

對此,《印象麗江》卻獨辟蹊徑,採取了一種超強勢的、也是非均衡的門票價格政策。其基本思路是“抓大放小”,門票優惠政策和銷售獎勵措施向戰略合作旅行社大幅度傾斜。比如,大型地接社全年團隊人數超過5萬人,就能享受逐級累進的門票優惠和銷售獎勵;中小旅行社全年團隊人數低於5萬人,就很少或不能享受門票優惠。這種把雞蛋放在少數幾個籃子里的做法,看似具有很大的市場風險,但卻成就了《印象麗江》的市場成功。

2、渠道控制,如何選擇渠道分銷模式。

《印象麗江》在市場營銷過程中,渠道模式是“有選擇的分銷”。所謂“有選擇的”,是指景區並不針對所有旅行社實行分銷,而是抓住旅遊分銷鏈上的某些關鍵環節,跟少數旅遊代理商合作,逐步建立多層次的分銷渠道。景區之所以這樣做,是為了改變旅遊市場的游戲規則,加強對客源市場的營銷控制力。玉龍雪山景區的這種做法,並不是為了建立垂直分銷的渠道體系,而是抓住旅遊分銷鏈上的關鍵環節,加強對客源市場的營銷控制。限於國內旅遊市場的發展水平,景區目前還不具備建立垂直分銷渠道系統的企業能力和市場條件。事實上,玉龍雪山景區也沒有放棄水平分銷的傳統模式,但對原有的渠道模式做了修正,收窄了分銷渠道的水平寬度,減少了代理商數量和分銷層次,並通過直接促銷客源地市場,開展與大型組團社和地接社的戰略合作,加強了景區對旅遊分銷鏈的營銷控制,進而延伸了渠道分銷的縱向深度,使之具有了垂直分銷的某些形態特徵。

國內旅遊市場營銷案例2:香港,樂在此愛在此

為了恢復香港旅遊,振興香港經濟,繼“動感之都,就是香港”第一階段為期2年的推廣之後,香港旅遊發展局又開展主題為了“香港,樂在此愛在此!”的第二階段全球推廣活動。

2003年10月11日香港旅遊發展局中國內地總監在北京宣布,為使香港旅遊業得以全面復甦,該旅遊發展局再次投入一點四億港元,將在十月十三日,推出以“香港-樂在此-愛在此”為主題的第二階段的旅遊系列活動。由“香港旅遊大使”成龍擔綱演出的旅遊宣傳片也將在中國主要城市電視台同步播出。

“非典”過後,為了旅遊業的迅速復甦,香港政府及業界投入了四億多港元,推出了“好客月”活動。為了配合“香港,樂在此;愛在此”為主題的第二階段的旅遊系列活動,香港旅遊發展局與內地旅遊業界聯袂為消費者准備了以下旅遊產品:

1. 以家庭為主題的“親子在此”旅遊路線;

2. 以美食為主題的“細味在此”旅遊路線;

3. 以購物為主題的“心動在此”旅遊路線等;

4. 為自助游的旅客准備的“大嶼山一日游”、“直升機環港游”、“璀璨香江夜遊”等路線;

5. “香港國際煙花音樂匯演”(2003.10);

6. “香港繽紛冬日節”(2003.10—2004.1);

7. “新春國際匯演之夜”(2004年初);

8. “星光大道揭幕前奏”(2004.3)。

據香港旅發局的統計,香港為消除“非典”負面影響所進行的推廣活動共花費約5億港幣。但是通過這一系列推廣活動,截至2003年10月10日,在國際上為香港帶來了總值10.43億港元的宣傳效益。不僅如此,旅遊帶動消費,為香港經濟注入了一劑強心針,讓香港在最短的時間里得以重生。

國內旅遊市場營銷案例3:天台山“將私奔進行到底”

有人一脫成名,有人一球,有人一曲成名,今天,王功權一奔成名!就在一夜之間,我們有了新的談資,我們開始快樂著別人的快樂。春江水暖鴨先知,有營銷頭腦的傢伙們,早就瞄上了這塊肥肉,開始行動起來了!私奔體,被私奔,私奔宣言,私奔勝地,私奔測試等橫空出世。筆者關注到私奔營銷非常成功的一個國內旅遊市場營銷案例——浙江天台山的私奔造句活動,簡單分析其成功的幾個點。

第一:借勢私奔!

私奔,是個敏感詞彙,如何才能結合得好?得有關聯性,善用聯想。一直以來“私奔”都是出現在電影、小說、戲劇中,這是多少紅塵男女心中蠢蠢跳動著的慾望啊?關於私奔,有太多美好+邪惡的想法了,只是大部分人停留在想想,今天終於借攻權付諸實施,豈不快哉?攻權私奔去了哪裡?和誰私奔?顯然,景區、酒店、婚嫁類產品或者品牌關聯度最高。湊巧的是,適逢519中國旅遊日和520天台山旅遊日,作為中國旅遊日發源地的天台山雙節同慶,私奔營銷的策劃公司DM互動借機推出私奔勝地“私奔天台山宣言”,借勢的同時突出天台山秀美的風光和深厚的文化底蘊。

第二:私奔5200層微博高樓、中國第一私奔團

1、簡單;天台山私奔造句活動簡單的參與機制獲得網友的快速的轉播點評;順勢,天台山進一步簡化參與機制,推出“私奔天台山宣言”活動,讓網友結合私奔的熱點盡情發揮。

2、趣味;“王功權和王琴私奔了,奧特曼和PP豬私奔了,中國旅遊日源自天台山……”簡短的幾句話激起網友的興趣,同時通過互動微博“一切皆可私奔”“我愛你,愛者你,就像私私愛奔奔”“私奔是大奔的兄弟”“別和我談戀愛,有本事和我私奔”等的話題激發,為互動用戶提供互動思路,瞬間激發大家當年的才華橫溢,滿腹筆墨一吐為快。

3、豐富;在博主和互動博主即時互動配合的同時,增加多渠道的曝光和豐富。知名動漫紅星PP豬漫畫配合話題創作了“漫畫版中國十大私奔勝地”,可愛的形象,美麗的風景,深受網友喜愛,獲得騰訊博客以及動漫頻道首頁推薦,同時在PP豬漫畫的百萬博客和名人微博中與網友互動,獲得騰訊動漫微博大力推薦和網友熱評。也激發了驢友們豐富的想像力,更吸引無數網友為天台山的美景和深厚人文競折腰。知名團購網站可購可樂推出“中國第一私奔團”,團購帥哥靚女一起游天台!本次活動的策劃公司DM互動將天台山中國旅遊日活動推向**,很多網友紛紛加入天台山私奔群詢問入團、組團方式,增強了天台山旅遊的口碑傳播。

私奔還在繼續,人們對私奔話題的挖掘也在持續進行中。天台山藉此打響了中國旅遊日的金名片,把重走霞客路、阮籍人仙故事、和合二仙得道、活佛濟公濟世救人等歷史典故,國清寺、石樑飛瀑、瓊台仙谷、桃源春曉、馳騁霞蔚、銅壺滴漏、華頂杜鵑等獨特美景,以及雲霧茶、技工酥餅等當地特色深深印在了網友心中。很多網友留言大呼:求中國旅遊日3天假,去天台山賞花拜佛!

國內旅遊市場營銷案例4:大理聯袂天龍八部影視城

借天龍八部影視城及影視劇的拍攝,以之為杠桿,以之為契機,整合、創新大理旅遊品牌形象,讓大理旅遊形象再上新台階,在全國(甚至世界)范圍掀起大理旅遊繼電影《五朵金花》之後的第二次**,撬動大理經濟和文化板塊。

第一:回歸整合——資源大盤點;風花雪月!

1、《五朵金花》的故鄉——浪漫風情;

2、《天龍八部》的故鄉——武俠傳奇

3、風花雪月——富有詩意的自然景觀

4、三塔、太和城、石寶山石窯、南詔鐵柱——歷史人文

5、南詔國、大理國——古王國

6、三道茶、三月街——白族風情

7、茶馬古道、南方絲綢之路——亞洲文化的十字路口

8、佛之齊魯、儒釋道巫本主——開放、包容、一團和氣的“妙香國”

第二:借勢引爆——需求大揭底;逍遙天下!

1、莊子著作《逍遙游》,有仙風道骨、清靜無為、自由自在的味道,有強大的文化支撐和哲學意味,且與旅遊直接相關。

2、《洞仙歌》(《天龍八部》第32回目錄)“且自逍遙沒誰管”,極其精準地描繪出旅遊、居住、生活在大理的最生動、最突出的感受,是對“風花雪月”的最佳闡釋,是消費者對大理旅遊的需求和利益的最佳訴求。

3、回顧大理歷史民俗傳說故事,點點滴滴都在闡釋著“逍遙”的概念:22位皇帝中有9個禪位出家,淡薄名利,何其逍遙!東山將軍與白姐錯換鞋子,神仙**,何其逍遙!三道茶,一茶三味,何其逍遙!每處山水都有一個愛情神話,縱情山水,何其逍遙……!如果能找到一個詞准確地概括大理所有的風情景觀、人文歷史,同時又能帶給消費者豐富的消費聯想和感受,那一定非“逍遙”二字莫屬!南詔至大理國500年來無內戰、高人雅士、選勝登臨、呤詩作畫、賞花品茗、把酒臨虛、笑談英雄、皇帝出家、僧道還俗、神仙**、六教九流、共處一方、高手乍現、來去無蹤……逍遙哉!

4、將嚴肅文化與通俗文化、商業文化結合,“逍遙”可指遊山玩水、琴棋書畫、可指吃喝玩樂,可指修仙成道,也可指聲色犬馬。

“逍遙、江湖”二詞符合大理的旅遊格調:雅俗共賞、人神共處。視覺、聽覺、味覺、觸覺味味皆全;風情、人情、愛情、俠情情情動人,可賞、可玩、可見、可聞,風花雪月,完全之美,逍遙江湖!

“逍遙、江湖”使“風花雪月”與《天龍八部》水**融,可以說“風花雪月”就是武俠小說要營造的主要氛圍——這一借勢,可以說精準恰當、力沉勢大。

E. 市場營銷成功的案例分析

在確定營銷計劃之前,應先進行案例分析,以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析,就隨我一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

市場營銷成功的案例分析一:
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息,讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模,但這個如日中天的企業正在快速衰落,是一個不爭的事實。

幾乎與此同時,各種互聯網企業發展迅猛,中國的阿里在美國上市當日,市值高達1300億美金,2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌,讓人唏噓不已。

老牌企業的基因:優勢還是劣勢?

很多人不知道,IBM是最早的互聯網從業者,應該說是最早有互聯網思維的企業,最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人,上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會,但卻誕生了一個新的巨人:思科。

後人 總結 說,是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對,但也不對。表面原因是這樣,背後的原因卻是一個永恆的話題:基因。

企業與人一樣,有它的基因。當一個企業成功的同時,特殊的印記,即基因就形成了,很難改變,也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因,不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過,而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會,最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢,但仍然沒有抓住,自己的路越走越窄。

其實,這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶,做硬體、做軟體、做服務,而不是針對個人用戶。

企業與人一樣,都是有基因的,不是有所為有所不為的問題,是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣,這種基因有優勢的地方,也有不足,沒有一個企業可以無所不能,包打天下。

不只是IBM,其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的,除了硬體設備廠商,就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶,但誰又抓住了?

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務,但都以失敗告終。

10 多年前,中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」,10餘年下來一直虧損,現在已經完全轉入後台服務,變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億,組建了信息服務平台「天天在線」,不到兩年即倒閉關門了。8年前,中國移動也曾大力推出移動夢網,但今天,我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說,這是因為是國企,是壟斷造成的。這顯然並不正確。

不止國內的運營商,放眼全世界去看,占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T,還是歐洲,或者日韓的運營商,都沒有成功,為什麼?

不僅僅是運營商,很多成功的企業,甚至是所謂互聯網新貴,也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會,為什麼?

1998 年,微軟公開提出轉戰互聯網,但時至今日,微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務,如即時通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉,bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研,當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費,就可一統江湖,也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了,但是為什麼沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司,有互聯網先機、有資金、有互聯網思維,至今卻掙扎在持續的衰退中,市值已經萎縮到了最高峰的1/3,為什麼?

新浪曾經是中國互聯網的新貴,有錢、有人,但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上,都做過積極的嘗試,但都以失敗告終,至今仍然是一個網路媒體公司,這又是為什麼?

但有意思的是,博客、微博的機會都被新浪抓住了,新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單,博客、微博都是媒體平台,是最適合他的,是他的基因。

騰訊依靠QQ,掌握了中國互聯網最基本的用戶,成了中國互聯網的天花板。業界一直認為,騰訊坐等大家探索,一旦模式成功,他就復制,其他企業機會就很小了,因此常常被業界咒罵。微博出現的時候,騰訊依託QQ,迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶,但卻一直未能有大的起色。2014年中,騰訊微博部門徹底解散了,新浪的微博卻成功上市,為什麼?

騰訊也曾經嘗試了很多很多,但基本都以失敗告終,至今仍然是以游戲收入為主,這些年真正的新業務,就是微信了,而微信之所以能誕生,也是其優勢基因,是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域,其他領域也一模一樣。

2000 年,聯想投資舉辦了門戶網站FM365,2年後倒閉。2000年,聯想投資新東方在線,2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然,不是聯想不夠優秀,聯想與HP、戴爾相比,至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因,也在於這還是製造業,更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住,苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

新東方2000年創建新東方在線,進軍在線 教育 ,但15年後,其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著,已經是萬幸。無獨有偶,課外輔導機構好未來2010年在美國上市,融資的主要訴求就是做在線教育,四年過後,2014年,好未來在線教育業務是發展最快的一年,但收入僅佔好未來總收入的4%,仍然虧損。教育與在線教育,這么小小的門檻都難以跨越,為什麼?

以上種種,分析下來,都有具體原因,比如人才團隊的問題,業務模式的問題,戰略失誤的問題等等,但最後都可以籠統地說:基因!

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的,涉及機制、 文化 、隊伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障礙。能成功超越自己的,或者說對自己進行革命的,少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻:MOOC不是在大學誕生的,做電子商務的不是百貨大樓,互聯網金融也不是銀行的傑作。

這種基因非常復雜,分析起來,主要是三個方面:

第一,管理的問題。任何一個成熟的企業,在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ,是與其業務理念伴生的一套系統性的東西,而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系,一定是圍繞主營業務確定的,無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制,也一定是量身定做的,必然不適合新的業務管理,尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生,但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始,你就是一個「異類」,處處不合適,處處需要特批,幾乎是與整個系統在對抗,所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化,沒有人,沒有哪個部門與你作對,這是一個系統,不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題,就是所有成功的企業,在經歷了創業期、發展期後,很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤,以穩定發展為主的管理模式,是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業,其實在管理上,都難以說有活力,管理幾千人,幾萬甚至幾十萬人,實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理,否則一定會大亂。因此,在成熟企業里,大家講的是風險控制,是流程規范,是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務,在一開始,是不能講嚴格與規范管理的,恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應,不斷犯錯,是人治,不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。

表面上,所有大企業都有其業務拓展部門,都有其容錯率,但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的,而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二,人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說,投資的核心是在投人,一個即便是錯誤的計劃,只要人優秀,最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里,經過多年的發展,物以類聚,人以群分,已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹,很難誕生適合新業務的人,即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊,最後也會很快因為管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要說擴大發展的問題。

第三,文化的問題。

文化是一隻看不見的手,在企業的發展過程中,圍繞創始人與核心骨幹,逐漸滲透在企業的各個方面,大到管理的模式與理念,小到用人的類型、員工活動,無處不在。在這種企業里,一句無意或者有意的風險提示,往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同,文化理念上,更是會處處碰壁,無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西,一時沒有明顯感知與不適應,但日復一日,怨氣日盛,最後讓新業務與新人類無法生存,自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多,但核心我認為是以上三點,這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此,對於所有成熟成功的企業來說,一定要清醒,你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源,但很多新興的產業不是你的機會,不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題,而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。

企業與人一樣,核心的發展思路是揚長,走你擅長的路。在業務的發展上,一定是順勢而為,順著你核心業務的緊密鏈條發展,而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信,而不是微博、電商等;新浪做博客、微博,而不是做游戲、電商等。

那麼,企業如何抓住新興產業與機會,尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素,我們不要期望自己赤膊上陣廝殺,更實際和可能的方式,是以資本的手段參與如收購、參股等,參與但不控制,至少不參與任何實際的經營決策和運營,如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋,但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因,獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二:
菜籃網:一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業,其很多做法都與生鮮電商通行做法不同,甚至「背道而馳」。

比如,在 商業模式 上,菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下,水果的難度小很多),且做大眾市場。不過,就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業,已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單,將實現盈利!可以說,這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O:加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O,那麼,菜籃網如果僅僅只有線上,就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題:落地難!如果要在線下建設門店,毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是,一旦線下門店沒有足夠的流量,單店不能盈利,最後豈不是為房東打工,O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候,菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣),更重要的是,幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高,菜籃網乾脆整合社會資源,與一些小店合作(只要有流量,可以和煙酒店、水果店、理發店合作),開店中店。

像這樣的加盟店(店中店),主要有三大功能:引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品,且是超低價爆品(甚至平進平出),目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像:零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價,這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻,單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低,但居民不可能只買一種菜,但加盟店仍然每天只做一款產品,是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言,他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店,最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後,不僅僅給菜籃網引流了,也給自己引流了。這是因為,單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言,消費者買菜,通常不會只買一種,如果消費者想要更多的菜品,店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言,消費者通常不會只買菜,這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然,對菜籃網而言,線下門店最重要的功能就是幫自己引流,那麼,另外一個需要考慮的因素是,線下門店也賣菜,那麼,引導消費者注冊之後,消費者在線上買菜了,會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會,線上和線下產品是兩個體系,且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的),所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此,我們認為,引流不存在障礙了,不過,要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為:如果僅僅只有線上沒有線下,那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的:如果某位顧客在某家加盟店注冊充值,那麼今後這位顧客在菜籃網買菜,這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現),這樣一來,極大地調動了門店的積極性,實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後,接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日):當天訂單量為4690,獨立UV為9344,轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說:「靠服務!」

在公司的績效考核上,菜籃網對員工的考核只有三個指標:客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標,就是為了將服務做到極致!

比如,菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一:第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話,確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品,堅持要退貨呢?姜曉宇表示:「無條件退款,在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等),一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西,菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示:「還真有客戶,就是為了試一試菜籃網的服務,真就買了一毛錢的東西,菜籃網真就給送貨,一來二去,被菜籃網真誠的服務所打動,最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法:配送人員每天只送60單,其餘的時間陪客戶聊天,甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍:每位配送人員,就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問:這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯:與客戶見面的頻率越高、黏性越大,客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任,菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說:「這已經不是配送人員,而是家庭私人助手,我的配送人員的活動范圍就是300米,這樣他做3?6個月之後,比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任,一旦這種信任完成,就是牢不可破的壁壘,即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域,也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說:「未來,我就不僅僅是賣菜,還可以導入價值更高的產品,真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區,思路就是用高頻次的、低附加值的產品,帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來,菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然,要實現從3000單到5000單的提升,需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承,由於紮根鄭州這樣一個二線城市,融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望,甚至打趣說:「如果我和雷軍聊十分鍾,他一定會投我這個項目。

F. 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例,就隨我一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉:從「煎餅果子」到「外賣」,3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉,在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個:一是房租便宜,二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉,就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口,加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡,短短數月,就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北,讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下,多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫,但其在營銷模式和互聯網上的創新,都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊,特別是「國八條」出台後,傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧,到按捺不住關注、學習、應用互聯網,甚而四處尋找「靈丹妙葯」,主動尋找互聯網的入口,餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上,並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變,火了大眾點評、美團等團購平台,也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣,在百舸爭流的移動互聯網時代,逐漸沉寂的黃太吉再次出擊,豎起「外賣」大旗,攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年,中國互聯網行業正在被新浪改寫,一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國,所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式,極具互動性的營銷價值,將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起,第一要素在於赫暢的從業經歷,使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握,以及對 廣告 設計的精通,對營銷的熟稔,給予了他藉助新媒體平台,以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計,持續不斷的話題製造,當然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號,亦或與跨界的結合,還是對 熱點 的抓取,赫暢成功引爆了各種話題,各種新奇的手法,讓粉絲們自動在微博上轉發,赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實,黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 :從「煎餅果子」起步,到多元化品牌矩陣的布局,黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法,去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品,承接的是產品功能和品牌功能,以此吸引資本的輸入,以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求,以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣:五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等,酸甜苦辣可謂樣樣俱全,以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局,消費者的體驗較差,相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量,黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距,想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是,黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞,喊出百麗來擋槍,為的就是品類多樣化下的多品牌運作,而這較能獲得資本的青睞。

於是,黃太吉以類百麗模式為借口,迅速多元化,想以品牌圍剿的形式,將商圈人流一網打盡。

2014年6月,赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落:「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續,短短一年多時間,連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳,幾個月後,餐飲形式突變,投資熱逐漸降溫,黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違,而是事物都有其自身的本質和發展規律,餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求,而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉,似乎忽略了這個常識,也許是無意,也許是力有不逮:打著產品主義旗號的黃太吉,在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時,卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板,而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長,短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉,使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而,名不副實的結果是顧客下次不願意再買單,黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天,宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號,卻並不能將產品做到極致,而是更多地去塑造概念和炒作,被蓋上了過度營銷的大檐帽,深陷其中難以自拔。

但僅這一點,也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王,有大量資金支撐的黃太吉,有的是時間和實力提升產品。

可惜的是,此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌,選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略,黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知,恰恰是建立在煎餅果子這一品類上,而多品牌的運營,讓消費者無所適從,極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看,多品牌戰略有著強大的強盜邏輯,這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯,但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上,開的店越多,邊際成本越高。然而,快速的直營躍進,資金回籠速度緩慢,根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨,「產品=製造+認知」,事實是,黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們,它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子,短期會為你的營銷概念買單,時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合,或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號,卻行平台戰略的構思也沒有錯,但只是一味地玩概念,消費者就一定會拋棄你。

平台戰略:

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月,沉寂數月的黃太吉,突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元,它再次被輿論推到風口浪尖,但這次卻已面目全非,徹底與過往南轅北轍。

這次重生,黃太吉看到了自己的產品短板,選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台:開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式,背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構:利用外賣送餐,解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景,以中餐品牌企業產品為核心,形成工廠集中生產模式,並以黃太吉自建的配送團隊,進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等,黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差,也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題,而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點:品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題,黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量,但黃太吉想做的是,真正利用餐飲的剩餘產能,而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上,善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口,目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上,如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作,借用它們的平台資源,形成立體的入口。

然而,另一個困難又擺在了赫暢面前,配送團隊的高成本和效率要求,以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系,是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮,他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何,赫暢與黃太吉的創新精神,仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代,我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線,經過一年的發展,注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日,菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上,早在2009年,他就成立九合科技,專注於互聯網項目,先後建立服裝、電子產品等電商平台,後來轉戰團購,與騰訊QQ團購合作,經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後,他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同,菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌,每天都會推出一款特價爆品,比如,一元錢一個冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年,生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷湧入,助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時,一個不爭的事實卻是:全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單,以及利用大數據計算出來的歷史平均值,下午採摘,晚上進行分揀、包裝、入庫,第二天早上送到消費者手裡,整個流程不會超過24小時,以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法,是參考河南一級批發市場的菜價,再上浮15%—20%,而按照傳統果蔬銷售模式,到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外,菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄,受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例,讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供,一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式,剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘,冷靜思考一下消費者的習慣就會發現:消費者特別是年輕人做飯具有隨機性,在生活設施比較完善的區域,例如鄭州市金水區,就有很多大型的菜市場、社區菜店,甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣,價格也相當便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強的小區,這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣,自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機,他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意,但由於菜籃網的低價策略,就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%,期望達到100億元以上的規模,平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟,菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對線上的導流。目前,菜籃網有200家加盟店,計劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網的品牌。同時,每個加盟店會有一個二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對於菜籃網,最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動,而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶,能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是:每個配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說,經過反復測試,60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數,即使以後用戶大量增加,配送單數再多,他也不會增加每個私人助手的工作量,只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區,甚至當客戶密度足夠高的時候,一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個小忙,倒垃圾、換個燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道,真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先,這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情,同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵,更需要精神鼓勵。顯然,菜籃網也意識到了這一點,私人助手從剛 入職 ,就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次,還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人,現在社會人的戒備心理都很強,特別是年輕人,都有很強的個人空間意識,所以才涌現出大批的宅男宅女,住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時,他略微沉思了一下說:「最大的挑戰來自人工,倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年,互聯網企業的機會一定在線下,傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業融合,才能一起創造未來!

其實,菜籃網的模式並不難模仿,而且據菜籃網透露,已經有顧客在體驗了十幾次後,開始搭建相同模式的平台,只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時間去完成自己的版圖,爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代,一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰,遠未結束!

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H. 企業市場營銷策略案例分析

案例分析的需要,是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的企業市場營銷策略案例分析,就隨我一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

企業市場營銷策略案例分析一:

菜籃網:一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業,其很多做法都與生鮮電商通行做法不同,甚至“背道而馳”。

比如,在商業模式上,菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下,水果的難度小很多),且做大眾市場。不過,就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業,已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單,將實現盈利!可以說,這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O:加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O,那麼,菜籃網如果僅僅只有線上,就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題:落地難!如果要在線下建設門店,毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是,一旦線下門店沒有足夠的流量,單店不能盈利,最後豈不是為房東打工,O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候,菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣),更重要的是,幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高,菜籃網乾脆整合社會資源,與一些小店合作(只要有流量,可以和煙酒店、水果店、理發店合作),開店中店。

像這樣的加盟店(店中店),主要有三大功能:引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品,且是超低價爆品(甚至平進平出),目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像:零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價,這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻,單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低,但居民不可能只買一種菜,但加盟店仍然每天只做一款產品,是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言,他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店,最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後,不僅僅給菜籃網引流了,也給自己引流了。這是因為,單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言,消費者買菜,通常不會只買一種,如果消費者想要更多的菜品,店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言,消費者通常不會只買菜,這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然,對菜籃網而言,線下門店最重要的功能就是幫自己引流,那麼,另外一個需要考慮的因素是,線下門店也賣菜,那麼,引導消費者注冊之後,消費者在線上買菜了,會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會,線上和線下產品是兩個體系,且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的),所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此,我們認為,引流不存在障礙了,不過,要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為:如果僅僅只有線上沒有線下,那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的:如果某位顧客在某家加盟店注冊充值,那麼今後這位顧客在菜籃網買菜,這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現),這樣一來,極大地調動了門店的積極性,實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後,接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日):當天訂單量為4690,獨立UV為9344,轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說:“靠服務!”

在公司的績效考核上,菜籃網對員工的考核只有三個指標:客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標,就是為了將服務做到極致!

比如,菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一:第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話,確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品,堅持要退貨呢?姜曉宇表示:“無條件退款,在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等),一切為了方便用戶。”

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西,菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示:“還真有客戶,就是為了試一試菜籃網的服務,真就買了一毛錢的東西,菜籃網真就給送貨,一來二去,被菜籃網真誠的服務所打動,最終成為忠誠的顧客。”

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法:配送人員每天只送60單,其餘的時間陪客戶聊天,甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍:每位配送人員,就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問:這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯:與客戶見面的頻率越高、黏性越大,客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任,菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說:“這已經不是配送人員,而是家庭私人助手,我的配送人員的活動范圍就是300米,這樣他做3?6個月之後,比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任,一旦這種信任完成,就是牢不可破的壁壘,即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域,也沒戲。”

姜曉宇躊躇滿志地說:“未來,我就不僅僅是賣菜,還可以導入價值更高的產品,真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區,思路就是用高頻次的、低附加值的產品,帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。”

未來,菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然,要實現從3000單到5000單的提升,需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承,由於紮根鄭州這樣一個二線城市,融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望,甚至打趣說:“如果我和雷軍聊十分鍾,他一定會投我這個項目。

企業市場營銷策略案例分析二:

看愛鮮蜂如何戳中用戶痛點

在粉絲經濟時代,看看成功者是怎麼做的:小米與米粉溝通,推出了MIUI,滿足了手機發燒友們的需求。三個爸爸空氣凈化器通過滿足兒童對空氣凈化器的需求,創造了30天內在京東眾籌1000萬元的紀錄。

在移動互聯網時代,最好的傳播方式就是讓粉絲自己傳播,你所要做的,就是創造話題,並通過核心粉絲群將話題進行傳播。而要想找到創意性的話題,也必須從場景出發——找到用戶的痛點或者癢點,從而形成話題和互動,最終達到傳播品牌的目的。

定位為“掌上一小時速達便利店”的生鮮電商品牌愛鮮蜂,正是圍繞目標消費群,准確找到一個個話題,戳中了目標用戶的痛點。

場景一:“願堵服舒”引爆網路

最近,網路上愛鮮蜂策劃的一個“願賭服舒”的話題火了。

談起這個話題的由來,還得從愛鮮蜂的目標客戶——粉絲說起。

白領,從表面來看,這群人是人們艷羨的對象,然而在風光背後,其承受的壓力也很大,別的不說,生活在北京的白領僅上班路上花費的時間(一個半小時很正常)就讓人幸福感降低。在北京這樣的一線城市,上班路上堵車更成為司空見慣。可以說,談起堵車,大家都有槽要吐。

“煩死了,又堵車!”“堵死了!”“完蛋,堵得不動了!”“又遲到了!”這是人們在堵車時最平常的反應,就連平時好脾氣的人也會變得焦躁不安,如果趕上又餓又渴,簡直讓人崩潰。這就是都市人堵車時的真實狀態,有人說“堵的不是車,堵的是心”。面對堵車這種社會常態,O2O社區電商愛鮮蜂近日在官方微博上發起#願堵服舒#無邊界城市話題討論,通過公交車車身廣而告之,愛鮮蜂為這次“無邊界城市話題討論”投入了總額5億元的獎金,凡是關注話題微博即可領到堵車美食補貼;參與話題拍攝堵車照片向愛鮮蜂官方微博平台吐槽的用戶,還有機會得到“不賭心”大獎。

“無邊界城市話題討論”,堵車也要不堵心。愛鮮蜂這次發起“無邊界城市話題討論”,打破了單一媒介傳播,將傳統公交車車身廣告與社交平台聯動,打破地域限制,發動全國用戶實時互動,關注社會焦點話題。2015年11月初,公交車車身上“今兒堵車嗎”首發話題一經曝光即引發大量關注,與此同時,愛鮮蜂在網路社交平台上引導全國用戶進行“願堵服舒”話題討論。很多年輕人看到公交車車身上“今兒堵車嗎”的醒目疑問,都紛紛拿起手機參與這次“無邊界城市話題討論”。參與活動的方式也很簡單,只要關注愛鮮蜂#願堵服舒#置頂微博點擊鏈接即可領取愛鮮蜂堵車美食補貼,如果拍下自己所在城市堵車的照片發到新浪微博參與話題討論並@愛鮮蜂,還能參與抽獎。活動時間橫跨11月、12月兩個月,愛鮮蜂以周為單位,進行抽獎,為參與話題的粉絲送出潮人極客必備的無人機、記錄自駕游沿途美麗風景的智能行車記錄儀、酷炫手持洗衣機、“饞懶宅”們最愛的愛鮮蜂優惠禮券、甜蜜巧克力禮盒等時尚好禮。

之所以選擇日常堵車這個關注點發起這次“無邊界城市話題討論”,愛鮮蜂市場部負責人表示,堵車是都市年輕人每天都要面臨的問題,路怒症、地鐵里突破安全距離而產生的沖突甚至演變成了一種社會現象,在巨大的生活壓力下,這些負面情緒嚴重影響著年輕人的工作生活。愛鮮蜂希望成為向都市年輕人傳遞快樂生活方式的使者,用樂天派的品牌基因引導年輕人用積極的心態面對堵車,讓每天的生活都更輕松。愛鮮蜂如此貼心、正能量的互動話題還吸引了包括智能硬體、3C、生活娛樂、電商、旅行等不同領域的50多家年輕人喜愛的品牌藍V認同與參與,一同與活躍在社交平台上的年輕人進行無邊界討論。

愛鮮蜂鮮果美食公交車環繞京城。從2015年11月起,代表愛鮮蜂極速飛行的小蜜蜂形象出現在京城公交車車身上,隨車體一同出現的還有愛鮮蜂“掌上便利店 1小時速達”的品牌定位以及各種新鮮水果和美食,“路再堵,也1小時送達”的承諾更讓很多堵在路上的人拿起手機下單。相較於O2O行業大打補貼戰吸引用戶,愛鮮蜂上線一年多以來,憑借一小時速達的便捷服務和高頻次的互動營銷活動,在年輕人群體中積累了極佳的品牌認知度和信賴感。

場景二:核心銷售日

七夕來臨,各大電商紛紛推出力度不小的促銷活動,愛鮮蜂繼“鮮果盛宴”“酸奶也瘋狂”後,推出了七夕活動“七夕價給你”,分別推出3款7.7元特惠商品和多款精選“值得買”商品,情(Dan)侶(Shen)們(Gou)想吃什麼,直接在APP端下單購買即可。針對此次活動,愛鮮蜂還在上海區域進行了大量線下投放,通過分眾廣告覆蓋了上海全境寫字樓,進行了大規模市場推廣。

小龍蝦已經征服了全國人民的味蕾,在“七夕價給你”活動中,愛鮮蜂特別准備了年輕人喜愛的個性定製裝小龍蝦,12隻麻辣小龍蝦只要7.7元。每盒小龍蝦的包裝上都有“喜歡你張牙舞爪的樣子,最後被我吃掉”“愛它如同愛你,手忙腳亂,優雅全無”“單手能剝蝦,女神娶回家”等詼諧調侃的宣言,正符合七夕情人節的氛圍,即便是單身,也有“吃掉它一剎那,內心升騰起各種小火焰”“那年十八,人稱大排檔一枝花,進能張口開啤酒,退能單手剝蝦”的個性宣言直戳心底。味美、價低、個性化,網友們大呼過癮,紛紛下單。

此外,原價25.6元的兩只富含花青素的越南紅心火龍果只要7.7元就可購得,原價18元的4瓶加多寶也只要7.7元! 這次針對上海地區,為期一周的“七夕價給你”活動,用大量年輕人喜愛的商品進行促銷引流,取得了非常好的效果!

除了特惠商品限時特惠外,愛鮮蜂還精選了更多的“值得買”品類,有9.9元愛鮮蜂黑布林、19.8元美國車厘子、吃貨三國鹵味,還有紅腸、扇貝、酸奶飲料品類豐富,小夥伴們只要打開愛鮮蜂APP,在“七夕價給你”活動頁面就可以下單購買。

在“七夕價給你”之後,愛鮮蜂還推出了一系列豐富的接檔活動,各種優惠、福利不斷,充分勾起了吃貨們的味蕾。

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