對品牌的營銷案例分析

Ⅰ 農夫山泉營銷案例分析

隨著城市化節奏的加快和生活水平的提高，健康飲用水的話題越來越受到人們的普遍關注。以下是農夫山泉營銷案例分析，希望對您有所啟發。
農夫山泉營銷案例分析1
營銷方案
1. 質量戰略
農夫山泉堅持純天然理念，從不使用城市自來水。目前，農夫山泉擁有四個主要水源基地：浙江千島湖、南水北調基地湖北丹江口、廣東萬綠湖以及吉林省靖宇縣的長白山。前三者均為地表水庫水水源，第四個為天然礦泉水水源。
2. 品牌策略
(1) 環保理念
農夫山泉認為，只有好的天然水源才能生產出優質的瓶裝飲用水。含有天然礦物元素的飲用水最符合人體需求，目前任何人工水都難以比擬。
(2) 天然理念
農夫山泉堅持在遠離都市的深山密林中建立生產基地，全部生產過程在水源地完成。目前，農夫山泉占據四大優質的天然飲用水源——浙江千島湖、吉林長白山、湖北丹江口、廣東萬綠湖。
(3) 健康理念
農夫山泉只生產天然弱鹼性的健康飲用水，堅決反對在水中添加任何人工礦物質。世界衛生組織《飲用水水質准則》表明，不論飲食結構豐富與否，人體必需從飲用水中攝取一定比例的礦物質和微量元素。
農夫山泉的天然水產品來自千島湖、丹江口、萬綠湖水庫等，只經簡單過濾，不改變水的本質，保有水源天然特徵指標，依照中國《飲料通則》(GB10789-2007) 的定義，屬於《其他天然飲用水》。農夫山泉與當地政府都簽定了水源保護協議，保證工廠不會造成水源的二次污染。
(2) 涉足體育
農夫山泉一直以來都與體育有著很深的淵源，除了常規的行銷主題傳播外，贊助體育比賽也是農夫山泉的重要行銷舉措之一。例如，98年贊助法國世界盃，99年贊助45界世界乒乓球錦標賽，2000年贊助悉尼奧運會中國體育代表團。
農夫山泉營銷案例分析2
價格策略
農夫山泉的獨特銷售主張確立了其高價的價格策略，每瓶零售價始終在1.8元以上，保持了一個高價格品牌的形象。1998年，農夫山泉憑借一支創意非凡的廣告打開市場。為配合「一分錢」活動，價格降到每瓶1元，有力的配合了「一分錢」的活動，同時也與純凈水直接展開了價格戰。
廣告創意獨特
娃哈哈、樂百氏純凈水經過了96年、97年的廣告大戰，產品已經在消費者心目中建立起比較穩固的地位，品牌認知度很高，銷售渠道已經非常成熟。1999年，娃哈哈純凈水又推出了由歌星毛寧和陳明演繹的「心中只有你」的廣告片，依然走明星和音樂路線；樂百氏純凈水繼續強化27層過濾的獨特銷售主張，市場份額進一步鞏固。此時的飲用水市場可謂競爭白熱化。
1998年4月在中央電視台出現了一支純凈水的廣告，引起了消費者的廣泛關注，這就是農夫山泉。在這支表現農夫山泉獨特瓶型結構和飲用方式的廣告中，農夫山泉提出了「農夫山泉有點甜」的獨特訴求。產品還沒有上市，廣告已經把農夫山泉的名字傳遍全國，「農夫山泉有點甜」的廣告語也成為消費者談論的話題。
農夫山泉避開明星效應和對水質的訴求，而是出其不意，採用感性和理性結合的方式，提出「有點兒甜」的獨特銷售主張。這在當時確實是一個非常新穎的策略，使消費者耳目一新，把消費者的注意力從水的質感引導到水的口味上，同時這句廣告傳播語還為後續的傳播奠定了很好的基礎，使「有點甜」的內涵隨著傳播內容的演化而不斷深化、升華，不僅僅是簡單表象上的口味有點甜，其實還是水質的上乘的體現。
1999年，農夫山泉繼續差異化的行銷傳播戰略，只不過傳播主題逐漸從「農夫山泉有點甜」逐步轉化為「好水喝出健康來」，更加突出了水質，同時也佐證了農夫山泉之所以甘甜的本質原因。
2000年的市場變化給農夫山泉帶來了巨大的壓力，因為，隨著娃哈哈和樂百氏與法國達能的合資，在資金和管理方面實力將進一步增強。在這種形勢下，農夫山泉採取了極端的行銷策略，廣告一經推出就引起市場的巨大波瀾。
在農夫山泉的最新版本的廣告中，利用植物生長的對比實驗來體現天然水的營養豐富，最後農夫山泉宣布停止生產純凈水。這個廣告在媒體上一播出就引起強烈的震動，不但其他純凈水生產商大為不滿，而且媒體也是連篇累牘的報道、追蹤，一時間成為熱門話題。其實，農夫山泉只是宣布自己停止生產純凈水，但潛台詞卻是請其他廠商也停止生產純凈水，乃至整個行業都停止生產。對於農夫山泉的做法，炒作也好，挑戰也好，總之，宣傳的轟動效應是達到了，農夫山泉成為2000年瓶裝水市場上最引人注目的焦點。
一直以來，農夫山泉都強調天然水的產品概念以區別於純凈水。1999年的專題片就強調被污染的水無論怎樣凈化都不可能恢復到最純凈的地步，就像白色的衣服弄臟以後，無論如何清洗都不可能恢復到原來的白色程度一樣；除此，農夫山泉還常常在全國的報紙媒體上發布軟性的科普教育文章，介紹天然水的優點，暗暗抵制純凈水。農夫山泉認為純凈水幾乎不含任何物質，對人體健康並無好處，而含有礦物質和微量元素的天然水對生命成長有明顯的促進作用。

Ⅱ 寰淇″叕浼楀彿钀ラ攢妗堜緥瑙ｆ瀽(2)

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Ⅳ 農夫山泉營銷案例分析

隨著城市化節奏的加快和生活水平的提高，健康飲用水的話題越來越受到人們的普遍關注，水是生命之源，萬物之本，飲用健康時尚之水逐漸成為廣大消費者的共識。下面我給大家分享，希望你能滿意。
1. 營銷方案
1.1 質量戰略
農夫山泉堅持純天然理念，從不使用一滴城市自來水。農夫山泉目前擁有四個主要水源基地：浙江千島湖，南水北調基地湖北丹江口，廣東萬綠湖，以及吉林省靖宇縣的長白山，前三者均為地表水庫水水源，第四個為天然礦泉水水源。
1.2 品牌策略
1.2.1 環保理念
農夫山泉從不使用城市自來水，每一滴農夫山泉都有其源頭。農夫山泉認為，只有好的天然水源才能生產出優質的瓶裝飲用水。含有天然礦物元素的飲用水，最符合人體需求，目前任何人工水都難以比擬。
1.2.2 天然理念
農夫山泉堅持水源地建廠，水源地生產。每一瓶農夫山泉都清晰標注水源地，確保消費者知情權。農夫山泉堅持在遠離都市的深山密林中建立生產基地，全部生產過程在水源地完成。您喝的每一瓶農夫山泉，都經過了漫長的運輸線路，從大自然遠道而來。目前，農夫山泉占據四大優質的天然飲用水源——浙江千島湖、吉林長白山、湖北丹江口、廣東萬綠湖。
1.2.3 健康理念
農夫山泉只生產天然弱鹼性的健康飲用水，堅決反對在水中新增任何人工礦物質。世界衛生組如鏈如織《飲用水水質准則》表明，不論飲食結構豐富與否，人體必需從飲用水中攝取一定比例的礦物質和微量元素。因此，農夫山泉認為，飲用水中應該含有人體所需的全面、均衡、天然的礦物元素，並反對在水中新增任何人工礦物質。
農夫山泉的天然水產品是來自千島湖、丹江口、萬綠湖水庫等，只經簡單過濾，不改變水的本質，保有水源天然特徵指標，依照中國《飲料通則》GB10789-2007 的定義，屬於《其他天然飲用水》，目前尚未有國家標准，因此產品的質量系依照企業標准或當地的地方標准來保障，由於來自天然水源保護區，因此水源的保護非常重要，農夫山泉公司與當地政府都簽定了水源保護協議，保證工廠不會造成水源的二次污染，也配合國家政策積極從事水源保護工作，以免水質不穩定造成產品發生質量問題。
農夫山泉目前擁有四個主要水源基地，除了廣為大眾所知的浙江千島湖以外，還有南水北調基地湖北丹江口，廣東萬綠湖,以及吉林省白山市靖宇縣錯草泉,前三者均為地表水庫水水源，第四個為天然礦泉水水源。而"農夫山泉"四個字與一般所認知的山泉水也沒有關系，山泉二字只是一個共通性的商標。而由於市場的擴大，目前農夫山泉在這四個天然水源保護基地上也生產一般飲料，包括農夫果園，農夫茶園，尖叫運動飲料，水溶C100等產品，採取多角化營銷策略。
2. 價格策略
農夫山泉的獨特銷售主張確立了其高價的價格策略，每瓶零售價始終在1.8元以上，保持了一個高價格品牌的形象。1998年在瓶裝水市場競爭如此激烈的狀況下，農夫山泉憑借一支創意非凡的廣告開啟市場，實屬不易。其成功值得回味。為配合「一分錢」活動，價格降到每瓶1元，有力的配合了「一分錢」的活動，同時也與純凈水直接展開了價格戰。
3. 廣告策略
農夫山泉一直以來都與體育有著很深的淵源，除了常規的行銷主題傳播外，贊助體育比賽也是農夫山泉的重要行銷舉措之一，98年贊助法國世界盃，99年贊助45界世界乒乓球錦標賽，2000年贊助悉尼奧運會中國體育代表團，這些公益贊助活動對於農夫山泉品牌的提升也都起到了不小的推動作用。但真正形成整體戰略性的還要算贊助2008年中國申奧代表團，成為中國奧委會指定「榮譽贊助商」這一重大舉措。贊助2008年中國北京申奧活動具有戰略性意義，申奧成功對於贊助商的意義自然非同尋常，具有深遠的戰略意義;即使申奧失敗，在申奧的過程中也賺足了眼球，贏得了不少認同，對於申奧失敗的負面影響自然不會轉嫁到贊助商身上，因此，贊助行為是一個幾乎沒有風險的事情。
贊助申奧只是整體策略的開始，關鍵是怎樣利用好贊助2008年申奧這一重大事件，挖掘出鮮明的主題來。在這方面，農夫山泉無疑是行銷的高手，農夫山泉在2001年初就點名，由國家奧委會以行政命令方式通知世界冠軍孔令輝和劉旋擔任農夫山泉的申奧形象大使。這一舉動足以說明農夫山泉獨特的思路和與官方非同一般的關系。
農夫山泉避開明星效應和對水質的訴求，而是出其不意，採用感性和理性結合的方式，提出「有點兒甜」的獨特銷售主張，這在當時的確是一個非常新穎的策略，使消費者耳目一新，把消費者的注意力從水的質感引導到水的口味上，同時這句廣告傳播語還為後續的傳播奠定了很好的基礎，使「有點甜」的內涵隨著傳播內容的演化而不斷深化、升華，不僅僅是簡單表象上的口味有點甜，其實還是水質的上乘的體現。
1999年，農夫山泉繼續差異化的行銷傳播戰略，只不過傳播主題逐漸從「農夫山泉有點甜」逐步轉化為「好水喝出健康來」，更加突出了水質，同時也佐證了農夫山泉之所以甘甜的本質原因。1999年的廣告從訴求角度看，農夫山泉開始相對弱化上市初期「有點甜」的概念，而是更側重於訴求水源——千島湖的源頭活水，通過各種創意表現形式，使消費者認識到農夫山泉使用的是千島湖地下的源頭活水，是真正的「健康水」。另外從農夫山泉的專題片中我們也看到了農夫山泉現代化的生產線和可靠的質量。作為一個後勢品牌，農夫山泉憑借雄厚的資金實力和靈活多變的廣告宣傳形式，終於穩穩的坐上全國瓶裝水市場佔有率第三的位置。
2000年的市場變化給農夫山泉帶來了巨大的壓力，因為，隨著娃哈哈和樂百氏與法國達能的合資，在資金和管理方面實力將進一步增強。在這種形勢下，農夫山泉採取了極端的行銷策略，廣告一經推出就引起市場的巨大波瀾。
在農夫山泉的最新版本的廣告中，利用植物生長的對比實驗來體現天然水的營養豐富，最後農夫山泉宣布停止生產純凈水。這個廣告在媒體上一播出就引起強烈的震動，不但其他純凈水生產商大為不滿，而且媒體也是連篇累牘的報道、追蹤，一時間成為熱門話題。其實，農夫山泉只是宣布自己停止生產純凈水，但潛台詞卻是請其他廠商也停止生產純凈水，乃至整個行業都停止生產。對於農夫山泉的做法，炒作也好，挑戰也好，總之，宣傳的轟動效應是達到了，農夫山泉成為2000年瓶裝水市場上最引人注目的焦點。一直以來，農夫山泉都強調天然水的產品概念以區別於純凈水，1999年的專題片就強調被污染的水無論怎樣凈化都不可能恢復到最純凈的地步，就像白色的衣服弄臟以後，無論如何清洗都不可能恢復到原來的白色的程度一樣;除此，農夫山泉還常常在全國的報紙媒體上釋出軟性的科普教育文章，介紹天然水的優點，暗暗地攻擊純凈水;農夫山泉認為純凈水幾乎不含任何物質，對人體健康並無好處，而含有礦物質和微量元素的天然水對生命成長有明顯的促進作用。

Ⅳ 品牌營銷策略案例及分析

分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那麼下面是我整理的品牌營銷策略案例及分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

品牌營銷策略案例及分析一：

燒飯飯：私人訂“胃”能否卡“位”?

私人訂制早已不是什麼新鮮事，新鮮的是隨著互聯網技術的發展，生活應用App的市場逐漸深入和細分，現在一款名為燒飯飯的App已經可以為你的胃私人訂味了!

下載這款名為燒飯飯的App，點擊某位廚師的頭像，可以看到他的詳細信息，包括年齡、籍貫、擅長菜系、服務時間、服務范圍以及之前服務過的顧客的評價。燒飯飯提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。

燒飯飯從2014年12月5日上線以來，一個月內曾達到近2萬人次的下載，目前日客單量在100單左右。雖有這樣不錯的日客單量，但是據了解，目前燒飯飯平台還處於“燒錢培育市場”的階段。

怎樣才能盡快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市場疑慮增加用戶基數?燒飯飯能否守好自己先行者的位置?

掌聲?巴掌聲?

隨著O2O模式在不同行業踐行，餐飲行業也出現了O2O模式的經濟增長點。專業大廚私人訂制化上門服務，這一創舉無疑打開了餐飲行業新的擴展陣地。燒飯飯是上海首家廚師上門服務App軟體，相同類型的App還有“好廚師”等。

這類廚房細分市場的App面世後就被不同的論調探討著。一邊是掌聲一片，一邊是巴掌聲不絕。很多人認為請專業廚師上門服務這種以前只在電視里才能看見的讓人羨慕的場景，現在只需手機App就能輕松搞定，在很大程度上實現了高規格服務的平民化。同時這類App也為一些“不飯族”解決了剛需問題，緩解了這部分人的生活壓力和節奏，應該被推崇。但是有些人則不予贊成，認為這類App沒有市場後續力，現在只是消費群體圖新鮮的一時火爆。他們認為，對傳統中國家庭而言，廚房是一個非常私人化的地方，貿然把全家的食品安全交給別人，不是很多家庭能夠接受的，並且，讓一個陌生人來家裡做飯，人身安全怎麼保證?還有很多我們沒有考慮到的隱患，當這些發生時該如何解決?

無論什麼事物都會遵循達爾文的“優勝劣汰”定理，究竟燒飯飯要如何留下呢?

“胃”在哪，“位”在哪!

從目前市場上這類App發布區域，可以知道前其市場只存在於經濟發展高規格的一線城市。所以在接下來的戰役陣地選擇上，就要果斷放棄三、四線城市，重點發展幾個一線城市，如北上廣深等。

這類App最初的目標人群是“80後”“90後”，但是在市場檢驗時，從平台的使用者成分來分析，真正需要私人廚師上門服務的卻是中高端收入、更加註重生活品質的家庭用戶。我們可以把燒飯飯類的目標用戶大致分為三大類。

應急的胃：從生活理念來說，現如今手機App已經成為很多年輕群體解決生活難題的主要幫手。這些人已經習慣了用新科技來為自己服務;從消費理念來看，年輕群體接受新鮮事物的能力強，也願意支付合理的價錢來換取相應的服務;從需求角度出發，年輕白領因為工作壓力大沒精力、工作單位遠沒時間、不會做飯、外出就餐不安全等問題，也渴求有個新的消費模式來解決這些矛盾，燒飯飯App的出現,很好地符合其心理需求，所以更為願意接受並使用。

高貴的胃：這類人群收入水平和消費水平成正比，屬於高端人群。他們有很強的消費能力，也有很強的帶動消費能力。雖然有些本身就有家庭廚師或是家政人員來負責飲食，但是燒飯飯平台上的廚師都是專業的廚師，其中不乏錦江、凱賓斯基等大型酒店的廚師，有望湘園這樣中等規模飯店的廚師，也有一些普通小飯店的廚師，甚至還有民間的烹飪達人。使用專業的大廚也符合這些高端人群追求高品質生活的理念。

溫情的胃：在最初的人群定位中，因為考慮中老年人對新事物的接受能力不強等因素，沒有把其作為主要的目標人群。但在實踐中發現，中老年的消費能力也是不錯的。影響他們的主要因素還是價格。在燒飯飯平台上的套餐價為四菜69元、六菜99元、八菜119元，這比去酒店用餐的價格低得多。還有一點很重要，中老年人群普遍有一種家庭情懷，更希望在家聚會。這正是燒飯飯提供上門廚師服務的好契機。所以這類群體也是平台的主要發展目標。

“衛”在哪，“位”在哪!

護衛人身與食品安全，建立信任機制

在外就餐，食品安全問題一直是社會焦點問題，現在燒飯飯廚師上門很好地解決了這些問題，可又衍生出其他安全問題，如，上門的廚師是否經過認證和備案?會不會對戶主產生人身安全問題?由廚師代買材料會不會出現食物原料質量問題和經濟問題?這是很多觀望用戶的最大疑慮，所以，解決信任安全問題是當務之急。

燒飯飯目前有約200個兼職廚師，都是通過網路招聘上崗的。燒飯飯的廚師必須提交真實的身份證，但這是絕對不夠的，所以建議也像實體餐廳那樣，任職廚師必須持有上崗證、健康證、技術等級證等相關證件。另外，平台還需建立統一的審查和反饋機制，與公安部門聯動，保證每一個信息的可靠性和真實性。

守衛食物第一製作現場，形成最優價格機制

目前在燒飯飯平台上提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用並不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。雖然這相對於外出就餐的費用標准來說是偏低的，但是消費者外出就餐不是常態，如果把上門服務作為常態的服務來看，它的費用標准還是較為高昂的。要想形成更有競爭的價格體系，就得建立市場聯運機制，形成一條龍服務。

也就是說，從預訂、選材、購買到製作的一條龍全由平台來完成。平台除了現在的廚師推薦，還可以和其他生產廠家形成合作聯運機制。燒飯飯除了與現在的綿綿生活合作外，還可以選擇與與其他服務平台合作，從各個環節來引導消費者進行更為合理的消費模式選擇。有了強大的行銷聯運平台，可以互相引流。另外，平台可以對這些資源進行統一的調配和運用，降低用戶的使用成本，形成自己的價格機制，增強競爭力。

捍衛平台最佳模式，打造統一且唯一的管理機制

“私人廚師”的App目前在餐飲行業屬於較為新穎的商業模式，它的服務標准化體系的建立目前還是短板。為了良性發展，燒飯飯要加緊服務標准化體系的建立，而這其中的核心就是平台對廚師、資源、服務的絕對統一管理權。

首先，平台要建立統一的人員管理機制。“私人廚師”平台的核心競爭就是廚師的服務。所以要對廚師上門服務包括進門禮儀、服務過程、經濟機制進行嚴格統一的培訓，建立專業、高效、細節完美的服務品牌形象。

其次，建立采購渠道統一管理體系。不管是廚師代買食材還是消費者自己買食材，都可以在平台上根據自己的地理位置選擇有資質的供應商購買。建議這些商家發放平台統一研發的會員卡，可以積分也可以充值，這樣不僅可以刺激多次消費，增加消費黏度，同時也便於平台對於采購渠道統一管理，完善食品安全保障。當然，這要符合消費者個人意願。

再次，平台可以建立全新營養指導系統。普通消費者對於食物的營養價值沒有充分的認知，而平台上的專業廚師對於食物的搭配和營養有充分的認識，這就可以形成平台的新業務——專業的營養餐指導平台，針對追求高品質生活的人群和中老年人群來擴展業務。

最後，平台要建立統一監管機制。燒飯飯是一個線下操作為主的軟體平台，很可能會形成廚師和客戶熟悉之後，客戶就不通過平台預訂而是私自聯系廚師的情況。所以平台可以建立一個統一監管機制，一旦發現私自接單，就要對廚師做出相應的處罰。通過這樣統一的監管機制來發揮平台最大的作用。

“味”在哪，“位”在哪!

作為一個提供餐飲服務軟體，食物的味道應該是最重要的。這就進一步說明了好的廚師對於平台的重要性。

目前燒飯飯還處於“燒錢”培育市場的階段。據了解，目前上門做菜的收費會全額給廚師，並不從中抽成，而且還會額外給廚師一些補貼，也就是平台給到廚師的錢會比用戶付給平台的錢還要多。

數據統計和用戶反饋來看，有相當高比例的用戶首次體驗感覺相當不錯，不僅菜做得好，服務也相當到位，界限也把握相當好，自帶飲水杯，不吃客戶任何東西。

更牛的是，當不少用戶嘗試著直接跟廚師聯系邀請上門並把相關費用直接給到廚師本人時，絕大部分不是被廚師委婉拒絕了，就是被廚師明確地告知：“您還是和平台聯系吧。你們付給我的每單費用還不如平台付給我們的多呢，而且平台還可以保證我們的接單量……”

正是在這種嚴格的機制和利益及標準的三重標准下，燒飯飯的口碑力相當強，小區和朋友圈推薦的業務幾乎佔到三分之一。

當然，平台模式的核心是先跑量培養用戶習慣，平台搭起來做大做強，再考慮盈利模式，不與廚師和用戶爭利。模式是理想的，但要如何在最短時間內把平台做大做強?這也許是燒飯飯們比較糾結和痛苦的地方。燒錢的模式如何持續?除非有強大的資本後台來供揮霍，快速成為細分市場第一，否則，先驅很可能就成為先烈。

如何才能制定出最有效的作戰策略，快速找到用戶市場並做好對手快攻和猛攻的應對，這是燒飯飯們面臨的難題之一。

而過程中如何始終如一地保持最體貼的服務，如何體系化地完善服務標准，以及如何持續贏得用戶的口碑，在圈地的同時還必須解決好養馬的問題，否則先行者的位置很容易就拱手讓人了。

燒飯飯，一個燒飯的，是把自己不小心燒死了還是能燒出一片紅火的新天地呢?市場才是最有分量的發言者。

品牌營銷策略案例及分析二：

君樂寶在下一盤好棋

猴年春節，國內首個“孝道綜藝”節目《旋風孝子》在湖南衛視熱播。君樂寶開啡爾酸奶作為近兩年常溫高端酸奶領域最具成長性的代表品牌，不僅成為《旋風孝子》第一合作夥伴，並與參與節目的當紅明星“教主”黃曉明簽署合作代言協議，伴隨節目的熱播備受關注。黃曉明、開啡爾、湖南衛視三者攜手推“孝”，共同在春節為觀眾奉上一場合家共享、養身暖心的快樂盛宴，營造一種開心過年，帶愛回家的溫馨氛圍。

三大“現象級”元素聚變

據悉，《旋風孝子》是湖南衛視攜手國際知名金牌製作人打造的原創綜藝節目，節目以中華傳統“孝”文化為核心，呈現6位明星的“父母贍養記”，是2016年湖南衛視傾力打造的現象級綜藝節目。當紅“一哥”黃曉明作為6位節目嘉賓中的頭號大咖，攜母加盟《旋風孝子》，不僅令節目未播先熱，也為其代言產品、節目第一合作夥伴開啡爾帶來了新一輪的市場關注。

從冠名《中國成語大會》，弘揚中國傳統文化，到獨家贊助中國首部關注兒童性格養成的動畫片《小小魯班》，關愛兒童健康成長，再到成為《旋風孝子》第一合作夥伴，全國知名乳業品牌君樂寶始終在品牌傳播中延續著傳統的尊老愛幼傳統與愛的溫情，這種溫情與君樂寶“至誠、至善、至愛”的企業理念極其吻合，將君樂寶創“心”營銷闡釋得淋漓盡致。隨著當代老齡化趨勢和家庭親情的需求越發凸顯，君樂寶再度出擊，藉助《旋風孝子》的強勢登陸與代言人黃曉明的號召力，倡導回歸傳統價值的家庭關愛。

“一個是現象級的創新酸奶產品，一個是現象級的原創孝道綜藝，一個是現象級的當紅‘一哥’，三方的首度合作令人期待。”業內人士指出，開啡爾常溫酸奶、湖南衛視《旋風孝子》和“教主”黃曉明三方合力在年末團圓季出招，勢必引發新一輪的關注熱潮。

開啡爾攜手黃曉明 倡導暖心孝道

君樂寶乳業副總裁陳君透露，之所以傾力支持《旋風孝子》，一方面是對企業長久以來堅持弘揚傳統文化的貫徹，另一方面也是進一步加強與其新晉代言人黃曉明的深度合作，借力向外界展示君樂寶這一老牌乳業越來越年輕化的品牌形象轉變，鞏固開啡爾酸奶在消費者心中高端、健康的輕奢產品形象。

“開啡爾作為一款高端常溫酸奶，能夠滿足不同季節、不同人群對酸奶產品的需求，特別適合冬天給不願冷食的父母補充營養。” 陳君介紹，開啡爾是國內首款由8種益生菌構成的kefir菌群發酵而成的常溫酸奶，富含3.0g優質乳蛋白，不添加防腐劑，奶香濃郁，柔滑醇厚，可在常溫下存儲150天，在寒冷冬日也可隨時暢飲。產品上市以來已先後摘得SIAL(國際食品展覽會)國際創新大獎、婦兒博覽會優秀產品等多項大獎。

“在寒冷的冬日和團圓的季節，給父母一包開啡爾，陪TA一起看黃曉明加盟的《旋風孝子》，也是一種暖心孝道的方式。開啡爾倡導，陪伴就是對父母最好的愛和滋養。”陳君表示。

Ⅵ 分享成功的市場營銷案例分析

許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。

成功的市場營銷案例分析一：斯沃琪-每天一個新變化

瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。

一)、請出“怪人”赫雅克

自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。

出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。

二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。

然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。

三)、低價位 高品質 多變化

對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。

赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。

時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：

一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。

成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港

一)、進軍“東方之珠”

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二)、慘遭“滑鐵盧”

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三)、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四)、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

肯德基經典成功市場營銷案例點評：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。

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Ⅶ 屈臣氏營銷案例解析

屈臣氏作為亞洲領先的保健及個人護理用品企業,在亞洲及歐洲34個市場、1,800多個城市共擁有19個零售品牌及逾8,400間零售商店。以下是我為大家整理的關於屈臣氏營銷案例解析，歡迎閱讀!

屈臣氏促銷案例解析：

一、屈臣氏品牌簡介

(一)基本情況介紹

屈臣氏是和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團以保健及美容為主的一個品牌。屈臣氏集團(香港)有限公司創建於1828年，是和記黃埔旗下的國際零售及食品製造機構，業務遍布34個地區，共經營超過8400間零售商店，聘用98,000名員工。集團涉及的商品包括有保健產品、美容產品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務。屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。

二、營銷戰略

(一)鎖定目標消費群

在日益同質化競爭的零售行業，只有為消費者提供合適的產品選擇和優質的購物體驗才能贏得市場。而實現這一切的首要基礎就是准確鎖定目標消費群。屈臣氏將中國大陸的目標消費群鎖定在18歲至35歲，月收入在2500元人民幣以上的時尚女性。因為年齡更長一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式，很難做出改變。而40歲以下的這個人群則富有挑戰精神，比較注重個性，喜歡體驗優質新奇的產品。同時，又是女性中收入增長最快的一個群體，有較強的消費能力，但通常又時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。這些消費者特徵都與屈臣氏的商品定位非常吻合。

三、創新過程

(一)發展穩中取勝

屈臣氏通過多年來對中國內地零售市場的深入研究和鑽研， 總結 出品牌發展最適宜的定位和發展策略。長期以來，屈臣氏奠定了內地最大的健康和美容個人零售商的堅實地位，並且密切關注市場變化，適時把握時機，蓄勢待發。不以發展的快慢衡量企業的發展，因為任何事物的發展都有其自身的規律，受時機和多方面因素的影響。多年來，屈臣氏始終以敏銳的觸覺了解、研究和分析市場動向。

屈臣氏營銷案例解析

一：基本狀況

1.調查地點：思明區演武路4號富萬邦商業廣場富萬邦B1樓(屈臣氏(廈大店))

2.面積：營業面積270平米+30平方米更衣間、雜物間

3.員工人數：8人

4.待遇：中專實習生：基本工資1150(含100全勤獎)+銷售提成;

大專實習生：基本工資1200(含100全勤獎)+銷售提成。

本科實習生：基本工資1250(含100全勤獎)+銷售提成。

正式 畢業 加入公司員工：基本工資1300(含100全勤獎)+銷售提成。

按公司要求實行輪班。全年享受8天帶薪年假及6天帶薪病假。按照就近原則進行店鋪分配。

二 . 廈大西村屈臣氏競爭優勢：

1.地理優勢，屈臣氏地處廈大西村，廈大有超過兩萬名的女性化妝品使用者並且有非常多的男性化妝品使用者，擁有非常廣泛的受眾。

2.品牌優勢，屈臣氏知名度要遠遠高於廈大西村外其他的化妝品店，對客戶的吸引力要遠遠高於其他店面。

3.質量優勢，屈臣氏全場保證正品。

4.種類優勢：屈臣氏除了擁有各大品牌的化妝品經營權之外還自發研究了超過1500種化妝品，另外屈臣氏經營范圍廣泛，店內除了有化妝品之外，同樣兼營保健品、食品等等多種商品。

5.營銷優勢，屈臣氏擁有多樣的品牌促銷手段。

等等

三. 屈臣氏競爭劣勢：

1.價格相對於其他化妝品店面或者超市會偏高。

2.自有品牌質量難以保證，並且缺少與其他知名品牌的競爭優勢。

屈臣氏 市場營銷 案例解析

一、屈臣氏整體結構

首先屈臣氏產品的結構是葯品佔15%，化妝品及護膚用品佔35%，個人護理品佔30%，剩餘的20%是食品、美容產品以及衣飾品等。它以“個人護理專家”為市場切入點，以低價作為引爆點，圍繞"健康、美態、快樂"三大理念，為消費者提供高性價比的產品、優雅的購物氛圍環境和專業資訊服務來傳達積極美好的生活理念，旨在協助熱愛生活、注重品質的消費者塑造內在美與外在美的統一。

二、屈臣氏對亞洲女性定位

亞洲女性與歐美國家的女性相比，亞洲女性會用更多的時間進行逛街購物，更願意投入大量時間去尋找更便宜或是更適宜的產品。中國大陸的女性平均在每個店裡逗留的時間是20分鍾，而在歐洲只有5分鍾左右，這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。因為18歲-35歲年齡段的女性喜歡用最好的產品，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。

三、屈臣氏的合作戰略

通過嫁接大型商業地產品牌，屈臣氏中國本土開店策略從穩健從容走向激進爆發。2010年2月19日屈臣氏做出重大決定：與中國商業地產兩大巨頭---大連萬達集團、中糧置業投資有限公司分別簽署了戰略合作協議。這預示著未來幾年裡，屈臣氏將全面進駐全國各地的萬達廣場和大悅城，與國內最具實力的兩大商業地產旗艦品牌實現同步擴張。

並且，屈臣氏並購了許多的公司，讓屈臣氏在自有品牌創建和產品研發、 渠道 積累方面有了足夠大的迴旋餘地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位於俄羅斯聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group收入囊中。 通過一系列撒豆成兵式的並購，屈臣氏的腳步從亞洲到了歐洲，悄悄完成其全球化進程布局。

四、屈臣氏的獨特性

除了大量引進上游廠家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大必殺記。用“屈臣氏”的標准與品牌冠名大量商品，使貨品價格得以降低，吸引價格敏感的消費者，通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的銷售狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本。”屈臣氏正是通過自有品牌這一平台，把低價和差異化結合起來，在差異化的基礎上實現低價，給顧客提供各種豐富的高質低價的商品，用高性價比也滿足顧客的需要，使顧客形成對產品和企業的雙重忠誠，成為競爭對手難以復制的核心競爭力，從而在中國內地市場上獨占鰲頭。