zappos市場營銷

A. 網路營銷論文

網路營銷論文2500字

無論是在學校還是在社會中，大家都經常接觸到論文吧，藉助論文可以有效提高我們的寫作水平。你所見過的論文是什麼樣的呢？以下是我精心整理的網路營銷論文2500字，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

網路營銷論文 篇1

回望金融危機以來中國經濟運行中的閃光足跡，令人印象尤為深刻的，莫過於「節能減排持續深入開展」、「家電下鄉轟轟烈烈」、「『用工荒』引發企業『加薪潮』」、「現代文化創意產業的迅速崛起」，以及「電子商務發展迎來又一春」，並成功地助企添翼增力了。對於中國的針織服飾企業來說，響應並落實黨和國家關於「節能減排」的一大舉措，就是要在減少對土地、原料、器材、能源等消耗的情況下，把營銷渠道做大做暢。「家電下鄉」等活動為啟動農村消費、拉動國民經濟復甦起到了積極的作用，家裡領著補貼種糧、外頭打工搛錢的中國農民真的是「不差錢」了網路營銷論文，目光敏銳的針織企業家們不約而同地舉起了「城市包圍農村」的大旗。

而海外市場的相對疲軟導致以外向型經濟為主的東南沿海地區出現了嚴重的「用工荒」問題，迫使企業通過「加薪」10—30%的不等幅度來招聘人才，也使得企業家們認真思考起如何在節約或減少產品銷售渠道的費用又擴大產品銷售的問題了。而電子商務瞅准了危機中的新機遇，在內強素質的同時，也與現代文化創意產業一起從不同角度上積極地介入到企業的生產和銷售領域，在幫助和服務企業窪地重起的進程，不斷伸展開強健的翅翼論文網站大全。所有這一切，都給金融危機重創下的、正為資金「瓶頸」而發愁的紡織企業家們帶來了希望，嘗試「觸網」的熱情再度升騰，網路營銷因而也就成為了「低碳化」時代的最時髦的營銷話題之一。

展望到品牌「無縫隙營銷」的美好未來

實現工業信息化的發展目標是黨和國家從十六大以來一直特別強調要著重抓好的一項重點工作，尤其是「十一五」規劃期間，我國信息高速公路建設快速推進並覆蓋了廣大的城市鄉村，同時還與國際互聯網進行了親密的接觸，這不僅為由高科技一手打造起來的電子商務經濟模式的發展提供了無限的可能，也為廣大的實體經濟企業描繪了一種全新的營銷模式――「網路營銷」的發展前景。業內有人又將企業和電子商務藉助信息高速公路打通的網路營銷渠道稱為「虛擬營銷渠道」，而將企業面向終端市場構建起來的，主要以旗艦店、連鎖店、商場專櫃（專廳）、專賣店等為代表的營銷網點稱為「實體營銷渠道」。根據最新統計數據表明，中國目前已經擁有4億網民，2009年中國紡織服裝品牌藉助電子商務平台實現網路購物成交額高達308.7億元。

雖然網路購物在已經成為一種購物消費的時尚新趨勢網路營銷論文，但在絡購物的普及率目前僅為上網人數的26.2%，而且大多在17――30歲的年齡范圍。這與網路購物普及率高達67.8%的美國、57.3%的韓國相對差距甚大，而平均每分鍾就新100位網民的中國大陸，網路購物具有巨大的發展潛力。另外，電子商務平台的「入市」門檻較低，網路購物價格相對於實體營銷價格也很優惠，這都極大地吸引著廣大的企業與消費，網路營銷商機無限。根據市場研究分析，4月26日，網路董事長兼首席執行官李彥宏在2010網路聯盟峰會上指出，「未來五年、十五年，中國互聯網面向商業發展的機會很多」、「互聯網『好戲才演半場』」。隨著信息技術的不斷發展，信息高速公路建設的升級換代，電子商務與企業合作互動的日益親密和緊密，紡織企業擴大營銷渠道，實現品牌「無縫隙營銷」指日可待。網路無所不在，營銷無孔不入。

感受到品牌建設所面臨的嚴峻挑戰

電子商務為紡織企業量身打造的品牌視窗，以高科技的技術手段，藉助現代文化創意的寫實手法網路營銷論文，將紡織服飾的品牌理念、品牌文化、功能特點和服務特色等，全面地、細致地、真實地展現在了世人的眼前，營造出各種神奇的視覺效果論文網站大全。

如，日前在香港舉辦的「亞洲零售博覽會」上，網路平台上的智能專賣店裡配有利用無線射頻識別技術開發的智能貨架系統、智能試衣鏡，在給顧客帶來一種全新的購物體驗的同時，也對品牌的所有細節進行了生動的描繪和真實的展示。藉助電子商務平台，紡織企業品牌信息上網方便了消費者對品牌的認識和了解，推動了企業的品牌營銷戰略。但從另一個層面來說，這也公開了企業的經營「秘密」，特別是品牌的流行款式，很容易引起針織同行們的效仿，甚至是抄襲，從而加重了產品同質化競爭的惡性循環。而要解決這一潛在的威脅，紡織企業就得在品牌特色、品牌優勢的「不可復制性」方面下足功夫。隨時替換或更新能吸納低碳紡織原料的、能對接新能源的最新紡機設備自不必說，增強款式設計的文化創意品味、提升設計手段的高科技智能化水平都至關重要。而且在品牌影響力相當而又各領風騷的競爭環境下，圍繞低碳紡織的新要求來培育、鞏固並不斷增強自主品牌的特色服務，以值得信賴的品牌形象聚集更多的網路購物人群，從而實現不斷提升產品營銷額的目的。

同時網路營銷論文，網路平台加快了品牌信息的傳播與消費意見的反饋，促進了企業與消費者的良性互動，便於企業及時地根據消費者的意願和市場流行趨勢的變化可能，改進品牌建設，新增品牌活力，提高品牌競爭力。另外，品牌上網也強烈呼籲整個社會要尊重與維護好紡織品牌的知識產權，加快網路經濟立法，營造良好的網路營銷風氣，為紡織品牌建設提供有力保障。

為廣大紡織企業尋找到突圍發展的新路徑

在國內市場的紡織大牌中，金融危機爆發之前李寧品牌年銷售額一直排在耐克和阿迪達斯之後。為了改變這種受制於人的窘境，李寧品牌在營銷觀念上來了一次重大的變革，覓得危中之機踏上了電子商務平台，大舉進軍網路營銷市場，先後在淘寶等電子商務平台上建立了1000多家網店，終於在2009年實現銷售收入83.87億元，一舉超越了這年銷售額約為70億元的阿迪達斯，與這年銷售額仍為冠軍的耐克差距甚微，並以一家主要依託互聯網平台和IT技術手段的「輕公司」的新形象網路營銷論文，樹立在紡織大牌的最前沿，也為廣大的紡織企業樹立了通過網路營銷實現品牌從激烈的市場競爭中成功突圍的典型案例。

再看金融危機影響下的國內市場上的其他紡織企業（特別是中小紡織企業），迫於轉型升級的壓力、勞動力成本驟增的壓力、企業向中西部或海外轉移的壓力，一時難以將有限的人力、財力和物力用於擴大營銷渠道之上論文網站大全。當它們看到以阿里巴巴等為代表的電子商務企業拋出的營銷橄欖枝時，也都紛紛嘗試起「觸網」來，希望能像李寧品牌那樣，藉助網路平台能將自己所積累的用戶資源迅速地轉變為消費受眾的市場功能，來實現自主品牌逆勢飄紅、企穩拉升、再創輝煌的意願。此時，金融危機中迎來發展新機遇的電子商務領域，也在不斷強化內功，實現了從原來單一的提供網路營銷平台到開通網路支付功能的轉變，甚至是實現了向紡織品牌的「網路代理商」角色的成功轉換。如，由阿里巴巴集團創辦的「網貨交易」，就是通過電子商務的網路平台，由淘寶賣家先扮演企業品牌代理商的角色，再將其向廣大企業所采購來的大量商品賣給國內廣大消費者的商品流通模式。

據悉，「2010年（第五屆）網貨交易會」將於9月上旬在杭州和平會展中心舉行。在「網貨交易」模式中，獨立承擔起商品銷售的電子商務又與物流、包裝等行業建立起戰略合作關系，甚至是在其內部衍生出相似功能的配送機構來網路營銷論文，從而創造出新的就業崗位來，為消費市場的擴大提供了更大的可能，也激發了企業生產的熱情。另外，自世界金融危機從2008年9月爆發以來，已經出現過了美國次貸危機、迪拜危機、歐元危機等的多次變臉。海外市場變化多端、風雲莫測，對於眾多外向型的紡織企業來說，利用電子商務平台來做品牌的網路廣告，不僅覆蓋面大而廣，而且也開通了規避諸多風險的廣告投入新路徑，在以「中國智造」創世界名牌的口號聲中，品質卓越、服務提升的網路商品，會贏得良好的網路口碑，產生品牌形象傳播的「鯰魚效應」。「低成本、高效益、零風險」的網路廣告模式，紡織企業家們何樂而不為呢！

網路營銷論文 篇2

在全球化時代，信息的溝通和共享給消費者帶來了更多的選擇，絕大多數產品都面臨供過於求的問題，在處於「豐饒」「富足」經濟的狀態下，中國佔90%以上的中小企業如何殺出競爭激烈的紅海，實施藍海戰略，自身的市場定位與營銷策略息息相關。

網路營銷可以降低企業的經營成本、營銷銷成本和儲存成本，甚至可以實行無店面銷售，而且供需雙方可以直接見面，減少了中間環節，企業內部各部門之間的信息傳遞也更加快速准確，有利於提高效率。特別是可以發揮中小企業規模小的優勢，與客戶和顧客緊密聯系，靈活運作，市場適應能力強，並且可以及時發布合作信息和產品動態，在激烈的市場競爭中，尋找合作夥伴，形成戰略聯盟，實現雙贏共享的合作。藉助網路營銷，中小型企業也可以在全球國際化的大市場中參與市場競爭，尋求自己的市場空間。

但是根據有關調查報告顯示，頁面每天訪問量在50以下的企業網站超過半數， 近四成企業網站通過網站發布的信息占其所有公布信息的比例低於二成 ，每周至少更新一次網站信息的企業僅佔到三成 ，這說明我國中小企業的網路營銷應用水平較低，大量可以利用的資源被浪費。在山東臨沂，情況要稍微好一些，幾家較知名的企業都建了自己的網站，作為企業宣傳及產品展示、信息發布的平台，天元集團、魯南制葯廠、銀鳳陶瓷等企業的網站都較好發揮了形象展示和信息溝通的作用，但還沒有充分利用網路來展開深入的互動式營銷。

分析中小企業網路營銷的現狀，可能有以下幾個原因：

1、資金、技術、人才問題。大量的中小企業由於缺乏門戶網站的'支持，要進行網路營銷只有建設自己的網站，但是對於資金財力和人力資本都十分有限的中小企業來說，建立自己的網站並進行維護和更新的難度非常大，網路營銷包含了許多技術性的工作，企業自身很難做到，延緩了新技術和新營銷手段的應用，從而差距進一步加大。

2、意識觀念問題。網路營銷不僅涉及大量的投入和技術上的變革定製營銷，而且還涉及到企業的業務與管理流程、組織結構、管理制度等一系列問題。許多中小企業這方面意識薄弱，影響了中小企業網路營銷的順利進行，不少企業上網了，但往往存在「重建設輕維護更新」、「重硬體輕軟體」、「重技術輕管理」等傾向和誤區，只是把企業名稱、地址、電話留下，發布一下信息，沒有以Web2.o、Web3.0的理念意識，擴展網路銷售，網路營銷調查、資料庫挖掘分析，和售後服務等深層次業務，進一步開發潛在顧客需要，保持顧客忠誠度。

3、網路營銷目標不明確或缺乏預期。是為了增加銷售渠道、提升推廣品牌形象、還是為了尋求凸顯企業核心競爭力？盲目根據服務商的名氣或價格的高低進行投放廣告，缺乏對網路營銷的模式、方法的篩選與營銷成果的預測， 網路營銷收效甚微論文網站。

下面作相應對策的探討。首先，做好企業和產品的整體營銷規劃，將網路營銷作為有機的組成部分，對實施的方式，投入維護，及資料數據分析，回饋反應機制、預期效果與評估，包括實施中可能遇到的問題做詳細的考察，和周密計劃。有條件的企業考慮建立完善的網路營銷系統，與傳統營銷方式整合，共同推廣自身品牌，提高產品市場佔有率。由於資金、人才等資源缺乏網路營銷有難度的中小企業，可以考慮將這塊找專業公司或專門人士來打理，進行外包。

其次，對具體網路廣告的投入方式，及營銷策略的可行性進行科學分析。除了建設企業網站之外，網路營銷還包括網站推廣、Email營銷、 網路廣告等豐富的內容。企業可以根據自身條件及產品特點、行業特性進行合理選擇。比如，博客營銷。美國的Twitter不願接受大量企業做媒體廣告的要求，但同意在自願的前提下，用戶的博客上出現收費的商業性廣告，根據用戶與企業簽訂的協議分成，用戶可以拿走大部分廣告費，也可隨時終止廣告，按實際投入的天數計算費用。

在知識經濟條件下，網路技術的普及使市場被無限的細分。那些滿足無數細分市場的利基產品經過長尾集合器，變得易於尋找，又通過互聯網搜索引擎的過濾器的強大指引作用鼓勵人們更多地探索。基於對個性化需求的重視，長尾理論在網路營銷中被經常應用，當然，它的實現是一些必備條件的：一定的經濟、技術背景，所適用的產業領域和能夠實現的盈利模式。否則，邊際成本的增加帶不來相應的收益，長尾就沒用了，但是，對長尾理論的延展思考卻可能帶來新的商機。

唐海軍認為，長尾理論提供了一這種商業模式，體現了推動型模式與拉動型模式之間，廣泛性與個性化需求之間的差別。這種商業模式，來自於對消費者需求心理的把握，和敏銳的消費者洞察。對中小企業來說定製營銷，則提供了難得的市場機遇，可以考慮下面的策略進行實施：尋求較為准確的目標市場定位，打造核心競爭力，實現定製營銷，從而把握商機，突破發展瓶頸。

一、把握網路消費的脈搏，從產品到企業實施戰略定位。

所謂定位，「就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。」定位理論的產生，源於人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞，可以歸結為信息爆炸時代對商業運作的影響結果，媒體、產品、廣告等外在多種因素的交叉組合，與消費行為、心理個性的差異，使消費者需求難以整體把握，滿意度指標也在漂移中。網路營銷中這種市場的裂變更為顯著，體現在：消費者只能接收有限的信息，消費者喜歡簡單，討厭復雜、消費者缺乏安全感、消費者的想法容易失去焦點等方面，這就為中小企業提供了市場定位的契機。定位的方法有多種，如強化自己已有的定位、比附定位、單一位置策略、尋找空隙策略、類別品牌定位、再定位等。企業在盡量延長已有產品產品生命周期，進行重新定位的同時，也應該尋找市場空隙，對自身重新定位。搜集網路在線營銷的反饋數據與信息，對網上產品開展的市場調查，都是定位的參考依據之一。

二、調整產業鏈結構，打造核心競爭力。

波特的五力競爭模型闡述了企業與供應商、批發商、競爭者，顧客等的多重關系，網上營銷可以同時開展B2B/B2C方式的營銷，在面對全球化合作的今天，共贏的合作可以讓資源在全球范圍內進行合理優化的配置，有些公司，如蘋果公司除了保留其核心開發技術，其它環節都進行外包，形成了一個獨特的產業價值鏈。日本的一些中小企業則處於一些核心企業的外圍，是上游或下游的關系，為之提供服務，這種合作關系的緊密程度隨市場形勢的變化而定論文網站。中國的中小企業在有了合理明確的定位後，可以通過建立自己的網站、借用GOOLE、網路兩個搜索引擎營銷和投放流媒體等其他網路廣告的形式，選擇全球合作夥伴，突出自己的核心競爭力。

三、爭取先機，服務為王，定製營銷。

由於網路營銷的的特點，可以進行大規模定製服務，更好地滿足個人化需求，這是網路營銷的優勢，同時，網路營銷要更多地考慮人性化，打消人們下訂單的顧慮，在影響消費者購買行為的實現過程中定製營銷，服務會產生信譽，服務會讓企業走向成功。在充分競爭的網上購物紅海中，開展B2C業務的Zappos被譽為「賣鞋的亞馬遜」。創始人謝家華說：Zappos的定位是一家服務公司，它只是碰巧賣的是鞋子。公司的承諾是，給顧客最好的購物體驗。「鞋合適就穿，不合適就換」，Zappos因此成為網上買鞋的首選，創造了年銷售額超過8億美元的業績。

在今天，企業僅僅能夠適應現在的市場環境是不夠的，應該有對未來市場的預見和前瞻。以消費者的需求變化為導向，在工業經濟時代的大批量復制生產之後，是大規模定製營銷時代的到來。中小企業的網上定製營銷，會更加曲盡人意，有更多的靈活性和生長空間。如果能夠市場嗅覺靈敏，爭取在未來市場中把握先機，就占據了競爭的優勢地位。企業可以通過功能模塊化設計，對一定范圍內不同功能或相同功能不同性能、不同規格的產品進行功能分析，劃分並設計一系列功能模塊， 通過模塊的選擇和組合構成不同的產品，在這一過程中，可以利用顧客資料庫，讓顧客參與產品的設計，進行新的組合，來更好地適應消費者的需求變化。產品的成本在設計階段就可確定下來，企業盡量對產品成本影響較大的零部件標准化，而通過把其他較小零部件變型或採取手工製作來滿足顧客個性定製的需求。那個更大范圍內應用的標准化部件可以作為帕雷托「二八原則」的體現，而變形零部件或手工創意製作的，聚合的長尾部分則可能帶來更大的利潤，中小企業的網路營銷策略，也可以是對長尾理論和帕累托原則的再思考靈活應用。

參考文獻：

1、克里斯·安德森長尾理論[M] 北京：中信出版社，2006.

2、里斯·特勞特王恩冕、余少蔚譯定位中國財政經濟.2002.

3、長尾理論經濟學原理探析唐海軍現代管理科學.2009年第1期.

4、定製營銷淺析李桂隆黃蓓蓓經濟理論研究全國商情.經濟理論研究.2009年第1期.

B. 銷售有什麼特別厲害的方法嗎

特別厲害的都是在特定條件下發生的，所以並不通用，若是通用的比較好的，這三項是要做到的：

3、狠

力度一定要狠，還跟八九十年代大媽買東西一樣，福利一點點放，你說要走了我就放一點。這樣的銷售模式早就不行了。

這死一個快節奏的年代，不要期望我先吊一弔客戶胃口，說不好就被別的銷售搶走了，而且信息發達客戶很容易就找到相似品或者替代品。而且消費欲也比較容易下降，不像那個物資匱乏的年達，生怕沒東西看消費。

所以一旦跟客戶接觸，力度要狠，要一步到位，不要跟客戶討價還價，打的就是那一瞬間的心理決策，那一秒客戶被慾望或者需求攻破了，就直接成交，絕不拖延。

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C. 三雙鞋的專業評論

如果你正在思考如何為你所從事的服務型公司打造卓越的客戶體驗，你將發現這絕對是一本「干貨」超多的書。
大概從2009年開始，向Zappos學習改善客戶體驗的現象引起了我的注意。當時剛從中國傳媒大學畢業的年輕人黃修源和幾個同學創業，做了一個賣鞋的網站「番茄樹」，這個網站在當時的電子商務圈裡頗有一些影響，但後來停掉了。轉眼到了2010年，B2C大熱。我不斷聽到電子商務公司的創始人在談論Zappos，包括此時也開始賣鞋的Vancl創始人陳年等。
於是，有了我對Zappos創始人謝家華《三雙鞋》這本書的特別留意。實際上，已經有許多電商創業者在學習這本書，那時還只有英文版《Delivering Happiness：A Path to Profits,Passion, and Purpose》。有的創業者甚至將這本書視為很好的員工培訓手冊。
這本書為什麼會在電商創業圈子這樣流行？實際上，Zappos從純粹的商業或者財務角度來看並不是最成功的——它沒有獨立上市，而是並入了亞馬遜，創始人也沒有風風光光地去「敲鍾」和馬上兌現個人財富。這些可能對謝家華是一種遺憾，但對許多創業者來說，已經是一個足夠經典和值得學習的故事。因為他從1999年就開始做了，是先驅，而且走了一條和亞馬遜不同的發展之路，並證明行之有效。
實踐檢驗的「干貨」
如此說來，這本書在美國的暢銷和在國內電商創業圈裡的流行，其實主要來自它提供了一個新的觀念，是過去的商業書籍中沒有給出過，或者只是部分涉及卻沒有系統地用商業實踐驗證的認識：
「隨著互聯網把大家聯系在一起，企業正在不可抗力的作用下變得越來越透明化。一個不愉快的客戶或者一個不滿的員工可以在博客上寫出在這個公司的不良體驗，然後這個故事就可以通過電子郵件或微博等工具像野火般蔓延開來。好消息是，優質的體驗也能通過相同的途徑傳播開，瞬間做到被數以百萬計的人閱讀。最根本的問題是，你不可能把每一個接觸點都預見到。而這些接觸點都會影響他人對你公司品牌的理解。」
實際上，上面這段論述構成了Zappos所有行動和策略的背景條件，而其實這也是在六七年前才由謝家華從偶然的、事後發現做對的事情里總結分析出來的。他們都是經驗，而非教科書或邏輯推理。我們能完整看到Zappos文化和價值觀的形成過程，謝家華等幾位年輕創始人認識的逐級遞進。這正是此書的難能可貴之處。
比如「2003年的3月，我們按下開關，停掉了第三方出貨的那部分業務，並且把所有以此模式出貨的產品從網站上撤下來」，因為謝家華意識到不在自己控制范圍內的客戶體驗，只能達到95%的滿意度，總有5%的客戶帶著負面的情緒從你這里離開。他們不會留言，不會反饋，但長期下去會傷害業務的基礎。
比如，如何做出遷移總部的決定？竟然是為了對客戶做到言行一致。「我們原計劃只是設立一個衛星客戶服務中心，但是仔細考慮之後，我們意識到如果這樣做，實際上就是言行不一。為了通過提供最優的客戶服務，樹立Zappos的品牌，我們需要保證客戶服務成為整個公司的理念，而不僅僅是一個部門。我們需要將總部從舊金山遷往即將建立客戶服務中心的地區，並將該中心命名為『客戶忠誠小組』（Customer Loyalty Team，CLT）。」
我們也看到Zappos的文化如何孕育形成——「我們想要盡量透明化，所以決定除了錯別字，我們不會刪除或編輯任何一篇文章。我們文化書的每一版本都會包括Zappos好的方面和壞的方面，這樣，人們讀到這本書時才能獲得對公司文化更真實、全面的感受。每個新版本也是記錄自己文化演變的一種方式。」從這里我看到，文化並不是老闆提出的幾句口號，而是一系列在正確理念下的行動原則，用員工的具體行動和每個人的自我表達去傳遞文化，比背誦口號好很多倍。
新價值等式
謝家華認為，Zappos能夠實現10億美元的銷售目標，其中一個很大的原因就是他們決定把時間、資金和資源投入到3個關鍵區域：客戶服務（促成樹立品牌和良好的口碑），文化（形成10大核心價值），員工培訓和發展（最終導致培訓團隊的產生）。甚至到今天，Zappos的信仰依然是品牌（Brand）、文化（Culture）、還有培訓（Pipeline，內部稱「BCP」），這些是他們長期戰略中唯一的競爭優勢。其他的一切都能而且最終都會被他人復制。
實際上，謝家華遵循這樣一個順序，是有其根據的。他發現，如果企業樹立了正確的企業文化，大部分其他的東西——諸如最好的客戶服務，建立長期品牌，充滿激情的員工和顧客——也就自然而然的發生了。Zappos相信一個公司的文化和品牌是同一硬幣的正反兩面。品牌也許在開始時會比文化滯後，但是最終二者將會並駕齊驅。謝家華實際上給出了一個新的等式，而幸福能量或者價值，就在這個等式上傳遞。
舊有的市場推廣思維是，在估算投資回報率時，都假定一個顧客一生的價值是固定的。而新思維是把顧客一生的價值看作是一個移動的目標，這個目標可以隨著我們的品牌和每個客戶越來越多的正面情感交流得以提高。很多市場開發人員常犯的另一個錯誤是太關注如何吸引顧客的眼球，卻忽略了把注意力放在建立關系和信任上。
謝家華用Zappos竟然也送比薩餅來舉例說明：
我記得幾年前在加州的聖塔莫尼卡參加思凱捷鞋公司的銷售會議。去過幾個酒吧後，我們一小群人到某人的酒店房間點餐。我的一位在思凱捷工作朋友想通過客房服務點一個義大利香腸比薩，但是卻非常失望地發現酒店在晚上11:00後停止供應熱食，而我們晚了幾個小時。在醉酒狀態下，有些人說服她打電話到Zappos點比薩。被我們激將後，她勇敢地拿起話筒，打開揚聲器，告訴那個非常有耐心的Zappos員工說她住在聖塔莫尼卡的一個酒店，很想要一個義大利香腸比薩，但是客房服務又不能提供熱食了，她想知道Zappos能否幫上忙。Zappos的員工一開始對這一請求感到非常疑惑，但是她很快回過神來讓我們稍等片刻。兩分鍾後，她回到電話前，列舉了離聖塔莫尼卡地區最近的5個還可以在此時送比薩的商店和電話。
很多人會很奇怪為什麼作為一個網上公司，Zappos只有5%的銷售額是通過電話得來的，但卻如此重視電話。事實上，這5%里的大多數電話還都不能實現銷售。但是Zappos發現，平均來說每個顧客一生中至少會給Zappos打一個電話，而他們就是要利用這個機會給顧客建立一個永久的記憶。
大多數的電話都不會立即帶來訂單。有時顧客打電話，只是因為這是他的第一次，他需要有個人帶領他體驗這個過程。其他時候，顧客打電話也許只是要問些參加婚禮時應該如何著裝的意見。有時會有顧客打電話來，因為他們覺得孤獨，想找個人談話而已。
一次隨機的WOW
實際上，Zappos的價值和方法並非獨創，而是通過謝家華及其團隊的實踐將這些已有的理念貫穿起來。支撐Zappos文化的管理著作實際上包括柯林斯（Jim Collins）的《從優秀到卓越》,戈丁（Seth Godin）的《紫牛》， 和科萊（Chip Conley）的《巔峰》等。謝家華在書中提到了這幾位收入Zappos圖書館的作者，並表達了對他們的尊敬。
最終這種公司文化和客戶體驗通過實踐，貫徹到每一個員工的每一個行動中。我們也看到不僅僅在電子商務領域，在所有的服務經濟中，這套方法都將越來越受到重視。下面是一則員工自發分享的，關於給客戶傳遞驚喜的小故事。也許，你看完會想起國內的海底撈火鍋：
記憶快進到2008年一個星期二的早晨，我在沃爾格林葯房剛剛選完購物清單上的一大堆物品，走向收銀台。兩個手上東西不多的人排在我後面，所以很自然地，我讓他們到我前面去了。當輪到我的時候，大概就在收銀員清算了我1/3的物品時，一位老人加入了排隊的隊列，手裡拿了兩罐花生、軟膏、還有無色唇膏。
我轉向他，要他把東西都給我。他帶著一臉疑惑的表情，問我為什麼。我本來是要說「這是一次隨機的善舉」，然而卻脫口而出「這是一次隨機的WOW！」這句話。自從在Zappos工作以來，「WOW！」這個詞已經自然而然地取代了「善舉」。我沒有去糾正它，只是順其自然。收銀員掃描了那些物品，把它們放到袋子里後，交給了老人。
他看著我，然後說，「告訴我『這是一次隨機的WOW！』是怎麼回事」。他聽了我在倫敦和那個陌生人之間的故事之後，深深地感激了我，然後離開了商店。轉而輪到收銀員滿臉疑惑地看著我了，他也很想知道有關「這是一次隨機的WOW！」的一切。於是我解釋了我在Zappos是怎樣工作的，並說明傳遞「WOW！」給客戶是我們的核心價值觀之一。
離開那個商店，我有一種無法言表的感覺。不僅是因為我分享了「WOW！」，而是我和兩個人分享了它。更重要的是，希望他們也能在某一天把它繼續傳承下去。
幾天以後，當我下了夜班，在從公司回家的路上，早上7點我走進了同一家沃爾格林葯房。我剛剛把腳踏進店內，就聽到有人打招呼「你好，瑪莎。」我意識到他是前幾天的那位收銀員。
我很驚訝，「我真不敢相信你居然記得我的名字。」他回答說，「我從你的信用卡收據上記下了你的名字，因為我不想忘記教我學會『隨機的WOW！和善舉』的人。我也把這事告訴了其他人！」
有趣的是，反他「WOW！」了我。
不管你是否想起海底撈火鍋，還是以前經歷過的其他給你驚喜的服務，這個小故事都說明以下幾點：1、創新式的服務和客戶體驗並不困難；2、真正困難的長期任務是讓客戶體驗創新變成日常，那需要從公司文化的高度去經營；3、一旦達到這種客戶體驗創新的「化境」或者「飄然」狀態，你將具備從供應商到最終消費者的獨特產業鏈條，競爭對手很難復制，而粉絲和傳媒會瘋狂地追隨你。 可復制和不可復制性
——誰能成為中國的美捷步（Zappos）
2009年7月，美國最大的鞋類電子商務網站美捷步（Zappos）以12億美元的價格與亞馬遜達成了換股協議。從這筆號稱亞馬遜史上最大並購交易中，創業者看到了方向，而資本看到了機會。幾個月之後，遠在大洋彼岸的中國，一家同樣在互聯網上賣鞋的電子商務公司北京好樂買信息技術有限公司（以下簡稱好樂買）拿到了紅杉資本千萬美元投資，而紅杉在美國的合夥人剛剛從美捷步與亞馬遜的交易中獲益豐厚。
美捷步可以說是自2000年網路泡沫以來，電子商務領域創業公司中最成功的案例。它向仍處於躁動和懵懂中的中國電子商務市場證明了這樣一個道理：在互聯網上賣鞋也是一門生意。在美捷步的榜樣帶動下，在中國，鞋類電子商務成為繼圖書、母嬰以及3C之後，最被風投關注，但同樣也是競爭最為激烈的市場。
2010年6月，由原網路市場總監畢勝創立的樂淘網上鞋城（以下簡稱樂淘）獲得德同資本和老虎基金千萬美元級的投資。而後，就在10月20日，已經拿到紅杉第一輪投資的好樂買，又獲得來自英特爾投資、德豐傑投資以及紅杉資本第二輪1700萬美元的投資。與京東商城在3C電子商務市場一枝獨秀的形勢不同，在鞋類電子商務市場，無論是好樂買還是樂淘鞋城，格局仍未清晰。然而，已經有「大鱷」開始進入這個市場。京東商城、卓越亞馬遜也開始涉足鞋類銷售，而百麗、李寧、達芙妮這些品牌商也已紛紛試水電子商務。在網上賣鞋瞬間成為電子商務領域的另一片「紅海」。
來自淘寶的數據證明，鞋類已經成為網路銷售平台上最重要的品類之一，而且增長速度迅猛。2010年上半年，鞋類在淘寶的成交金額為69.87億元，比較2009年上半年的35.75億元，增長了95%。而對比每年上千億元的國內鞋類消費市場，鞋類電子商務創造的銷售額仍有巨大的想像空間。
難以復制的美捷步模式
一方面從經營角度來說中國企業無法復制的美捷步模式包含以下幾點：
（一）不打價格戰
1999年，當美捷步創立時，它的初衷是為了讓買鞋在美國成為一件容易的事。美捷步並不以低價取勝，在它的網站上，沒有國內電子商務網站普遍標注的「折扣價」，相反，它的產品大都以原價售出。從一開始，美捷步沖擊傳統商業領域的武器並不是價格，而是比傳統商業更為優質的服務。
（二）唯客戶體驗馬首是瞻
美捷步通過互聯網提供7×24小時的購物服務，免費雙向的運送服務，讓交易越簡單越好，而不用顧客承擔任何風險。為了能夠讓用戶選擇到合適的鞋，美捷步鼓勵顧客訂購3雙鞋，當貨送到時，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且，美捷步為顧客提供365天退貨政策。為了能夠提供快捷的送貨服務，美捷步將自己的倉庫建在美國肯塔基州UPS的世界港樞紐旁邊，這里幾乎是美國的中心。通過UPS的普通運輸，就可以為70%的客戶提供48小時內的送貨服務。
這樣的服務標准，已經成為電子商務企業的標桿，即使財大氣粗的亞馬遜也無法模仿和超越。
（三）視口碑為生命
在營銷上，美捷步不做廣告，而更多的是通過回頭客和口碑傳播。作為美捷步的CEO，謝家華的理念是把本應投到廣告上的資金運用到提高客戶服務和體驗上，讓顧客的口碑為美捷步做宣傳。為此，美捷步不惜投入大量成本在與顧客進行的直接溝通上。比如美捷步的聯系方式列在每個網頁的最上面，它鼓勵顧客拿起電話與美捷步的工作人員溝通，哪怕是為了詢問最近的比薩店。
（四）最優客戶服務的高成本壓力
在美捷步，客服電話被放在很重要的位置，謝家華認為這是美捷步的核心能力，是與顧客建立信任的最好渠道，因此，美捷步自己建立了上百人的呼叫中心。而且呼叫中心員工的考核方式不是按照業內通用的「平均處理時間」，也就是處理的電話數目來進行。在Zappos，從不計算通話時間，也沒有預設台詞，他們鼓勵員工通過每一次交流，與顧客發展一種信任關系。比如，如果顧客訂購的鞋子已經銷售完了，美捷步鼓勵客服人員至少在3個其他售鞋網站上尋找相關信息，將資訊反饋給顧客。
但是，美捷步對客戶體驗的高標准卻也帶來了成本壓力。雖然它的產品幾乎是按正價出售，但是由於追求優質服務帶來的巨大成本，導致美捷步的利潤率並不高。而在中國，所有賣鞋的網站雖然言必稱美捷步，但是他們都知道，要在中國完全復制美捷步模式，幾乎是一個不可能完成的任務。
(五)去平台化的買斷貨源
在美捷步創立之初，謝家華最初的想法也是利用互聯網優勢，通過與品牌商建立一個可以信息共享的平台，利用品牌商的倉儲和物流系統進行發貨——所謂的「第三方發貨」，而美捷步只負責下訂單。這是一個典型的「輕公司」模式，現在看來也帶有某種理想主義色彩。在隨後幾年的實踐中，謝家華發現，他必須把美捷步變重。首先，很難找到合作的品牌商；而願意通過這種方式合作的品牌商，又往往不能及時提供美捷步需要的產品。
因為品牌商的系統和倉庫是為批發物流設計的，一般都是「整進整出」，因此很難安排把產品從他們的倉庫送到網購的顧客手裡。而且即使那些願意第三方送貨的品牌，通常會自己賣暢銷產品，而那些產品不會給到美捷步。為了與更多的品牌商合作，美捷步收購了一家擁有多個品牌銷售權的零售店，將自己偽裝成線下的實體店，並最終停掉第三方送貨業務，完全自己買貨。也因此，美捷步的財務風險大增，存貨周轉天數高達147天！意思是，它一年內只能把倉庫里的東西賣掉兩次，比起亞馬遜的34天，周轉率只有亞馬遜的1/5左右。這樣的經營模式，在中國做起來也的確並非易事。
另一方面是美捷步的企業文化的核心價值觀可復制性也較弱：
極具個性的核心價值觀在謝家華看來是一個企業安身立命的根本，我們不妨先看看美捷步的10大價值觀：
1.通過服務讓人們感到驚嘆：WOW！
2.擁抱並驅動變革
3.創造出歡樂以及一點點搞怪
4.勇於冒險、敢於創新，開放思想
5.積極進取不斷學習
6.通過溝通建立開放和誠實的關系
7.建立積極的團隊，塑造家庭精神
8.追求事半功倍
9.充滿激情和決斷力
10.虛懷若谷
表面上看起來這10大價值觀並無新奇之處。但是這10大核心價值觀構建了美捷步「分享幸福」的總體價值觀，而這個總體價值觀並不是掛在嘴上的一個口號而已，實際上我們上文看到的美捷步的經營思路，完全體現了他們的核心價值觀。而迄今為止，中國的互聯網企業還沒有哪一家依靠自身的經營給用戶形成如此深入人心又廣為流傳的企業價值觀。價值觀的缺失是最根本的差距。因此也才會有那麼多表面上風光無限，暗地裡「作惡不斷」的中國互聯網企業的霸王條款和糾紛暗戰。
在美捷步總裁謝家華的新書《三雙鞋》中透露出簡單而深刻的商業哲學來看，中國不僅僅是B2C企業難以企及，可以說絕大部分互聯網企業，甚至可以說中國絕大部分服務型企業都難以企及。
看起來美捷步的是一個獨特到別人無法復制的企業，而謝家華的新書《三雙鞋》卻又告訴所有的創業者和經營者，美捷步的文化未必是所有企業都需要的學習的，每家企業應當根據自己的特點塑造適合自己的企業文化。但是，書中提供了一套如何打造帶有自己基因的企業文化的理念。謝家華想通過這本書鼓勵那些摒棄舊思想、開創新道路的創業者。提醒大家不要犯他曾經犯下的許多錯誤，分享他在事業和生活中尋找幸福的途徑。我想這個可以復制的理念應該被中國眾多企業家和年輕創業者奉為圭臬。
不過對於好樂買和樂淘鞋城，雖然他們都在學習美捷步，但兩家企業創始人的基因卻決定了他們在用不同的角度學習美捷步。「好樂買在賣鞋，而樂淘在做互聯網。」一位業內人士曾經這樣評價這兩家企業。實際上，無論是好樂買還是樂淘，要想在中國完全復制美捷步的模式是不可能的。對互聯網更加擅長的樂淘和做代理商出身的好樂買，兩家企業不同的基因決定了他們未來的走向。
《商業價值》 主筆胡媛 美國經常在線購物的顧客可以分為兩類。第一類顧客從來沒有聽說過美捷步（ZAPPOS）這個網站，而另一類，則對美捷步愛到痴狂。讓這家美國最大網路鞋店的華人CEO謝家華高興的是，越來越多的美國人正加入第二類顧客的行列。
美捷步網站上，陳列著超過5百種品牌、9萬種款式的鞋子，價格從20到2千美元不等。整個2009年，美捷步一共賣掉了1千多萬雙鞋子，銷售額達到12億美元。佔美國當年鞋類網路市場總值35億美元的34%，被稱為「鞋業亞馬遜」。但其經營理念不同於亞馬遜：亞馬遜是低價的領導者，而美捷步則希望成為服務的領導者。這一經營理念的不同也決定了二者努力方向的根本差異。如今，美捷步的銷售范圍已經從最早的鞋類擴展到手提包和服飾。但謝家華始終認為，美捷步這些年來真正銷售的，其實是最好的客戶體驗。
謝家華自傳式新書《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》則詳細地向我們解讀了謝家華的個人創業史，美捷步的經營奇跡和商業價值觀。
極致客戶體驗
營業額的奇跡讓美捷步風光無限，但投資人對這家公司卻又愛又恨。因為直到到2007年營業額高達8.4億美元，美捷步才開始大幅盈利。在此之前，這家公司幾乎把所有賺到的錢都重新投入到提高客戶體驗的各種嘗試中。或許也是紅杉資本急於將美捷步賣給亞馬遜的最主要原因。
網路商店最大的優勢就在於零庫存，很多成功的網路商店也是通過零庫存的模式降低風險，並因此獲利。美捷步最初的模式也是零庫存：美捷步在線接收訂單，再將訂單交由供應商執行，零庫存、又不用負責商品的包裝運送，是個一直備受推崇的所謂「輕公司」模式。但是，由於初期規模不足，很少有供應商願意合作，有限的鞋款自然很難吸引消費者，而且由於服務由供應商執行，美捷步無法對過程進行控制，不同供應商服務水平參差不齊。繼續這種模式顯然沒有成功的可能性。基於此，美捷步決定建立自己的庫存，這一決定在極大提高了企業經營風險的同時，也為經營成功提供了可能。事實上，在美捷步建立自己的庫存後，供應商合作意願大增，商品品類增加，服務質量提升，美捷步逐漸獲得了消費者的認可。
為了降低顧客的購物障礙，美捷步為每一種不同款式、顏色的鞋款，都拍了八張不同角度的產品照，讓消費者可以更清楚了解產品。而美捷步的倉庫中有高達6萬種不同款式的鞋子，而提供這麼詳盡的商品資訊事實上是非常困難的。同時，詳盡的產品文字介紹以及購買者發表的評論等，都為計劃購買者了解產品提供了幫助。
在公司成立初期，美捷步採用地面運輸方式。隨著業務規模的擴大與盈利能力的提升，美捷步持續提升配送效率，正致力於通過航空方式實現隔夜送達。為此，設在肯塔基州的美捷步的倉庫就坐落在聯邦快遞(UPS)的樞紐機場附近，並且24小時無休運作。從3天到2天，再到實現隔夜送達，在大大提升客戶滿意度的同時，其配送成本達到了銷售收入的20%。
由於鞋的銷售對試穿的要求比較高，一直阻礙鞋的在線銷售，甚至有人認為象鞋這樣的對現場體驗要求很高的產品很難單純依賴在線模式。為此，美捷步最初推出了30天免費退貨制度，而且運費由美捷步承擔，然後免費退貨期延長到了1年，而且運費仍然由美捷步承擔。如果僅僅1年免費退貨制度也就算了，更為瘋狂的是，當顧客不能確定哪個尺碼更合腳時，美捷步竟然會推薦顧客同時購買3雙鞋子，試穿後再把不合適的退回來。
所有這些引誘顧客退貨的規定，為美捷步帶來了20~40%的退貨率。越高檔的品牌，退貨率也越高。當然，美捷步並不會一味遷就顧客。如果有顧客不斷把穿過的鞋子退回來，公司客服人員會給這個顧客打電話，也有可能取消他的購物帳號。但這些，並沒有影響公司對更好客戶體驗的執著追求。
以顧客為中心的公司文化
除了頂級的客戶體驗，另一項美捷步熱衷打造的東西就是全心為顧客服務的公司文化。公司所有的新員工，無論是法律顧問還是注冊會計師，都需要參加一項為期5周的強化培訓。他們在美捷步位於拉斯維加斯的總部花一周時間接聽客服電話，然後再飛到肯塔基的公司物流中心，把訂購的鞋子打包並發送到顧客指定的地址。
美捷步新員工培訓過程中最獨特的一幕，通常發生在培訓項目開始的一周後。這一天，公司需要所有新員工做一個選擇，是拿1周的薪水外加2000美元的獎金走人，還是留下來完成培訓，成為公司的正式員工。
2000美元，足夠讓來公司應聘的實習員工在拉斯維加斯五星級酒店住上半個月，順便試試手氣。可實際上，只有大約3%的員工選擇在這個時候離開。美捷步用真金白銀買到了新員工對客戶的熱情和公司價值的認同。美捷步的所有新員工，甚至包括不和顧客直接接觸的職位，如會計師、法律顧問等，在入司時都要在拉斯維加斯總部花一周的時間接聽客服電話，然後再飛到肯塔基的物流中心，把訂購的鞋子打包並發送到顧客指定地址。公司的一個客服人員，曾經送花給一位美捷步顧客，紀念她剛剛去世的媽媽。另一個客服人員，在發現公司倉庫里沒有顧客電話中要的那種鞋子時，便去競爭對手的網站搜索，並把找到的相關銷售頁面告訴那名顧客。謝家華對此的看法是，對美捷步來說，更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。而公司總裁謝家華對此的評價是：對美捷步而言，更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。
書中還提到關於美捷步總部的搬遷的問題。美捷步最初的總部在舊金山，當推行全天24小時客戶服務時，他們發現舊金山很難找到這樣的員工。2004年1月的一次偶然的機會，謝家華聽說拉斯維加斯有優秀的客服人員，能滿足公司24小時服務的要求。當天，謝家華就決定將公司總部搬到拉斯維加斯。3月份，美捷步的大部分員工已經在拉斯維加斯上班了。
客戶體驗的創新
矽谷著名的創業投資家Guy Kawasaki一直認為，創業者與其把時間花在商業模式的創新上，不如去多想想如何改進現有的產品和服務。這裡面的道理很簡單。幾百年來人類商業活動中篩選下來的成功商業模式，屈指可數；而現實生活中形形色色的生意，則千差萬別。做一門成功的生意，比發現一個嶄新的商業模式，對大多數創業者來說更可行。
美捷步成功的意義，就在於向我們提供了一個通過客戶體驗創新來贏得市場的範例。而這種建立在成熟商業模式上的客戶體驗創新，其價值遠非那些Web 2.0網站上的花哨用戶界面可比。後者通常建立在虛幻的商業模式之上，帶來的至多是用戶一時的驚嘆，而非他們口袋裡的真金白銀。
美捷步這樣的公司，註定不會被很多風險投資機構青睞，因為他們不願意急功近利，迎合資本的進入與退出時間表。從商業角度看，美捷步的盈利能力似乎並不出色。2007年，他們的運營利潤率只有5%，遠低於那些零售業巨頭如亞馬遜的同類數字。當然，這並非因為美捷步經營不善，而是因為公司幾乎把所有資源，都放在了增加客戶價值，而非股東價值上。這在投資者看來，簡直就是異類。
成立11年來，在一切以顧客為中心的美捷步公司內部，很少提到市場份額、競爭對手這些概念。而事實上，今天的他們卻擊敗了所有對手，占據了最大的市場份額。這一切，完美的詮釋了「功夫在詩外」這一道理。
在許多人看來，美捷步的客戶服務確實有過分之虞。對於在線購物，即使2天送達客戶依然會滿意;即使不允許客戶同時購買兩雙鞋，也不會降低客戶對網站的好感;即使3個月免費退貨，也已經超出客戶的心理預期。而美捷步在這些能夠大大降低運營成本的地方，偏偏都提供「過度」的價值。在生意人或風險投資家們看來，這些顯然是不可取的，長期的客戶價值和他們對短期回報的要求顯然是不匹配的。謝家華總是說，美捷步其實是一家服務顧客各種需求的公司，只不過碰巧在賣鞋子罷了。在他看來，美捷步更像是一個分享幸福的理想，而不是一門賺錢的生意。而分享幸福也正是《三雙鞋》的根本內涵。謝家華更像生活在自己的理想世界裡，在構建自己的夢想王國。無論如何，也許只有像謝家華先生這樣的有實力的「商業理想主義者」才可能推動商業實踐的進步! 這就是《三雙鞋》想要分享給讀者的經營哲學和終極使命。

D. Zappos謝家華：網上賣鞋的創業故事二

Zappos謝家華：網上賣鞋的創業故事（二）

殺手級應用：退貨

2005年年初，謝家華在接受《金融時報》采訪時說，「人們很早就知道，提供良好服務的企業都會很成功。但卻沒有人那麼去做。」

為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只可能用手工的方式來完成，基於所涉及的數字，整個過程工作量頗大，2004年的數據是，Zappos有5.8萬個款式。

Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的「哇」，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。

網上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎麼辦？替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反復到店鋪換鞋的困擾，更別提網上購買了。

Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。之後被總結為，「鞋合適就穿，不合適就換」。這一舉措並非是Zappos首創，但是它做得最為徹底。

當然顧客演繹了其中的內涵，有一位女顧客在接受媒體采訪時表示：在Zappos購物，鞋子能很快就寄給我，我能在家試鞋，這樣就可以更好地辨別出這雙鞋子是否適合我，這真是太好了。

事實上，有四分之一的鞋被送了回來。但是一費用已經包含在傳統銷售通路的附加值中，根據2004年的數據，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之後，毛利率還是達到了35%，仍然相當有吸引力。

就退貨這一Zappos最重要的的營銷環節，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控製成本，謝家華沒有忘記他經營的實際上是一家技術公司，他開發了一套電子郵件系統，能夠自動應答顧客提交的退貨要求。

接下來Zappos推出了售後延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品後90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，使顧客再一次釋放了決策壓力。

收入瓶頸終於被打破了，2001年收入增長了五倍，達到860萬美元，此後開始了持續增長，2002年是3200萬美元，2003年是7000萬美元。

2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內華達州拉斯維加斯，「我和斯威姆在吃午餐的時候開始談，吃完就決定了。」理由是那裡更容易招募到樂於從事服務業的員工，包括眾多有呼叫中心經驗的人，能夠為Zappos的顧客提供一天24小時一周7天的高質量服務。

一直到這個階段，Zappos仍然沒有獲得其他風險投資，斯威姆後來說，如果一開始獲得很多投資，也可能他們會像其他競爭者一樣，在廣告上投很多錢，並且很容易向顧客承諾實現不了的事情。

不過，此時紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動，2004年注入了1000萬美元風險資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。

投資經理人是邁克爾-莫瑞茨，之前擔任過《時代》雜志舊金山站負責人，他也是最具影響力的風險投資家，涉及項目包括雅虎和Google。

「從一開始，我們的目標就是給網路購物者最好的購物體驗，我們做到了。」謝家華後來總結。

人力資源

同其他B2C網站一樣，除去互聯網技術的成熟應用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務人員。

無疑，Zappos也開通了免費客戶服務電話，並在每個頁面都予以標注，如果顧客對購物過程感到困擾，那麼他將獲得相應的幫助。

2012年的數據，Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職後，Zappos會提供為期4個星期的培訓，謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的，以及作為客戶服務人員需要做的。在培訓期間員工獲得全薪。

Zappos強調，客戶服務人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不採用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。

如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到競爭網站購買，這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同，而當他們需要通過網路購買鞋的時候，最先考慮的無疑是Zappos。

據美國華文報紙《世界日報》的報道，身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓練，且不因故缺席或早退。謝家華說：Zappos的定位是一家服務公司，它只是碰巧賣的是鞋子。

頗為值得一提的是，Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候，他們的主管會出價：「如果你今天離職，我們會全額支付薪水，另外還提供1000 美元的獎金。」這項舉措很早就開始實施，但是一開始獎金沒有那麼多。

這實際上成為了人力資源管理的一個案例，的確，僱傭一段時間之後再解僱成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的`措施。這是一個很公平的方式，在培訓中感覺自己不那麼適合的人會離開。

Zappos的福利也有其特色，開辟了「自我成長創造室」，實際上是一間咨詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關專家予以指導，有人為改善經濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規的，公司內有24小時免費開放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時取用。

不過，以2004年的媒體報道看，就對經理人而言，Zappos提供的薪酬並不具有特別的吸引力，並且職位越高就越是如此，就高層來說，僅僅相當於其他類似形態公司的一半。與此對應的是，謝家華雖然是公司CEO，但是沒有獨立辦公室，他同員工在一起辦公。

順便一提的是，謝家華是Twitter這一微型博客的熱心用戶，他每天都會在在Twitter上多次發出信息，還鼓勵自己的員工使用Twitter.他表示，Twitter對公司的企業文化很有幫助。

2004年，也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數字進一步達到5.97億美元。

媒體重點指出的是，在500萬顧客中，60%是回頭客，還有25%的顧客源於朋友或家人的相互介紹。

現在謝家華已經將工作和休息融為一體。他會在中心城市的酒吧召開聚會，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會，以同顧客面對面交流，聽取他們的反響，此外，「我們希望顧客覺得，當他們打電話或通過網路和我們聯絡時，所接觸到的是一個真正的人。」

事實上，謝家華希望有一天他的公司可以和維珍齊名。

2006年年末，Zappos在拉斯維加斯開設了第一家直營店。當然這更多是基於品牌推廣。

B2C重來

2012年，Zappos的銷售額達到8.4億美元，《時代》則將其評為「你生活中不能或缺的25個網站」之一。謝家華本人獲得了「2012拉斯維加斯青年創業楷模」稱號。

2012年年初斯威姆退出了管理團隊，謝家華開始承擔更多壓力。今年的收入有望突破9億美元，

2006年在Zappos.com上，有超過500個品牌，9萬多種的鞋子。2012年又增加了1100個品牌。公司在內華達州和肯塔基擁有兩個倉庫，保有300萬雙鞋，倉庫面積達到90萬平方英尺，員工為1600人。

2012年5月《商業周刊》年度全球IT企業100強排行榜發布。美國的亞馬遜網站位列第一，蘋果和RIM分列二、三名。

從股價表現上說，雖然近期亞馬遜和eBay都受到金融風潮的影響，但是無論在之前還是現在，亞馬遜的股價表現都積極地多，在每股收益還稍高的前提下，eBay每股在以亞馬遜三分之一的價格在交易。基於2012財年每股收益預測，eBay市盈率為10倍左右。

亞馬遜2012年第二季度財報顯示布，公當期凈利潤為1.58億美元，摺合每股收益37美分，而去年同期凈利潤僅為7800萬美元。對應總營收達到40.6億美元。

分析家會指出，人們開始對冗長的拍賣過程感到乏味，越來越傾向於固定價格的交易。更深層次理解，實際上人們在B2C網站獲得更好的購物體驗。

這對應了過去的數年裡，包括亞馬遜、Zappos在內的B2C公司經歷了長時間的磨壢。

之前C2C被認為可以規避倉儲，配送等麻煩，現在人們認識到，商業並非為追求完美的商業模式，而是不斷提升顧客體驗，互聯網並不是規避倉儲的方式，而是更好管理倉儲的手段。Zappos同時經營折扣網站6pm.，銷售滯銷商品。如果將交易的環節盡可能納入可控的環節，就有更多機會來改善顧客滿意度。

自2006年起，Zappos開始盈利，當年的利潤率大約為1%.B2C是一種傳統渠道有力的替代方式，但是不意味擁有超額利潤，要實現規模盈利，仍然要基於一個規模收入的基礎之上，但是反過來，壁壘就非常高。

資本市場對亞馬遜更高的估值建立在成長的基礎之上，在擁有物流經驗的前提下，圖書上的成功復制到其他領域比想像中更順利一些。Zappos同樣增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至於廚房用具、家用電器及玩具，不過這些產品，選擇的餘地就小一些，還有待擴展。

就於亞馬遜的差異，謝家華說，「亞馬遜是低價的領導者，而我們則希望成為服務的領導者。」

謝家華指出，每38個美國人當中，就有一個人曾買過他們的鞋或相關商品。他希望中期可以滲透到10%。此外，國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經納入發展構想之中。

結語

存在兩種互聯網從業者：一種是真正熱愛互聯網的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至於商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。

兩種從業者都可能成功或者失敗，但是只有前一種人才能夠創造歷史。
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E. zappos企業文化是怎樣樹立的

• Zappos是全球著名的在線鞋類及服裝購物網站，其企業文化和服務理念以及獨特的員工關愛措施被廣泛稱為企業界的「奇跡」。
  
  Zappos的企業文化主要是由其創始人托尼·希谷（Tony Hsieh）所倡導和引領的。他在創建Zappos之初就決定要打造一種獨特的企業文化，以在激烈的競爭環境中脫穎而出。具體實踐包括以下幾個方面：
  
  1. 明確的價值觀：在Zappos公司中，員工們共同遵循10項明確的價值觀，如「客戶至上」、「努力創新」等，這些價值觀被廣泛宣傳和強調，成為Zappos文化的核心。
  
  2. 開放式的通訊：托尼·希谷認為，只有建立起全面開放的溝通渠道，才能讓員工在一個愉悅的工作氛圍中心流而發揮出更大的潛能。因此，他鼓勵員工間通過各種方式交流，甚至是在公司內組建小團隊開發新的業務。
  
  3. 強調服務理念：Zappos強調提供絕佳的服務，不僅僅是售前和售後服務，還包括便捷性、優質的商品、快速的運營速度，以及讓客戶愉悅體驗的服務。
  
  4. 員工關懷：Zappos 的員工被稱作「家庭成員」，公司鼓勵個體發揮自己的長處，鼓勵檢視自己的職業發展和對公司的貢獻，並提供體面和具有競爭力的薪酬福利和培訓。
  
  總之，托尼·希谷相信，打造出一個穩定、開放、先進和有愛的企業文化，是公司競爭優勢的基礎，以及現代商業成功的關鍵之一。這種企業文化及優秀的服務模式也帶給了消費者愉悅和物美價廉的體驗。