市場營銷分析科達破產

① 差異化經營的差異化經營策略

市場營銷活動運作的核心是營銷組合，通常稱為「4P」組合，即產品、價格、分銷和促銷四個方面的組合，企業差異化經營也要從這四個方面入手。
1.產品差異化。
產品的整體概念包括三個層次，即核心產品、形式產品和延伸產品。
(1)核心產品也叫實質產品，是指消費者購買某種產品時所追求的核心利益，是顧客真正要買的東西，決定著產品的功能與效用。它是產品整體概念的第一個層次，也是最基本的層次。
(2)形式產品也叫有形產品，是指向市場提供的產品實體或勞務的外觀，是核心產品的載體，也是購買者選購的依據。它有五個標志，即質量、特徵、形態、品牌和包裝。
(3)延伸產品也叫附加產品，指消費者購買形式產品時所獲得的全部附加服務和利益，包括提供信貸、免費送貨、質量保證、安裝、售後服務等。企業只有向消費者和用戶提供具有更多實際利益的延伸產品，才能在激烈的市場競爭中取勝。
產品差異化也包括三個層次，即核心產品差異化、形式產品差異化和延伸產品差異化。
(1)核心產品差異化，也就是企業要向消費者提供比競爭產品更多的效用和利益。企業要在和競爭對手產品功能比較的基礎上，根據消費者對產品功能現實需求和潛在需求，向消費者提供更多的適合消費者需求的產品功能，建立對競爭產品的比較優勢。比如空調產品，基本的功能為製冷，在此基礎上，視競爭產品情況可逐步附加凈化空氣、殺菌消毒、節能、變頻、加熱、加濕等功能。
(2)形式產品差異化，也就是在產品的質量、特徵、形態、品牌和包裝方面與競爭產品差異化。
①產品質量差異化。質量是企業產品市場的通行證，是企業的生命。企業通過各種質量控制手段對產品的穩定性、耐用性、可靠性等質量指標進行差異化管理，以獲取競爭優勢。據調查顯示，產品質量和投資回報之間存在著很高的正相關關系，生產高質量產品的企業所賺取的利潤比低質量產品的企業高60%。前者之所以賺得多，是因為優質產品使其能以高價出售，並且得益於較多的重復購買、會獲得消費者的忠誠和好的口碑。例如：寶潔公司在產品原來性能質量就不錯的基礎上不斷加以改進，從而使該公司在許多市場都處於領先的地位。
②品牌差異化。品牌是一個產品的標志，是產品的質量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現；品牌還凝結著企業的現代化管理水平、市場信譽、企業精神等諸多文化內涵。品牌的作用非常大，一方面成功的品牌能利用獨特的價值或營銷擁有市場區隔，從而避免正面競爭給品牌管理帶來的壓力；另一方面它削弱了購買者的權力，提供符合消費者利益的購買誘因。因為市場上缺乏可比的選擇，品牌的差異化又足夠引起消費者的共鳴與認同，得到滿足的消費者會產生品牌忠誠，從而建立起穩固的品牌偏好。
應當注意的是品牌的差異性必須具有價值，並且該價值得到消費者認同，這樣的差異性往往會使品牌脫穎而出，從而迅速提升品牌的關注度，穩固市場，提升銷售。名人掌上電腦在推出「智能王」時，相對於競爭品牌來講，其獨特的品牌優勢就是「比競爭品牌更小(重量減輕二分之一，體積減少三分之一)，更省電(一節七號電池可用3月，而其它品牌則需要兩節電池)」。這些有價值的差異化優勢，滲透到品牌傳播過程中以後，使得「智能王」在行業內銷售量獨霸市場達半年之久而無人能及，同時價格和利潤也一樣「居高不下」，獲得了滿意的市場效果，這在技術更新速度日新月異的今天，能夠取得如此成績，還是很少見的。如果說，企業的產品是以內在的品質服務於顧客的話，那麼企業的品牌差異化就是用自己的外在形象取悅於消費者，從而構建自己的競爭優勢。
③形態差異化，也就是在產品具體的外觀上和競爭產品相區別。對產品基本功能的追求不再是今天消費者選擇產品的惟一理由，今天的消費者注重產品美化生活的作用，消費者選擇產品時，在滿足自己基本需要的同時還要符合自己的審美傾向，其次要看一看選擇的產品是否與自己居住的環境相協調，所以企業在設計產品時要注重產品的顏色、款式豐富多變，給消費者更多的選擇。
④包裝差異化，也就是在產品的外包裝上與競爭產品相區分。好的產品包裝是無聲的「推銷員」，在產品的銷售過程中起著「吸引眼球」的作用，所以企業要在研究消費者審美傾向和競爭產品外包裝的基礎上，結合產品特點，給產品設計一個醒目的包裝，使產品的內在品質和外在包裝相一致。
(3)延伸產品差異化，也就是在產品的附加服務和利益方面與競爭產品相區別。當核心產品和形式產品與競爭品區分不大時，企業就要在延伸產品上下功夫，主要體現在售前、售中和售後服務方面。售前要和消費者充分的信息溝通，使消費者對本企業產品有深刻地了解，建立良好的印象；售中要給消費者提供更多的購買便利，比如提供信貸、分期付款、免費送貨、免費安裝等；售後要給消費者提供充分而實在的服務，比如定期保養、檢修、售後回訪、建立消費者俱樂部定期進行聯誼活動，使消費者得到認同感等。企業要不斷升級服務檔次，並且要落到實處，使消費者得到極大的心理滿足，以獲得口碑相傳的效應。例如，「海爾」集團的家電產品總比同類產品價格高，但消費者仍然選擇購買，究其原因，大多數消費者認為「海爾」產品售後服務好。
在產品差異化的三個層次中，核心產品差異化需要企業有較強的新產品開發能力，跟蹤和引領消費者需求動向，工作難度最大；形式產品和延伸產品差異化易於被競爭者跟進模仿，失去差異化的優勢；這就需要企業不斷改革創新，形成企業的核心競爭力。
2.價格差異化。
價格是影響產品銷售的一個因素，隨著購買能力的提高，已非是主導因素，消費者有求廉的心理，也有「一分價錢、一分貨」的心理。企業應根據產品的市場定位、本企業的實力以及產品的生命周期，更重要考慮消費者對產品價格的心理，並結合競爭產品價格來確定合適的價格策略。20世紀 80年代中期，日本膠片市場被「富士」所壟斷，「富士」壓倒了「柯達」，柯達公司對此進行了細心的研究，發現日本人對商品普遍存在重質不重價的傾向，於是制定了高價政策打響牌子，保護名譽，進而實施與「富士」競爭的策略。他們在日本發展了貿易合資企業，專門以高出「富士」的價格推銷「柯達」膠片。經過5年的努力和競爭，「柯達」終於被日本人接受，走進了日本市場，並成為與「富士」平起平坐的企業，銷售頗也直線上升。我國海爾冰箱在市場上始終以高價位出現，給人以物有所值的感覺，而長紅彩電多次打低價戰也能得手。
3.分銷渠道的差異化。
分銷渠道指的是產品從生產領域轉向消費領域所經過的路線和通道。產品分銷渠道可以根據產品特點，結合市場因素、企業自身因素和競爭者因素採用長渠道或短渠道；寬渠道或窄渠道。分銷渠道的差異化主要是在渠道的覆蓋面、專業化、渠道寬度和長短的決策等方面實行差異化。例如:戴爾公司直接面向顧客的銷售，給計算機行業帶來了翻天覆地的變化，它創造了一種生產和銷售個人電腦的全新渠道。分析DELL成功的經驗:為客戶提供「量體裁衣」式服務；採用零庫存；速度最快，應用最新的零件技術，快速組裝；銷售渠道最短，消費者通過免費電話直撥電話定製，網路銷售80%的新客戶都通過這一渠道。它意味著公司不用受制於零售商，也不用承擔巨額的庫存費用。實際上，它實現了最佳的效用循環，低成本高利潤從而取得非凡的經營業績。
4.促銷差異化
促銷是指企業將其產品及其相關信息通過一定的方式告知目標顧客，刺激其購買慾望，說服其做出購買行為，從而使企業擴大產品銷售的市場營銷活動，促銷方式有廣告、人員推銷、公關關系和營業推廣。
(1)廣告訴求差異化，也就是企業產品做廣告時與競爭產品在廣告訴求上的差異化。目前的大多數產品在廣告訴求方面仍然集中於產品，處於「王婆賣瓜，自賣自誇」的階段，廣告受眾早已厭倦這種訴求方式，企業要從直接誇產品向間接誇產品轉化，甚至有意暴露一點產品無關緊要的缺陷，給人以誠實感。例如：有優質的原材料、嚴格的管理才能生產出優質的產品，企業可從此入手作為廣告訴求點。農夫山泉誇水源，「伊犁」和「蒙牛」誇奶源，宛西葯廠「葯材好，葯才好」都有異曲同工之妙，給消費者以無限的、美好的想像。
(2)人員推銷差異化，也就是企業在採用人員推銷時與競爭產品在推銷上的差異。目前的人員推銷大多以推銷產品，服務企業利益為上。企業對推銷人員統一培訓，幫助他們樹立正確的推銷理念，從強調企業利益為上轉向以客戶利益為上，在幫助客戶解決問題，實現客戶利益最大化的同時實現企業利益，才能與客戶保持長期的合作關系。
(3)公共關系活動差異化，也就是企業在運用公關活動時與競爭對手的差異。目前的公關活動仍處於庸俗階段，企業的公關活動要從庸俗階段跳出，以回報社會、關注民生、關注環保等消費者關注的熱點問題入手，建立良好的企業形象為出發點，必能獲得較好的社會回報。
5.營業推廣活動差異化，也就是企業在運用營業推廣活動時與競爭對手的差異。
營業推廣方式有三類，針對消費者的營業推廣、針對中間商的營業推廣和針對推銷人員的營業推廣，大多數的營業推廣活動集中於後兩類。企業的營業推廣活動要以針對消費者的營業推廣為主，其他為輔，讓利於消費者。對於企業的長期發展來說，起決定作用畢竟是消費者。

② 市場營銷案例分析，柯達膠卷，大白兔奶糖等企業解決措施。

不敢妄加評論，但是，簡單的說，或許兩家公司在市場戰略上都出了問題吧
那麼他們在哪個環節可能出現了問題，
一、市場調研？宏觀，微觀？
宏觀，政治、經濟、社會、技術發展，看這四方面的狀況和發展趨勢。微觀分析，行情、敵情、我情。
兩家公司的市場調研分析或許存在問題，柯達沒有意識到，未來社會的數碼化給他帶來的沖擊，或許也沒有分析自己的對手怎樣，行業怎樣，所謂知己知彼，才能百戰百勝。如果提前轉型，或許情況會好很多，大白兔或許是一樣。

二、有了市場分析，看看優劣強弱，或許他們忽視了自己的弱項和來自外界的威脅。就像可能誰也想不到，一個做軟體的公司叫蘋果，他不僅僅革了諾基亞的命，也革了所有數碼相機的命；就像兩大電信巨頭怎麼也想不到，一個企鵝公司，搶了他多少簡訊份額。這就是威脅，也是技術的革命和發展，這是大勢，只能順勢而為。

三、那麼接下來分析他們的，市場細分，目標消費群和產品定位。既然現在都數碼話了，難道就一點細分市場也不給柯達留嗎？也許不會。比如柯達膠卷，是否可能勾起人的懷舊，那麼懷舊派是否在使用？定位是否可以重新考慮呢？中國一個鋼筆的品牌叫英雄，歐洲有個鋼筆品牌叫派克，隨著時代的變遷，鋼筆淡出了人們的視線，中國英雄沒落了。派克卻重新給自己做了定位，走向了另外一端 ----奢侈品。你永遠不要幻想，能滿足所有人的需求。大白兔奶糖有沒有說，他是幾歲到幾歲最合適吃的？或者是學生最適合的？還是給那些小資們的？

定位，細分。
寶馬賣前座，有駕馭感；賓士就賣後座，尊貴；前後座椅被賣完了，沃爾沃賣安全；奧迪賣氣質。難道開賓士寶馬不安全嗎？難道開奧迪就沒有駕馭感嗎？品牌是感性的。

高度決定第一，角度決定唯一。

③ 柯達失敗直接原因

問題一：柯達一步步走向衰落，都有哪些關鍵結點和原因？ 柯達忽視了自身產品的本質是：呈現，當有更好的方式來完成這一任務時，核心管理層沒有抓住機會。
直接原因還是管理層失職。

問題二：百年柯達的隕落主要是哪些因素引起的 造成柯達危機最主要原因是反應遲鈍。柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鑽兒，人家還會沾你的光。而現在的數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。
柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技模橋給予傳統影像部門的沖擊，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機

問題三：相比與柯達轉型失敗的成功案例 【案例1】中旺集團投資的「五穀道場」方便麵上市後，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句「非油炸，更健康」產品訴求顛覆了整個方便麵行業。面對康師傅、統一、華龍等巨頭，「五穀道場」選擇了以「非油炸」來進行市場切割。盡管此舉在業內引發了強烈的集體反擊，但「五穀道場」卻成功地藉此吸引了消費者和經銷商的眼球，從而迅速地實現了市場擴張。
2006年，「五穀道場」完成全國市場布局，產品呈現一片旺銷勢頭，當年實現銷售額5億多元。但是，由於前期廣告投入過高，加之在產業基地建設上冒進，五穀道場最終因為資金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不「委身」於中糧集團。
從「五穀道場」的迅速沉寂，我們明白：盡管「五穀道場」在定位、媒體傳播、招商等環節的表現常成功，但新品上市後，中旺集團在銷售體系建設與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。
對於方便麵這樣的快速消費品來說，渠道控制顯得更為關鍵，而「五穀道場」上市後，渠道的短板效應迅速羨碼搭顯露，各區域的辦事機構和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費用大量浪費，嚴重透支了企業的資源，成為直接導致企業失敗的主要原因之一。
如果「五穀道場」能夠運用價值鏈營銷思想來經營企業，結局也許會有所不同。我們可以根據「五穀道場」的核心活動提煉出一條營銷價值鏈：產品研發―新品招商―品牌傳播―渠道拓展―渠道維護―終端管理。「五穀道場」在產品研發、新品招商和品牌傳播這三個環節表現優異，但其在渠道拓展、渠道維護和終端管理上表現不佳；在營銷價值鏈的輔助活動方面問題則更為嚴重，
如在規模擴張上操之過急，由此造成整條營銷價值鏈前後無法有機整合，一旦面臨競爭對手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機。如果「五穀道場」從價值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護、終端管理、人力資源規模、營銷費用管控等薄弱環節加以強化和提升，縮小和行業巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競爭優勢。
企業進行戰略轉型時，應當將模式作為解決方案的核心內容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質，企業才可能透徹了解營銷活動的規律，從被動適應轉變為主動引領，從而在市場競爭中贏得先機。

問題四：柯達公司是由於什麼樣的原因而一定要進入中國市場? 柯達在中國市場的基本目標,是保持其在專業,醫療產品上的絕對優勢,力爭在民用產品上打敗富士,以達到對中國市場的佔領。在銷售渠道策略上,柯達在多數產品上都採用垂直型營銷系統,,其中較突出的特點是採用較短的銷售渠道:中國設廠――區域分銷――零售商。柯達一直想在中國直設廠,到1997年5月份,柯達已先後兼並了汕頭公元膠卷廠和福建福達膠卷廠,從而直接在中國生產膠卷。這樣,膠卷從出廠到到達最終消費者,經過的渠道很短。而在渠道寬度上,柯達選擇的經銷商數量並不多,其特點是經銷商專業化,不同類型的產品由不同專兄拿業公司代理。在廣州,柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由相關行業專業性很強的公司代理。而在民用產品零售點上,則主要集中在兩方面:一是柯達專賣店,一是百貨大樓的攝影器材部。柯達在中國的很多大城市直接設立辦事處,辦事處市場部按不同產品設立不同產品部,負責所在區城的產品相關工作。辦事處與投入了很多的人力、財力,物力,柯達很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如,廣州的世貿中心附近、中信大廈、天河城,深圳的地王大廈,都有柯達的專賣店,外觀華麗,給人以大公司的形象感。總體上,從產品出廠到到達最終消費者,或者說在整個市場後勤管理上,柯達公司都進行了有效的管理。

問題五：你認為柯達公司能夠成為百年企業的原因 柯達在中國市場的基本目標,是保持其在專業,醫療產品上的絕對優勢,力爭在民用產品上打敗富士,以達到對中國市場的佔領。在銷售渠道策略上,柯達在多數產品上都採用垂直型營銷系統,,其中較突出的特點是採用較短的銷售渠道:中國設廠――區域分銷――零售商。柯達一直想在中國直設廠,到1997年5月份,柯達已先後兼並了汕頭公元膠卷廠和福建福達膠卷廠,從而直接在中國生產膠卷。這樣,膠卷從出廠到到達最終消費者,經過的渠道很短。而在渠道寬度上,柯達選擇的經銷商數量並不多,其特點是經銷商專業化,不同類型的產品由不同專業公司代理。在廣州,柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由相關行業專業性很強的公司代理。而在民用產品零售點上,則主要集中在兩方面:一是柯達專賣店,一是百貨大樓的攝影器材部。柯達在中國的很多大城市直接設立辦事處,辦事處市場部按不同產品設立不同產品部,負責所在區城的產品相關工作。辦事處與投入了很多的人力、財力,物力,柯達很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如,廣州的世貿中心附近、中信大廈、天河城,深圳的地王大廈,都有柯達的專賣店,外觀華麗,給人以大公司的形象感。總體上,從產品出廠到到達最終消費者,或者說在整個市場後勤管理上,柯達公司都進行了有效的管理。

問題六：伊士曼柯達公司的柯達危機 柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000－2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到71%！ 在拍照從「膠卷時代」進入「數字時代」之後，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。 造成柯達危機產生有各方面的原因：首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。投資方向單一，船大難掉頭由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。決策層迷戀既有優勢過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。短視的戰略聯盟從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字列印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鑽兒，人家還會沾你的光。數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情願的事。 盡管歷經掙扎，柯達還是走到了這一步――2012年1月19日在紐約依據美國《破產法》第十一章提出破產保護申請。這家創立於1880年的世界最大的影像產品及相關服務生產和供應商，在數碼時代的大潮中由於跟不上步伐，而不得不面對殘酷的結局。此前，柯達的平均收盤價已連續30個交易日位於1美元以下，不符合紐交所的上市要求。總部位於紐約州羅切斯特的伊士曼-柯達公司1月初宣布，該公司已收到紐約證券交易所警告，如果未來6個月內股價無法上漲，則有可能退市。2011年，柯達數度傳出破產......>>

問題七：早期的柯達相機為什麼受到世界各地攝影愛好者的喜愛 因為它是經典中的經典

問題八：柯達相機的電池沖不進去電是怎麼回事啊？ 首先你先確定的你柯達電池是5號鹼性電池還是鋰電池，有一些標配的柯達5號鹼性電池是一次性的，不可充電的！如果是鋰電池的話・充不了電，先確認一下充電器指示燈，或者直接更換電池和充電器試一下！

問題九：柯達公司的柯達在中國 柯達在中國的歷史源遠流長。早在1927年，柯達就在上海設立了第一家辦事處。目前，柯達在中國已經設立了28家辦事處並在上海、廈門、汕頭、無錫和台灣建立了生產廠。柯達被譽為中國影像行業的領導者和模範的中國企業公民。

問題十：柯達公司的發展機遇和威脅是什麼？ 進入90年代以來，跨國並購浪潮愈演愈烈。發達國家強強聯手進行兼並重組的案例層出不窮，德國戴姆勒－賓士與美國克萊斯勒、法國雷諾與日本日產、德意志銀行與美孚銀行、bp與阿莫科這些大型集團之間的相互並購，極大地增強了各自的競爭實力，使之成為各自產業中的「巨無霸」。而發達國家企業對發展中國家企業的並購數量和金額也在迅速增加，尤其是亞洲金融危機以後，由於亞洲各國資產普遍嚴重低估，歐美一些大型企業集團紛紛斥巨資大舉兼並收購亞洲的企業。 經濟全球化趨勢使跨國公司在世界范圍內建立生產體系，最大限度地合理利用資源，實現利潤最大化成為必然。跨國並購能使國外企業利用東道國企業原有的生產能力和銷售渠道，一般可以享受東道國給予的優惠政策，同時將核心技術掌握在跨國公司內部，相比直接商品出口又可減少民族抵觸情緒，因而受到跨國公司的青睞。隨著中國國有企業股份制改造的逐步深化和中國入世進程的日益臨近，中國也必將越來越深地捲入這次跨國並購的浪潮之中。中國有著豐富的自然資源、廉價的各種層次的勞動力，更重要的是中國擁有現實的和潛在的巨大消費市場。對中國國內企業進行並購，既可以減少競爭對手，又可以使跨國公司更加快速有效地進入中國市場。可以預見，在不久的將來，跨國公司對國內企業的並購也必將大規模地展開。而中國企業相對於跨國公司實力弱小，無論是資金還是技術上都無法與之抗衡，國有企業改革由於產權、資金等問題步履維艱。為在未來的激烈競爭中免遭淘汰，中國企業也希望藉助外資發展壯大，這就形成了並購的基礎。利弊一、有利方面1.可以為國有企業技術改造提供新的資金來源。長期的計劃經濟體制，造成國有企業自身積累不足，缺乏技術改造所需的資金，限制了企業擴大再生產的能力。缺乏技術改造所需的資金積累必然導致企業發展缺乏後勁，一遇競爭即面臨困境。國有企業要轉換機制、走出困境，一要靠深化改革，二要靠加大技改投資力度，三要靠減輕負債和社會負擔。這三項措施都需要資金投入。當前企業資金的主要來源：一是銀行貸款，二是企業自籌，三是利用外資。由於企業負債日益加重，償還能力不足，貸款越來越困難；企業經濟效益不斷惡化，已沒有積累的能力。因此，直接利用外資就成為國有企業籌資的重要渠道。直接利用外資嫁接改造老企業對彌補工業技改的資金缺口發揮了重要的作用。在日益激烈的市場競爭中，企業需要持續地進行技術升級換代，如果沒有持續的技改投入，即使企業目前經濟效益比較好，在長期競爭中也將難以維持。天津的一批家電企業，電子通信產業企業和一些機械工業企業就是在這種背景下與外商合資的。這些企業合資後，不僅提高了市場競爭力，而且增強了發展後勁。2.可以推進技術進步和產業升級。不可否認，跨國公司近年來引入中國的技術絕大多數並非是其最先進的，有些甚至是已經處於衰退期的成熟技術，盡管如此，絕大多數技術仍高於國內水平。跨國並購可以推動國內企業的技術進步，並通過技術外溢和擴散等途徑帶動國內同行業企業的技術升級。由中方控股的上海貝爾電話設備公司，現在已成為世界上規模最大的程式控制交換機生產企業。在電梯業， 國企業先後與瑞士迅達、美國奧的斯、日本三菱和日立分別在北京、天津和廣州建立四個合資企業。十年間，中國電梯行業在技術上進步了30年，產業規模和產量提高了幾百倍。在四家合資電梯企業迅速發展的同時，有100多家小電梯企業也還在發展，僅有很少一部分的高級電梯需進口。3.可以促使國有企業轉換機制傳統的計劃體制下，國企產權關系不明晰，投資主體不明確。近十年來，國企不斷進行改革，但所有者與經營者之間、企業效率與就業之間、骨幹企業與其負擔的社會福利團體之間的關系......>>

④ 舊事新思——柯達為什麼破產

柯達曾經是影像的代言詞。它創建於1880年，業務遍布全世界，全球員工超過8萬。柯達的市值最高達到310億美元。最輝煌的時候，中國市場只有一種膠卷，就是柯達。

然而，2012年柯達申請破產，從一家世界最大的膠卷生產商，變成了一家目前市值不到十億美元的商業圖文影像處理公司。

為什麼會有這些變化？我們看看幾種觀點。

第一種觀點認為，柯達沒有積極參與數碼市場的競爭。

令許多人驚訝的是，柯達在數碼攝影方面擁有極強的技術實力。

柯達在破產前，擁有的超過10000項專利中，有1100項的數字圖像專利組合，遠超其他任何一個同行。1975年，柯達發明了世界上第一台數碼相機，並將其用於航天領域；1991年推出專業級數碼相機，像素數達到130萬；1995年發布首款傻瓜型數碼相機供非專業攝影者使用；1998年就開始生產民用數碼相機。

並且柯達還在2001年收購了一家Ofoto的照片分享網站。2004年，柯達的EASYSHARE-ONE數碼相機曾獲得了市場的認可，以及數項行業獎勵。2005年推出了世界上解析度最高的專業影像感測器 — 3900 萬像素的 KODAK KAF-39000 影像感測器。2006年推出了世界上最小的 10 倍光學變焦的 KODAK EASYSHARE V610 雙鏡頭數碼相機。

那麼柯達缺少市場么？

柯達膠卷最高曾擁有70%的市場，其門店遍布各大城市，有著深厚的市場基礎。柯達數碼相機銷量曾經是北美市場的第二。2004年柯達數碼相機銷售量為871萬台，在全球市場第三（第一名是佳能1263萬台，第二名是索尼）。

所以說，柯達沒有積極參與數碼市場的競爭的觀點也許是錯誤的，柯達在技術和市場上，都還不錯。

也許柯達的錯誤是，他有機會但沒有做市場的領頭羊。通用的曾經總裁傑克.維爾奇認為，只有做市場第一才能獲得最好的利潤和發展。

或者從生產方式和銷售方式來看，問題在於，柯達沿用了傳統製造業的思維在參與競爭，而數碼產品的競爭方式不同。柯達沒有日本企業那樣組織生產和組織營銷能力。佳能和索尼有比柯達更強更靈活的銷售能力，同時卻有更低的成本，還有著不斷精益求精的研發部門。從這個角度看，柯達即使的確積極競爭，也並不意味方法正確，也不意味著可持續。

柯達創造了第一台數碼相機，曾投資數十億美元研發一系列數碼相機，在市場上佔有了一定的地位，還首先投資購買了影像網站。

但在1975年到2005年柯達確立轉型之間整整30年中，柯達並沒有意識到數碼技術會如何改變人們的行為，以及客戶需求（客戶價值）將如何改變。（也許是柯達的高層意識到了，但沒有採取適當措施。）即使收購了照片分享網站之後，Ofoto網站依然被柯達定位為「吸引客戶然後洗出相片」的網站。在推出的數碼相機，都沒有忘記了為其膠卷和列印業務留下介面和宣傳。

在其決定轉型之前，柯達對自己的商業模式中關鍵業務定義為生產膠片，將自己為客戶創造的價值定義為：為客戶洗出好的照片，留存好的回憶。柯達始終把數碼技術當成是擴大自己膠卷業務的一種方式。但實際上數碼影像是一種全新的市場業務。

20世紀初，柯達曾推出了兩個品牌人物來代表產品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯達(Kodak)。兩個人物形象不僅代表著產品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯系起來。柯達也曾有過其歷史性的口號「share memories, share life」。然而，柯達自己並沒有忠誠地做到分享和從消費者的角度考慮問題。

在柯達運營的任何一個時刻，創新都可能使得柯達渡過難關。如果柯達把自己的價值方向修改為「分享回憶」或者「分享圖像」，這顯然會與其一直堅持的「膠片業務」或者「圖像業務」有不同的結果。（2012年Facebook為收購創立了僅僅18個月的影像分享網站Instagram，投入了10億美元）。或者如果柯達盡早選擇了數碼產品的民用化和商業化，也許柯達的發展就不同了。

這個觀點看起來很有道理，但如果再看看第三種觀點，也許會有新看法：

對許多人來說，可以通過數碼相機和智能手機隨時拍攝、觀看和分享影像時，可以通過巨大的存儲設備存放海量圖像時，我們越來越遠離膠卷和相紙了。

數碼技術作為一種對膠卷的破壞性創新，而且又是一個競爭激烈的行業。如果你是柯達的總裁，面對以下事實時，你該如何選擇？

（1）柯達膠卷的毛利率曾經有70%，柯達膠卷曾佔有全球市場70%。而數碼成像市場的競爭激烈，利潤率低。（2）投資一分錢數碼相機業務，就等於終結自己的一分錢膠卷業務。（3）你並不知道數碼相機的市場會發展得多快。而固定資產的投入是以年單位來做計劃的。柯達在世界各地有著巨大的投資：廠房，門店，研發機構。

面對這些事實時，柯達在做艱難的選擇。

一位資深業內人士王兵先生在柯達申請破產後，說出了這樣的觀點：「滿世界都是柯達造的數碼相機，又能怎麼樣?就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機，恐怕結局還是破產，搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位，但利潤率只有2%。利潤率如此之低，根本支撐不住柯達的生存需求。如果當初柯達轉型選擇數碼相機，難道現在還要去做手機?柯達能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」

到 2014 年，全球銷售的卡片機只有 6900 萬台，只有全球智能手機銷量的 5.3%。結合最近傳出的佳能決定將逐步淡出數碼相機行業的消息，王兵的看法也許是對的。

市場不斷的創新，不斷被破壞，對於一頭巨大的恐龍，也許註定在環境變化時遭受磨難甚至滅絕。柯達無法阻止膠卷行業的沒落，也無法阻止其膠卷生產能力的價值化為烏有。

故事並沒有結束，柯達現在怎麼樣了？

2012年1月，柯達申請破產。在 2013 年 9 月 3 日，英國柯達退休金計劃 (KPP) 完成了對伊士曼柯達公司旗下文檔影像和個性化影像業務的收購工作，並創立了「柯達樂芮」（Kodak Alaris）公司，剩下的商業影像業務則歸原來的伊士曼柯達公司所有。在 2015 年第四季度，柯達公司的凈利潤為 2,400 萬美元，實現了扭虧為盈。在 2016 年 6 月，柯達公司和阿里巴巴集團合作共同投資影像業務。

柯達放棄了膠卷市場，從一家龐大的市場壟斷公司，在申請破產後以自己擁有的膠卷和數碼成像技術，變成了多元化注重差異化的小公司（其實10億美元也不算小）。這也是當年膠卷競爭對手富士公司所做的事（2012年富士公司市值120億美元）。只是這個轉變來得太晚了。

極有意思的是，王兵先生猜到了開頭卻沒有猜到結局。柯達結合其技術優勢，一直在生產有強大攝像功能的智能手機。2016年底柯達發布了Ektra相機手機，大家看看照片，是不是很有復古的感覺？

希望柯達的故事不會因柯達申請破產而結束，事實上也沒有結束。

⑤ 歷史上最大的營銷災難有哪些

如何解讀這場全球營銷史上最大的災難？讓我們看看里斯先生在采訪和演講中的闡述。

1IBM的經典失敗

IBM在1981年推出個人電腦，在我看來這是全球營銷史上最大一場災難的開始。

因為這個時候IBM商用電腦真是名聲在外，它當時是全球最大的公司，商用電腦領域的領導品牌。但它在創立個人電腦品類時，把IBM品牌延伸了過來。

在2002年的時候，柯達可以說是全球最具價值的品牌之一，全球品牌排名第30位，那時候它的銷量是890億元人民幣，利潤是53億元人民幣，凈利潤率是6%。但那是2002年的時候，10年之後，柯達就破產了，為什麼？因為品類發生了變化，那時候是膠卷照片，後來市場的主流品類轉型成了數字照片，新的品類需要公司以一個新的品牌名轉型，柯達還是使用了老的膠片品牌應對。我們知道一個品牌名是不可能支撐兩個品類的，我覺得這很滑稽了，柯達在1975年發明了數字照相機，柯達的員工Steven Sasson發明了數字照相機，然後公司卻因數字照相品類的崛起破產了。實際上產品不重要，重要的是品牌，它們本應該用一個新的品牌名來去支撐新的品類。還是這句重要的話：一個品牌不可能支撐兩個品類。

如今，電動汽車領域的那些公司，是不是也會重蹈個人電腦的覆轍呢？看起來真的會的。實際上全球每一家大汽車公司都已經引入了電動汽車，但是用的還是它們現有的品牌名。寶馬、雪佛蘭、菲爾特、福特、本田、現代、起亞、賓士、三菱、尼桑、Smart、大眾，所有的汽車公司都還在重復當年個人電腦市場中的錯誤。

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