⑴ 金麥郎是哪國企業
在中國食品市場，今麥郎絕對是成功營銷的典範和風向標：1999—2001年，我們協助完成了今麥郎彈面的整體營銷策略，為華龍全面進軍城市高檔面市場打下了堅實的基礎，幫助華龍真正實現了「農村包圍城市」的品牌升級和戰略轉型。2003年，華龍集團以超過60億包的方便麵產銷量躋身方便麵行業第二位，僅次於康師傅。2004，今麥郎華龍日清喜結良緣，世界最大的制面企業誕生；2005，華龍日清與統一聯手，以「今麥郎」為品牌進軍飲料行業……2006年，企業將著力打造「今麥郎」，而「華龍」將逐漸從企業發展中淡出，從而徹底實現品牌升級和企業形象升級！最近，今麥郎相繼獲得 「2005CCTV我最喜愛的中國品牌」和中國副食流通協會、《新食品》頒發的「中國食品行業產品定位特別獎」等行業頂級盛譽。
今麥郎的成功為華龍不斷騰飛提供了可能，而華龍正在以今麥郎為切入點，全面提升產品形象，實現品牌升級與戰略轉型，使華龍真正成為名副其實的中華食品巨龍。今麥郎營銷成為整個華龍集團戰略轉型的轉折點！今麥郎的成功為國內食品企業提供了經典的實戰範本，它在品牌和企業形象建設方面的遠見，避免了單一產品層面的競爭，為企業的長線發展提供了充足的營養，值得同行細細品味。
在農村市場，華龍做了十年，才奠定了不可動搖的品牌地位；在城市市場，從今麥郎正式上市算起，華龍在不足兩年的時間里，成功完成從農村市場到全國市場的飛躍，並且真正成為最有影響力的國產方便麵品牌，讓原本躋身行業第二的統一方便麵退居老三，並對康師傅的老大地位形成直接威脅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點，實現品牌升級和集團戰略轉型，華龍進一步鞏固和捍衛了在方便麵業不可撼動的市場地位，上演了一場精彩的本土品牌的進攻防禦戰，被食品行業譽為「最具特色的中國營銷實戰範本」。
華龍的二次創業難關：如何從農村進軍城市？
90年代初，康師傅、統一等大的方便麵廠家，紛紛將其目標市場鎖定中國城市市場。而廣大的農村市場，則僅僅屬於一些質量不穩定、無品牌可言的地方小型方便麵生產廠家，銷量極小。作為一個後起挑戰者，一方面，華龍看到了中國農村方便麵市場蘊藏的巨大市場潛力；另一方面，沒有實力與大品牌在高端市場正面廝殺；因此，華龍選擇了在中低端大眾市場，大做具有競爭優勢的區域品牌。幾年下來，華龍不斷做大，但到了90年代末，事情開始發生變化。
困居：華龍的不安與不滿
到1999年，整個中國方便麵市場形成「以『康師傅』、『統一』為代表的高端城市市場，和以『華龍』為代表的中低端農村市場」兩大主流。
經過近十年的市場沉澱，華龍在整個中國農村市場的老大地位已經確定。但在城市市場，華龍方便麵仍是一片空白。華龍中低端農村品牌的消費印記非常明顯，對此，華龍感到深深的不滿。
與此同時，「康師傅」、「統一」等大品牌也從華龍身上看到了中低端方便麵市場的巨大潛力，大有大舉滲透農村市場的傾向；而且，在農村市場，華豐、白象等僅次於華龍的方便麵品牌，也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。前有大鱷，後有豺狼，巨大的危機感迎面襲來，讓華龍感到由衷地不安。
如何進一步鞏固華龍在方便麵市場前幾名的地位？如何撕開華龍在高端市場的突破口？如何將競爭對手遠遠地甩在身後？如何拉近與品牌大鱷的距離，樹立自己牢不可破的市場地位……
華龍面臨第二次創業，急需從農村市場走出來，完成從地域性低端品牌向全國品牌的戰略轉型和品牌升級！正是在這種市場背景下，華龍開始了與21世紀福來傳播機構的戰略合作。
出路：打造全新副品牌，讓華龍走進城市
華龍必須進軍城市市場，這是實現企業長治久安的大計。但是進城之路應該怎麼走？「能不能以華龍為品牌打城市市場？」成為當時華龍內部爭論的焦點。
通過對城市市場的深入調研，我們得出結論：決不能以華龍為品牌打城市市場。一方面，華龍面中低端形象已經形成，消費記憶深刻；另一方面，華龍只是一個企業品牌、產品品牌，不應該作為具體的產品名。舉一個例子，寶潔在全球的產品線極為豐富、產品品類眾多，但沒有哪一個產品以寶潔為名；寶潔就像一頭庄嚴的大象，它旗下的產品就如同獅子、老虎、豺狼等；寶潔是一面大旗，它代表的是一種強大的品牌實力和企業資源。
因此，我們建議，以創建副品牌的方式進軍城市市場，是迅速實現華龍品牌升級、戰略轉型的實效之道。在與華龍的溝通中，我們也發現，華龍已經有意識無意識地組建自己的副品牌，推出了「滿漢全席」、「小康家庭」、「大眾三代」，「紅紅紅」等系列產品。但這些產品僅僅是作為單一的產品線的搭配，相當於錦上添花的裝飾，並沒有獨立出來，更沒有上升到品牌戰略的高度。
對華龍而言，必須利用副品牌亮相的機會，高調入市，完成品牌內涵的全新塑造，讓城市人群重新認識華龍、接受華龍，企業才能順利進軍高端市場。
今麥郎彈面 = 有銷售力的產品名 + 巨大的新品類市場
華龍想要進軍城市市場，顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。在1999年，康師傅、統一等國內一線品牌已經形成自己的市場經驗和營銷模式。在這樣的情況下，如果華龍靠復制跟進康師傅等的操作模式，顯然不合時宜，更是對新產品的長線發展自設牢籠。市場現狀表明，華龍必須獨辟蹊徑，開創自己的營銷模式。當時，以韓國、日本為代表的方便麵非常具有競爭力，市場操作手法也遠遠領先國內品牌。多年的營銷策劃經驗使我們深信：沒有調查就沒有發言權。因此，我們認為，學習國外產品先進經驗，是最具市場借鑒意義，最可能實現市場突圍的可行之道。為此，華龍集團老總范現國先生多次走出國門，到日韓等進行市場考察。今天，今麥郎彈面乃至整個華龍集團的很多營銷手法，便是在雜交組合國外經驗的基礎上形成的。
以產品名創造銷售力——今麥郎的誕生
對於沒有生命的食品，名字叫不叫得響，便不便於記憶，能不能產生消費好感，成為影響產品銷售的重要因素。好名字，字字值千金；好名字帶來好銷售；因此，我們建議華龍在城市市場的產品名，一定要做得自然親和、別具一格。
在日本考察時，范總發現了一樣名為某某郎的方便麵，極受歡迎，在市場賣得最火。當時，日韓的方便麵在消費者心目中，佔有非常重要的地位；在某種程度上，甚至還是一種顯示身份、地位的奢侈品，它代表了一種消費者渴望。而且，受當時日劇、韓劇和卡通片的猛烈洗腦，關於郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），成為一股不可遏制的時尚潮流，深受青少年喜愛。而青少年絕對是城市方便麵市場消費主力。
因此，大家一致建議新產品也叫某某郎，一方面借勢消費潮流，滿足消費者心理需求，塑造產品國際背景的幻覺；另一方面，某某郎以擬人化手法，顯得活潑、可愛，具有親和性，適合青少年人群口味，便於拉近消費距離。
同時，在國家權威的麵粉質量檢測報告上，我們發現，河北的麵粉一直是國內最好的。而華龍的麵粉又是河北最好的。華龍所在地隆堯是全國優質小麥生產基地，小麥麵筋高於其它地區三至四個百分點。因此，華龍一定要在產品名上將麵粉的優勢直接表現出來。我們和廠家一起，列舉了很多表現麵粉質量的名字，但都覺得不直接或者太深奧。隨後，我們建議採用返璞歸真的思路。因為消費者往往對產品一掃而過，能不能在短短一兩秒鍾，勾起消費共鳴，顯得尤其重要，返璞歸真，升華消費者普遍的認知才是可行之道。
我們想起許多關於麥的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，產品便命名為「金麥」。經過進一步推敲，覺得「金」字略顯俗氣和土氣，在華龍高層的直接參與和一致認可下，最後將「金麥」改為「今麥」，就叫「今麥郎」!一個非常洋氣、可愛、活潑、聯想度極高的品牌由此誕生!
彈面 = 巨大的新品類市場
農村市場和城市市場對方便麵品質的要求肯定不一樣。在農村市場，農村人講實惠，吃方便麵主要圖便宜、方便和飽肚子。在城市，消費者對面的質感、口感、心理感受尤為看重。因此，我們認為今麥郎應該尊重城市消費者的口味，實現產品技術升級，堅決區別於原來農村市場的產品。
為此，我們和華龍當時的市場部、銷售部主力人員，以及華龍專門請來的專家——人大的教授一起開研討會，共同商討市場突破點。
在討論會上，華龍展示了一大堆麵粉證書，專業人員對各類麵粉做了細致的介紹。我們發現，勁道是北方人對好面的最高評價，具有不易被拉斷、不易煮爛的特點；因此今麥郎一定要用最好的麵粉，將勁道發揮到極致。但通過調查，我們發現，勁道屬於北方方言，在北方極為通俗，但不便於全國推廣，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質方便麵的口感、質感，我們決定以身試面。隨後幾天，我們天天吃方便麵，買各類高質方便麵吃。我們發現，越是經煮、經泡的方便麵，質量就越好，賣得也越好，而這一切都是由面的韌性決定的。因此，韌性成為消費者購買方便麵的一大標准。當時市場上最好的方便麵，也仍然容易煮斷，容易粘鍋，這些都在消費者中形成積怨，因此，今麥郎大可以在韌性上再做文章。但韌性書面有餘通俗不足。在反復的試驗中，我們欣喜地發現，「彈」最能給人高品質感，最能表現面的韌性。因此，大家提出「彈面」的概念。在隨後的調查中，我們發現，消費者，尤其是青少年，對彈面都非常感興趣，他們認為「彈面」一定比其他面質量更好，而且吃彈面，應該比吃一般的方便麵更有趣，能夠從中獲得娛樂快感。彈面在獲得調查認可的基礎上，獲准誕生。
回頭看，彈面其實與質感、口感並沒有本質的關聯，但它絕對是產品最大的差異華賣點。當時康師傅等華龍的主要競爭對手注重產品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑。都還沿著「又紅又專」的道路，越走越遠。因此，彈面相當於細分市場，開創了一個巨大的新品類市場。營銷的歷史規律使我們相信：在任何一個品類市場形成之際，意味著一個領袖品牌的誕生，做策劃和銷售，你花再大的力氣都不如你發現一個品類市場來的快。彈面是對消費心理的深入研究和准確把握，具有傳播成本低、傳播效率高的鮮明實效性。現在，今麥郎彈面在北京、上海等市場的成功，再一次驗證了細分市場的重要性。
在確定「今麥郎彈面」產品戰略的基調上，我們明確規劃今麥郎的品牌傳播中，應該盡量用「彈」來表現產品魅力，甚至可以採取更誇張的形象和手法來表現。
以文化底蘊的名義將今麥郎彈麵包裝進行到底
不同地域、不同文化背景，有不同的欣賞眼光和審美標准。而產品的包裝，就相當於人的外表。我們時常有「因為不喜歡某個人的外表，而不喜歡這個人」的生活體驗。因此，在產品豐富的情況下，產品包裝能否產生直觀的眼球效應，已經成為決定購買的重要因素。
以前，由於農民都喜歡看自己認識的字，華龍在農村市場的包裝都是用的標准印刷體，便於加深農民對產品的記憶度。現在，今麥郎彈面進軍城市市場，消費人群完全發生了變化。因此，我們認為，今麥郎決不能沿用以前在農村市場的包裝設計老路；首先應該解決視覺文化問題，抓眼抓心。
因此，我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產品名，塑造自己的高端品位。現在我們看到的今麥郎三字，就是華龍集團請書法大師親筆題寫的。消費者普遍反映，今麥郎文化味很濃，比其他方便麵做得有內涵。
宣傳升級：創新傳播，提高傳播效率
目標市場變了，傳播策略也得跟著變
科學、獨到而巧妙的媒體運做，不僅意味著節約廣告經費，更能提高廣告效益，獲得理想的廣告回報。在競爭激烈的方便麵市場，有效傳播更是品牌制勝的法寶。華龍進軍城市市場，必須採用與城市市場相匹配的傳播策略。但什麼才是有效傳播呢？多年的市場營銷經驗，使我們相信，有效傳播必須是有針對性的傳播，必須是符合目標市場消費者媒體接觸習慣的傳播，必須是有差異化、有特色的傳播。華龍從農村市場到城市市場，是整個目標市場的大轉移，媒體策略也必須隨時跟進，實現轉移匹配。
從「牆體廣告+地方電視廣告」到「央視+都市報」的轉變
多年來，在農村低端市場，華龍主要以的「牆體廣告+地方電視廣告」的投放策略打開市場。華龍在冀、魯、豫和西北、東北各省的國道兩側和農村公共場所，書寫牆壁廣告近萬條，面積達25萬平方米，其數量、質量在全國戶外牆壁廣告中遙遙領先。這些牆體廣告與電視廣告結合在一起形成了一種互補的、立體的廣告攻勢。基本上達到了「鄉鄉有廣告，人人知華龍」的轟動效應。「華龍面，天天見」也一時成為社會流行語。
然而，這套投放策略顯然不適宜城市市場；因此，我們為華龍量身定製了「新1+1」傳播模式。
當時央視的廣告費雖然便宜，但食品行業在央視作廣告的很少，還沒有幾個產品敏銳地覺察到它所產生的巨大傳播力和影響力。我們早在一兩年前就開始關注央視廣告；研究發現，它作為全國領袖和偶像級的媒體，在消費者心中具有不可替代和不容置疑的地位；尤其是在廣告還沒有普遍泛濫的年月，央視傳遞的信息非常具有誘惑性和可信性；即使是不怎麼樣的產品，只要在央視投廣告，也能領先同類產品，迅速走紅。因此，我們建議，今麥郎彈面要想做全國高端市場，必須上央視。同時，我們建議，電視廣告一定要出奇創新，不論是形象代言人的選擇還是廣告片的腳本、製作，一定要與產品特製相符合，做得有新意。這在華龍的傳播史上，絕對是一個革命性的變革。
同時，我們還敏銳地為華龍找到了另一主流實效媒體——都市報。在機關報一枝獨秀的年代，產品做廣告不僅審批森嚴，而且程序繁瑣。因此，不只是方便麵，整個食品行業，做平面廣告的微乎其微。在90年代末，報業改革逐漸抬頭，都市報成為城市一大亮點，它與市民生活關系緊密，可讀性強、信息量大，逐漸成為城市主力消費者最喜愛的信息獲取渠道。
直到現在，這種「新1+1」媒體組合仍在發揮它極大的威力。「今麥郎彈面」正式上市後，高空覆蓋的央視廣告和地方都市報廣的強力滲透，讓「今麥郎」迅速走入城市主力消費群心中。
不走尋常路：今麥郎價格和渠道突圍
當時，康師傅、統一等品牌幾乎都是通過超市、商場終端到達消費者手中。在超市、商場等終端的考察，更是讓我們倒吸冷氣。康師傅和統一幾乎買斷了商超終端的有利位置。今麥郎作為一個全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。
今麥郎彈面，這么好的創意產品，難道就這樣被困住了？當時，華龍內部不少激進人士，建議與康師傅、統一等火拚一把，說不定能闖出一條路。顯然，這條路非常凶險，華龍集團也予以了否定。
我們相信，今麥郎彈面，能夠發現全新的市場，全新的產品，為什麼不能發現和開創全新的渠道？！
通過對消費習慣的進一步研究，我們發現，消費者之所以選擇吃方便麵，就是出於便利的目的。而商超並不是最便利的場所，相反，社區附近的便利店以及小賣店更具優勢而且銷售面更廣，康師傅等大品牌還沒有進軍該領域，市場潛力巨大。而且當康師傅等大品牌在商超打點的時候，我們從面上撕開一條口子，避開對手鋒芒，更容易實現突破。
因此，我們建議華龍將創新進行到底，自建新渠道。在此基礎上，今麥郎採用價格跟進策略，以略低於康師傅、統一等的價格出售，給消費者高質低價的實惠感。
2002年今麥郎上市後，在渠道上，採用以面打點的方式，上演了一場 「農村包圍城市」的精彩游擊戰；加上它比康師傅和統一都低的價格，具有相當的誘惑力，成為銷售快速增長的有利武器。
品質升級：全力打造與營銷策略相符的產品優勢
對於新產品而言，今麥郎進軍高端市場，不僅需要營銷的創新與優勢，更需要產品品質的全面升級。今麥郎彈面在營銷上已經形成一套創新理論，唯一欠缺的就是產品技術升級的支撐。結合產品品牌高度、市場現狀，我們為今麥郎提出4大技術升級建議：
建議1、原料升級：即使是康師傅、統一這樣的高端一線品牌，方便麵也極容易被煮斷、煮爛，這使消費者極為惱火。因此，我們建議今麥郎用最好的麵粉，讓消費者切實感受到彈面經煮、經泡、彈性強的特點，從而鮮明區隔於市場同類產品。
建議2、料包升級：當時華龍在市場上的方便麵，通常只有兩包料包，做工極為簡單粗糙。因此，我們建議，作為主打高端市場的產品，今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等，范總在日本考察時，發現一種蔬菜脫水技術，從日本引進了一條生產工藝的專門建蔬菜料包。
建議3、拉麵設備升級：華龍在農村市場使用的全套設備，離城市高端產品和彈面的定位差距很大。而日韓方便麵生產設備，一直走在世界行業前列，因此，我們建議華龍發揮拿來主義，直接引進日本生產線。正是這樣一條先進的生產線加上華龍最高檔的麵粉，才生產出廣受歡迎的彈面。
建議4、方便性升級：碗裝方便麵很多是在辦公場所和旅途中食用。調查顯示消費者反映康師傅碗面很好吃，但在泡麵時碗蓋的鋁膜受熱後會上翹，必須用東西壓住，很不方便。所以我們建議華龍推出今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費者的這一個抱怨點。
現在，今麥郎已經嘗到了技術升級的甜頭，這使華龍在整個高端市場的產品開發，都一直領先對手，消費者更是越吃越愛。
在巨人醒來之前出發
現在，很少有人會因為今麥郎想到華龍，想到這是一個從作農村市場起家的產品。今麥郎等於彈面的消費記憶已經形成。而華龍正在以今麥郎為切入點，全面提升產品形象，實現品牌升級與戰略轉型。今麥郎成為整個華龍集團戰略轉型的轉折點，它以獻身說法證明，對於新產品營銷而言，進攻是最好的防禦。
2002、2003，今麥郎奠定華龍品牌升級和戰略轉型的堅實基礎。
2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，在短短一年之內，銷售額近億元，成為與康師傅、統一相抗衡的新產品力量。
2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力；華龍在央視廣告重磅推出「今麥郎」。
2004年，今麥郎不可遏制的銷售勢頭，使康師傅、統一等感到巨大的壓力和憤怒，從而大舉展開攔截行動：一方面向農村市場積極滲透，與華龍爭奪低端市場；另一方面在終端直接攔截（康師傅和統一幾乎同時決定：凡銷售今麥郎的經銷商，就不能銷售自己的產品；反之也一樣），拉開與今麥郎水火不容的架勢。
對華龍而言，能夠讓統一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進的動力。現在，華龍越戰越勇，正在開始考慮將指揮中心、決策機構搬到北京，力求打造華龍固定、完整、統一品牌印象，時刻准備著與行業老大一決雌雄。
2004，今麥郎實現華龍第三次飛躍：華龍日清喜結良緣，世界最大的制面企業誕生了。
由於今麥郎在市場上的出位表現，使華龍集團在短短兩年獲得了飛躍性發展，成為中國面業市場有目共睹的強勁力量，對國外投資力量形成了強大的誘惑。
2004年4月19日：日清出資15．54億元，與河北華龍面業有限公司合資成立世界最大制面企業——華龍日清食品有限公司以來，日清獨到的制面、調味技術使具有強大市場優勢的華龍如虎添翼，在「今麥郎彈面」銷售勢頭強勁的同時，繼續投入強大研發力量，致力於開拓中國最高檔方便麵市場的空白點。
在短短半年多的時間里，華龍就實現了非油炸面餅直接沖泡並達到良好口感這一中國制面技術的重大突破，並結合軟罐頭（肉包）加工技術、畜產（骨湯）加工技術、家庭廚房風味化調味技術等現代食品加工技術，開發出今麥郎VIP及骨湯彈面系列產品。
2004年12月16日：在由中國食品科學技術學會組織的專家鑒評會上，華龍日清食品有限公司最新推出的兩款新品———今麥郎VIP和骨湯彈面，讓與會的國內著名食品專家和營養學家們為之一振。集國際領先制面及調味技術於一身的今麥郎VIP，開辟了中國非油炸面餅4分鍾即時沖泡食用的先河，同時，其濃厚醇香的骨湯配料使工業化產品達到家庭化風味的構想成為可能。為此，專家們一致通過授予今麥郎VIP「2004年度科技創新獎」，授予今麥郎骨湯彈面系列「2004年度產品創新獎」。
2004年12月28日：華龍日清邀請國家海洋局、中國食品科技學會、中央電視台、經銷商、合作上和地方數十家媒體在北京中國大飯店召開骨湯面上市新聞發布會，極地考察辦公室與華龍日清食品有限公司在京正式宣布：「今麥郎『骨湯彈面』」為「中國南極科考隊員專用面」，同時華龍日清公司正式支持贊助中國南極科考事業。從此，今麥郎真正實現了方便麵「從方便到營養」的歷史變革，為方便麵屬於垃圾食品劃上了歷史句號。
2005，今麥郎骨湯彈面一分鍾廣告在央視黃金時段爆出冷門：一分鍾！160萬！2億人！
2005年1月18日3時16分：中國南極科考隊確認找到了南極內陸冰蓋的最高點，這是人類首次踏上南極內陸冰蓋最高點。
1月19日19時37分，CCTV一套：作為南極科考隊專用面，華龍日清今麥郎骨湯彈面一分鍾廣告，運用獨到的事件營銷方式在央視黃金標段順利播出。這支一分鍾達160萬的廣告不僅賺足了觀眾的眼球，大大鼓舞了華龍經銷商的士氣，更創下了自央視黃金標段以來第一次以一分鍾長度播出的歷史。
業內人士認為，今麥郎骨湯彈面的事件營銷和廣告傳播創新將增加華龍日清在2005年繼續領跑方便麵行業的籌碼，從價格競爭邁向品牌競爭，推動中國面業向世界一流水平邁進，推動農村經濟產業化進程。
可以說，今麥郎VIP和骨湯彈面的推出是華龍與方便麵「鼻祖」———日本日清株式會社「強強聯合」後的第一次重磅出擊。今麥郎品牌正以不可遏制的勢頭迅猛上升，隨著實力的雪球越滾越大，它不僅將為華龍，也將為整個中國面業市場帶來無盡的精彩。
2005年7月，今麥郎贊助了第23屆世界大學生夏季運動會中國代表團，為品牌注入「活力、運動」元素。
2006年元月，今麥郎「中國品牌、中國味道」品牌廣告在央視黃金時段播出，今麥郎品牌形象煥然一新，更加成熟、大氣和穩重，更具行業領袖風范和影響力。
在2005年歲末與2006年年初，曾經一度被媒體廣為關注的今麥郎進軍飲料行業一事終於塵埃落定，其最終合作者正是此前媒體紛紛猜測的台灣統一企業。
2006年2月19日，華龍日清食品有限公司與統一企業（中國）投資有限公司聯合在京並舉行了合資簽約儀式，並正式宣布今麥郎飲品（北京）有限公司成立。兩家方便麵市場的競爭對手卻在飲品市場找到契合點，因而被業內稱為2006年"引發轟動的握手"，盡管這與2004年華龍面業牽手日本日清戰略稍顯不同，但今麥郎欲借力打造食品業國際品牌並多元化發展的戰略思路則更為清晰。今麥郎飲品集中了今麥郎、日清和統一企業三方的優勢，在技術、渠道、品牌等方面都表現出了強勁的競爭實力。
2006年2月28日，今麥郎飲品（北京）有限公司召開今麥郎飲品上市發布暨張靚穎代言簽約儀式發布會，正式與華誼兄弟音樂公司簽約合作，超級女聲張靚穎成為今麥郎品牌代言人。
今麥郎飲品的上市將一改其他飲品企業所慣用的「跟隨性」策略，在競爭激烈的飲品市場中另闢蹊徑，著力打造出一個新的茶飲料品項——清茶，並為今麥郎開辟出一條全新的企業營銷模式——娛樂營銷之路。
啟示：品牌升級營銷，進攻是最好的防禦
在營銷制勝的時代，方便麵市場，乃至整個食品行業，仍然多沿襲一貫的粗放型經營：摸不準市場動向，不知道如何細分市場，不知道如何挖掘產品特色賣點，不知道如何打廣告，不知道如何整合行業資源，不知道如何規劃產品發展前景……種種對新產品營銷認知的不確定，使得多數新產品營銷喪失了市場主動權，難逃慘淡經營與夭折覆滅的可悲命運。
今麥郎的成功為華龍不斷騰飛提供了可能，而華龍正在以今麥郎為切入點，全面提升產品形象，實現品牌升級與戰略轉型，使華龍真正成為名副其實的中華食品巨龍。今麥郎營銷成為整個華龍集團戰略轉型的轉折點。
如果沒有高端市場上今麥郎的成功，就沒有華龍二次騰飛的契機，就沒有今天走向國際的華龍。它的成功為國內食品企業提供了經典的實戰範本，它在品牌和企業形象建設方面的遠見，避免了單一產品層面的競爭，為產品的長線發展提供了充足的營養，值得同行細細品味。
而今麥郎的成功，不僅為華龍帶來了史無前例的改變，而且對整個食品行業新產品營銷和品牌升級帶來深刻的影響，為新產品成功營銷和企業二次創業樹立了榜樣。它再一次證明：本土企業也需要科學的營銷；本土企業不僅能做銷量也能做品牌；本土企業完全是可以自己掌握自己的命運！今麥郎的出擊，變被動為主動，證明在時機成熟的時刻、在必需變革的時刻，進攻是最好的防禦！
⑵ 誰能告訴我，今麥郎范現國是通過什麼方式來制定自己的市場營銷策略的
制定市場營銷策略有如下方式：
（1）尋找新用戶。此類產品總有潛在購買者，尋找新用戶就是將這種潛在的購買力轉化為現實的購買力。這種轉化可通過三種策略進行：一是新市場策略，即開辟新的細分市場；
（2）發現新產品。企業可通過發現和推廣新產品的新用途來擴大市場營銷策略規模。
⑶ 今麥郎（上海）市場營銷有限公司怎麼樣
簡介：今麥郎（上海）市場營銷有限公司成立於2009年03月18日，主要經營范圍為市場營銷，市場營銷策劃，商務咨詢（除經紀），批發非實物方式預包裝食品（不含熟食鹵味、冷凍冷藏）等。
法定代表人：陳啟剛
成立時間：2009-03-18
注冊資本：1500萬人民幣
工商注冊號：310112000878875
企業類型：有限責任公司（外商投資企業法人獨資）
公司地址：上海市閔行區東川路555號甲樓2016室
⑷ 誰能告訴我，今麥郎是通過什麼方式來制定自己的市場營銷策略的
今麥郎以市場為基礎，以民營企業為條件，以多種營銷為手段，制定了一系列的今麥郎市場營銷策略。今麥郎新的市場營銷策略將在企業營銷、今麥郎品牌營銷、今麥郎產品營銷等方向全面使力。為了達到效果，今麥郎實行了兩手一起抓的營銷策略。一面繼續走穩扎穩打的傳統營銷路線，進行傳統媒體宣傳和傳統活動執行；另一面在傳統營銷的基礎上拓展新的營銷之路，在互聯網陣地鋪展開了今麥郎網路宣傳和網路相關活動。
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