Ⅰ 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！
耐克文化的個性
（一）把公司文化個性化
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。
耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。
耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。
問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
（三）進一步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。
同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」
（四）營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。
歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。
為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。
但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
感想
（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。
（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。
（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。
Ⅱ 關於《市場營銷學》課程教學的幾個問題
市場營銷學的課程？先不提習題和練習題，就說課程哈，我記得我學的時候好像是17門課程76學分畢業（准確數有點記不準了，好多年了啊），至於所學的課程，，，像馬哲啥的我就不提了，那玩意啥用沒有，還有像英語和數學之類的我也不說了，就說點與市場營銷本身相關的吧，因為市場營銷屬於企業管理的分支，是以市場為導向的企業管理。所以市場營銷專業課程包含著企業管理的內容：
市場營銷學——沒的說了，肯定要看的，其餘的我說下分類，你可以挑自己感興趣的看。
與企業管理相關的有：組織行為學、消費心理學
與經濟學相關的有：微觀經濟學、宏觀經濟學，其中微觀經濟學必看，因為宏觀經濟學也是以微觀經濟學為基礎的。與微觀經濟學類似的還有一門課程叫西方經濟學，強烈推薦看看這個，雖屬於微觀經濟學范疇，但內容非常實用，不搞經濟的人我也建議看看，唯一不好的地方是講的比較深，自學恐難看懂。
與實際操作相關的有：會計、統計、審計、期貨（我們當時開的課程叫期貨貿易與實務）（沒有股票，因為期貨有套期保值的作用，對與生產企業是有用的）
能想起來的就這些了，有點多哈，也有點雜，沒辦法，市場營銷本身就是棵大樹，枝葉多。
對了，還有經濟法。
不過我上學那陣，也跟你現在一樣，除了在校學的以外，自己還買些書或到圖書館看，那就很多了，也更雜了，像醫學、傳統的佛道儒法、馬基雅維利的《君王論》、瑞士洛桑學院的各國國際競爭力的報告（就是那個各國GDP排名之類的報告）、美國人寫的推銷秘訣（這書真的太好了，一個小薄冊子，能找到一定要看，很稀罕的了，當時我是在圖書館借到的，現在要是遇到了出個百千的買下來也值得，那書本身還不到十塊錢，但真的是訣）、點子大全，融資案例，上市公司財務報表分析，麥肯錫的思考，，，等等，，，總之，市場營銷也好，經濟類也好，金融類也好，都是那種包羅萬象的，像我這么說，你可能反而都不知道從哪看起了吧。
還有一本好書，是一套的大厚摞子，叫《MBA全集》，基本涵蓋了所有，而且案例很多，都是國際大公司的經典案例，就是很厚，好像上萬 頁 ，你可以直接看這個，基本就全包含了。
就寫這些了，市場營銷能稱其是一門學問，是很體統，很龐雜的啊。
Ⅲ 如何通過類似平台，做好期貨的市場營銷
呵呵，朋友說老實話，任何行業的市場一線都是企業的命脈，所謂有內業務就有一切，而且業務容可以說是所有工作中最難的工種之一啊。
在現實中做業務主要以二種行式來做：
一種是本身產品的優勢性，比如說質量，價格等等，相對期貨而言，比如說很低的手續費，每天的品種分析跟其他相關的服務，不過目前期貨行業內大家所謂的服務其實都差不多，你家有的，別家也都有，你手續費低的，別人也低。
第二種就是人際關系，在改革開放三十年後的今天，做業務主要看人際關系，這人際關系包括人情交往，人際交往，背景後台，家族關系等等。能有很好的人際關系，就算你是皮包公司，也一樣能包些像政府工程的高利潤業務。就期貨而言，比如說你有些有錢的親戚好友或相對關系比較好的鄰居什麼的，都是你開發的主要目標之一。
不過嘛這期貨業務不同於其他，如果是以開發個人業務的話，是一個是很損人的活，做期貨的十有八九是虧損的，就這一點可能比做保險的人還不如。這是很損人利已的活。
就你上面說的想顯著成長與提高，我看是極難的。關鍵還是要看你能不能撈到大魚，小散拉到了也是沒用的。
Ⅳ 市場營銷課，什麼是交易，交易包括實質性的內容是什麼
個人理解，希望對你有幫助！ 市場營銷：市場+營銷。市場是交易發生的場所，營銷是促成交易的一系列方式方法的組合。 通俗理解，通過一系列活動、組合促成交易達成！ 銷售側重於售，重點在於把東西賣出去，而不注重怎麼賣； 促銷是通過買贈、活動...
Ⅳ 期貨業務員怎麼拉得到客戶
1：網路營銷，大量地發廣告，發到你的手機或者qq一搜就上千條（這辦法已經越來越不好使了啊！）
2：電話營銷：有沒有電話資料或者是你的朋友有其他行業的高端客戶群體電話。
3：創建一個博客或者網站，如果你專業知識水平過硬的話，好好把這個點擊率養起來，經常有準客戶會找你。
4：去銀行網點，大型高檔社區，繁華地段做宣傳台（公司出錢好啊，自己出錢你就想想效果，再做）
5：在報紙上登廣告，好一點的報紙，或者門戶網站，當然，越是知名度高的網站，廣告費用就越高。
6：在這里回答關於你期貨的問題，看見旁邊那分類達人榜了嗎？什麼時候你在那上面，你也就偶爾能接到准戶了。
7：你當地有什麼關於金融，股票，期貨，房地產，這類型的展會，一定要去，帶著你的宣傳單。
當然這建立在你所在的平台口碑不錯的條件下，如果你平台不成，不受人信賴，那也沒辦法。
隨著股市走下坡路，一部分客戶轉戰到期貨市場，但是，畢竟期貨是需要更加高超的技術分析，和更加深刻地宏觀感知能力，還存在著巨大風險和暴利並存的事實，你要真誠地把風險跟客戶說明白，這些公司培訓裡面都會有的。
放心去開拓，在一個好平台基礎上，這個行業潛力是無限的
Ⅵ 市場營銷中市場的定義
營銷市場 市場是由人口、購買力和購買動機有機組成的總和。 市場=人口+購買力+購買動機 人口因素：是構成市場的基本要素，人口越多，現實和潛在的消費需求就越大。 購買力：指人們支付貨幣購買商品和勞務的能力。 購買動機：指消費者產生購買行為的願望和要求，它是消費者將潛在的購買力變為現實購買行為的重要條件。 市場的類型 1.根據市場范圍劃分 2.根據市場客體劃分 3.根據市場狀況劃分 4.根據競爭程度劃分 5.根據商品流通環節劃分 6.根據市場交換方式劃分 7.根據市場出現的先後劃分 1.根據市場范圍劃分 （1）區域市場：商品在地區范圍內流通形成的區域市場。 （2）國內市場 （3）國際市場 2.根據市場客體劃分 商品經濟的初級階段：生產資料市場和生活資料市場； 商品經濟發展的第二階段：勞動力市場、房地產市場、貨幣市場、資本市場； 商品經濟發展的第三階段：技術市場和信息市場。 3.根據市場狀況劃分 （1）賣方市場：商品供不應求，賣方把持市場主動權。 （2）買方市場：商品供過於求，買方具有市場主動權 4.根據競爭程度劃分 （1）完全競爭市場：一個行業中有非常多的獨立生產者，他們以相同的方式向市場提供同類的標准化的產品。 （2）完全壟斷市場：一個行業只有一家企業，或一種產品只有一個銷售者或生產者，沒有或 基本沒有別的替代者。 （3）寡頭壟斷：一種產品有大量消費者或用戶的情況下，由少數幾家大企業控制了絕大部分生產量和銷售量，剩下的一小部分則由眾多小企業去經營。 （4）不完全壟斷：指一個行業中有許多企業生產和銷售同一種產品，每一個企業的產量或銷售量只佔總需求量的一小部分 5.根據商品流通環節劃分 （1）批發市場：將商品賣給最終消費者以外的任何購買者的交易活動。 （2）零售市場：將商品直接賣給最終消費者的交易活動。 6.根據市場交換方式劃分 （1）易貨交易市場：以貨易貨的市場。 （2）現貨交易市場：立即進行交割的市場。 （3）期貨交易市場：在未來指定時間進行交割的市場 7.根據市場出現的先後劃分 （1）現實市場：指對企業經營的商品有需要，有支付能力，又有購買動機的現實顧客。 （2）潛在市場：指有可能轉化為現實市場的市場。 （3）未來市場：指暫時尚未形成或只處於萌芽狀態，但在一定條件下必將形成並發展成為現實市場的市場。 潛在市場可分為三類 1）對某種產品有購買動機但沒足夠支付能力的人或組織機構。（有動機，沒能力） 2）對某種產品有支付能力但沒有形成購買動機的人或組織機構。（有能力，沒動機） 3）對某種產品具有潛在需要的人或組織機構。（有能力，有動機，但自己還沒意識到） 三、當代市場特徵 1.市場的科技化 2.市場的國際化 3.市場的軟化 4.市場的綠化 5.市場的標准化 6.市場的差別化 7.市場的替代化 8.市場的高級化
Ⅶ 我是做期貨的，能為我提供一段經典的電話營銷開場白嗎
當你主動打電話給陌生客戶時，你的目的是讓這個客戶能購買你介紹的產品或服務。然而，大多數時候，你會發現，你剛作完一個開頭，就被禮貌或粗魯地拒絕。怎麼辦？
一般來說，電話營銷的開場內容包括：
1、匹配受眾信息（即：核實對方的姓名等相關內容）
2、介紹公司和自己
3、說明打電話的原因
電話營銷員必須在 20 秒內，最多用三句話表達清楚以上幾個方面的內容
以下列舉了在三種不同的情況下，電話營銷員可以採取的應對措施（僅供參考）：
情況一：當你所代表的公司的品牌知名度不高時……
解決方案：在公司名或品牌名的前後加上一些簡短的修飾短語：例如，如果你所代表的公司來自歐美，那就毫不猶豫地在公司名前加上國名，因為畢竟「洋貨的品質較好」這一觀念一時間還難以消除。如果你所代表的公司屬於內地非知名品牌，那你可以在其後加上一些同行業中的排名介紹，當然，最好的策略還是在後面的 Offer 上選擇突破口比較現實一些。
情況二：做 B-B 的電話營銷，電話直接打到了公司領導處，而他或他的助理把你推向其它的相關部門（如：財務科，後勤處……）；於是，面對這些部門的負責人，你將怎樣打開局面？
解決方案：你不妨在開場白中客意強調 「 剛才我打電話給你們的老總，他讓我打電話給你們部門，看一下你們是否有這方面的需求 ……」 ，其中的好處在於：在一開始就暗示對方你是由一位有強大背景的人士引薦而來，不管最後電話營銷的結果如何，一開始財務處或後勤處的負責人將不得不重視你的電話，讓你較順利地完成產品或服務介紹。
情況三：面對語氣急促，態度生硬的受眾：
解決方案：如果對方語氣急促，態度生硬，那就說明他們在一開始就對你的電話沒什麼好感。在這種情況下，如果你在開始的 15 秒內不能切入正題，那麼他們的掛機率會極高。這時候你應該清楚考驗你語言能力的時候來到了：你必須盡可能在最短的時間內，用最簡潔的語句來表達出盡量多的內容。對此，你採取的方案可以是：
1、突出公司、品牌的關鍵詞
2、在描述產品或服務的時候，避免用一些過於專業的名詞或修飾語
3、保持較快的語速，但在最關鍵的地方有意地停頓一下，這樣反而可以突出你所要表達的內容