華為手機市場營銷渠道策略研究

『壹』 華為手機是如何針對消費者心理開展線上線下營銷的

1. 華為手機應當減少對電信運營商渠道的依賴，拓寬銷售渠道的廣度。
2. 通過自建銷售網路，並與國美、蘇寧等大型家電連鎖商場以及中復、迪信通等手機銷售連鎖企業深化合作，華為能夠更深入了解消費者需求，掌握市場動態。
3. 靈活制定銷售策略，減少對運營商的過度依賴，從而更好地滿足市場和消費者的需求。
4. 結合線上銷售與線下實體店的客戶體驗，華為能夠有效降低流通成本，同時提升消費者的購物體驗。
5. 通過多渠道結合的方式，華為不僅能夠擺脫單一的運營商銷售模式，還能更靈活地應對市場變化，增強自身的競爭優勢。

『貳』 華為手機營銷渠道是怎樣的

在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機營銷渠道是怎樣的。

這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定製服務,走運營商定製路線。

與華為終端的商業定位一致，中國區的市場定位也始終專注運營商轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現均呈現遙遙領先的態勢。據悉，在中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中郵一舉采購了華為三款C網手機，共計230萬台，價值7億元。在TD領域，華為T552、T550系列手機出貨量截止目前已達到了15萬台。同樣，在WCDMA領域，華為成為五家中標中國聯通千元3G智能手機的廠商之一，其U8110上市不到一個月，已斬獲30萬台的訂單。

由於一直以來華為走的是運營商定製的渠道系統,所以在各大手機賣場都很難覓尋到華為手機的蹤影因此,對於華為來說,通過社會渠道銷售手機一直是個軟肋。而現在,運營商策略的調整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運營商紛紛積極的將各自的手機補貼對社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖開放。

最有代表性的當屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運營商的華為手機,遭遇空前挑戰。

甚至有業內人士指出:“一直關注運營商市場的華為,在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下,華為需要重新尋找合作經銷商,需要重新規劃合作渠道,短期內想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機市場模式下的華為之所以如魚得水,是因為華為將其B2B2C的設備營銷模式在手機市場銷售中延續得很好,抓住了運營商,手機自然就銷售出去了。

但是目前,整個電信市場轉變以後,運營商放開了手機控制權,華為現在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們取代運營商來決定華為手機的銷量了,對於走定製路線的華為手機,不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個重新的思考。華為的手機銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴重影響。華為手機之所以在社會渠道銷售不暢還有一個很重要的原因,是在於他的價格體系,以C網手機為例:華為的C網產品利潤在16%,同類產品的國產手機廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機的利潤在吸引社會渠道銷售上,並沒有足夠的說服力。

決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對於他們來說,賣這個品牌的手機能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運營商們比起來這種衡量標准“俗氣”了很多,但這是他們認定的不二法則,華為手機也不例外。一旦進入到社會營銷渠道,在這上面所耗費的人力、物力、財力,跟以往的運營商定製路線比起來,顯然要瑣碎得多。

最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機在國內的渠道建設上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。

華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。

華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作夥伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予更多的激勵和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網路2001年渠道表彰大會”上，一大批華為的合作夥伴就受到了華為的表彰，並獲得了華為為其發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式出台專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃，這一帶有激勵性質的計劃是華為在渠道推廣中實施的一種激勵機制，所有的華為認證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業績，都會通過他們向華為上報的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據他們的業績，對其進行各種不同等級的物質獎勵。

“2002陽光商業計劃”自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進展，為今後華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。

在此基礎上，華為企業網事業部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業的合作夥伴進行獎勵。據介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業網網路產品省級未實現銷售行業的第一個項目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高了渠道代理商們的技術服務水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

經過改革後的華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，銷售量穩步上漲，已經具備了沖擊海外市場的實力。

華為是大客戶營銷的成功典範，與網路運營商一直保持著良好的合作關系。小靈通一直是運營商直接銷售，由於判斷上的失誤，華為一度曾錯失了小靈通的大好發展機會，但是，憑借與運營商的良好合作關系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬台，可見華為的大客戶攻關能力。在3G手機的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將採用大客戶的營銷方式，直接對網路運營商進行攻關，將手機與網路設備捆綁銷售，或是直接將手機銷售給網路運營商。

從國外的 經驗 和國內現實分析，網路運營商成為3G手機銷售主渠道將有可能。技術上必須迎合運營商的要求、與運營商有良好的合作關系將成為手機廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網路運營商采購了某廠家的手機產品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產品不能進入運營商的手機采購名單，這個廠家在市場上一定是失敗的，因為它可能失去了手機銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運營商采購了某廠家的手機產品，並不意味著某廠家在市場的真正成功。因為手機終端產品與網路設備不一樣，網路設備的最終使用者就是運營商本身，並不存在再次銷售。而手機產品卻不一樣，手機的最終使用者並不是網路運營商，而是廣大的手機用戶，網路運營商可以選擇那些廠家的產品進入它的銷售渠道，但並不能左右最終消費者購買那個廠家的產品。

在2G、2.5G的手機產品銷售中，手機生產廠家主要依靠各級經銷商和零售商完成產品的最終銷售。對於手機廠家來說，手機銷售給經銷商或是零售商並沒有真正完成銷售，產品最終到了消費者手中才算是真正完成了銷售，手機產品沒有銷售到消費者之前，手機廠家都要給經銷商、零售商的庫存進行全程保價，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程式、保姆式服務，以保證銷售渠道每一個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，各手機廠家對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專櫃位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個：阻抑 其它 品牌與消費者的見面率，加強本公司產品與消費者的見面率、成交率。在現在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以後，運營商可能主導手機的銷售，手機將以與運營商網路服務捆綁的方式進行銷售。界時，運營商的營業廳將成為手機廠家決勝終端的重要戰場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司沒有參預這一市場的角逐，所以競爭強度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實力的手機生產廠商和國產品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進行銷售，將產品賣給運營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實現最終銷售。

華為公司想在3G手機市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者對的拉力，還必須改變工業品大客戶的營銷模式，加強營銷隊伍的建設，強化終端促銷的能力，加強產品在銷售終端與消費者的見面率、成交率，實現銷量的真正增長。

根據消協公布消息，手機成了歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴 熱點 ，除了手機產品質量本身的問題外，一些手機廠家的售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為一個工業品製造商，用戶主要是網路運營商，產品受眾比較窄，售後服務相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機終端銷售後，一下要面對成千上萬的消費者，他們分布於廣大的城鄉，為了保證消費者實現快捷、順利地完成售後問題，就必須建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品銷售的越多，所產生的不利影響也越多。華為在手機終端方面還是一個新品牌，作為一個新的品牌，給消費者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發展。

2004年國產手機的滑落，除了技術、品質能力的不足外，品牌的缺失也是國產品牌發展過程中的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機技術的進步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價值與內涵。各式各樣的手機在不同的人手中體現出不同的個性與象徵，人們希望通過手機來表現自己獨特的個性需求。華為作為網路設備提供商，除了一些素質較高的商界人士和白領對它比較了解外，一般的消費者對它並不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴謹、認真的專業通訊工程師形象。面對越來越細化的大眾市場，華為不但要向廣大消費者傳達一個技術引導者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費者傳達時尚潮流的品牌訴求。在一個總體品牌的訴求下，華為對各類細分市場進行分眾訴求。摩托羅拉的成功在於它面對每一次的市場變化，進行成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第一次成功轉型是在 1999年，在此之前，作為市場的領導者， 摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的“工程主導型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費需求出現了多樣化，消費者對品牌的要求也越來越高。鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應科技追求型、 時間管理 型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。有了這次品牌的細分，摩托羅拉得到了更多的消費者青睞。2002年，面對市場的進一步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，進行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費者，再次讓摩托羅拉多了一些時尚的氣息，與消費者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個消費人群的需求，建立了良好的品牌基礎。而一些沒有及時進行品牌重塑的手機品牌在手機市場的不斷演化中，被消費者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。

手機網路設備基本是一次投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場與手機網路設備不一樣，由於手機是一個時尚科技產品，手機的高科技原素和時尚原素，決定了手機的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和時尚潮流的變換都可能製造一輪一輪的換機潮，製造一輪又一輪的市場機會。華為切入3G手機終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術優勢，避免了技術資源的浪費，另外也開辟了新的發展空間。有了良好的技術積累並不意味著在市場上的成功，曾經有技術優勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術並不具優勢的三星卻後來居上。我國最早獲取手機牌照的幾個手機生產廠家，有通訊背景，並與國外手機企業合作多年、有一定技術積累的東信、首信在市場上並不太成功。而不具備先天技術優勢的TCL、夏新等家電系企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢卻在手機市場取得了一定的成功。華為在3G技術方面已經有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個網路設備提供商向大眾品牌營銷轉變，憑借技術的優勢，解決好電子消費品的設計理念、 市場營銷 管理、售後服務體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內的3G手機終端市場取得新的輝煌。

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『叄』 華為手機國際市場開拓戰略研究

【文獻綜述定稿】華為手機國際市場開拓戰略研究

論文題目：華為手機國際市場開拓戰略研究

1 文獻綜述

1.1 前言：

手機產業在我國已經有 20 多年的發展歷史，如今已經形成完整的產業鏈，占 GDP 和出口的比重越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要。當前我國手機出口產量占據了全球 50%的份額，但其中大部分出口仍然是由外資品牌貢獻，且大多屬於加工貿易。因此，我國的手機產業發展整體態勢並不樂觀，研發實力較弱、產業鏈核心技術缺乏、品牌影響力不夠等等，構成了我國手機產業發展的弊端。本土品牌手機企業經歷了過山車式的發展，2007 年以來，國內一些傳統品牌手機廠商已經連續虧損，但與此同時，一批新的國產品牌快速崛起、山寨手機也迅猛發展、晶元核心技術取得突破等等，這些都顯示了我國手機產業頑強的生命力和成長性。國內目前對手機行業的研究大多關注區域、企業、出口等微觀層面上，而在中觀層次上對產業的國際競爭力進行的相關研究還較少。基於以上兩點，本文通過對華為手機的國際市場開拓研究具有一定的現實意義。

1.2 理論綜述

1 國際市場進入模式綜述

AnderSon和Gatignon(2011)認為國際市場進入模式是指一個企業成功地將該企業的業務活動以及企業的營運活動擴張至海外市場的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明進入模式是指企業權衡其運作狀況以及諸多外部環境變數等交條件之後所做出的方式抉擇。Sharma和Errimilli(2011)指出,市場進入模式的選擇包含兩個層面的戰略決策,製造以及營銷活動的區位和它們的股權模式(零股權、合資和全資),市場進入模式即是企業以獨資或者與其他企業合資的方式在東道國進行產品的生產或銷售進而安排其產品市場的戰略結構。張一馳,歐治（2011)認為企業有多種途徑讓其進入外部市場,比如說出口已有的產品,或者轉移企業的技術、人力資源或其他資本至國外,甚至是將企業本身轉移出去。

2 國際市場戰略導向綜述

李福海,揭筱紋,張黎明,（2011）認為戰略是指企業依據應對將來一定時期內全局性的經營活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都從概念上將戰略導向定義成企業為實現持續、高效業績的特定方法。企業的發展壯大是以戰略導向為基本指引,並依靠戰略導向來提升企業的業績。Hitt(2010)等則指出,戰略導向顯現出管理層感知環境及環境條件並作出的反應。Abdl(1999)等則認為企業戰略並非關注企業現在的經營狀況而是未來的狀況,企業對其自身未來的定位是企業戰略首先應關注的問題,這也即戰略導向問題。羅眠(2011)從一個新的視角探討了戰略導向選擇的本質問題,他將戰略選擇和自然選擇作對比,指出戰略選擇是同組織績效存在相關性的問題,組織的戰略選擇同時也會受到組織環境、組織內部權力結構、制度和政治文化等多方面的 影響。他的研究基於了一個新的視角,突破了原有的框架,具有很強的創新性。

3 企業資源綜述

Judge&Douglas (2011) 從資源論角度研究企業自然環境對於企業戰略的作用。他們選擇職能范圍與環境問題整合作為資源變數,環境業績與財務業績則作為業績變數。為了證明

將環境整合進入正式戰略規劃流程的能力與企業業績正相關的假設,他們採取了問卷調查法搜集數據。結果表明,以戰略規劃為中心的環境管理的整合能力與財務績效及環境績效正相關。同時,職能越廣,提供資源越多,則整合能力越強。也即如資源論中觀點:關注環境亦可帶來競爭優勢。

Powell（2010）以資源論為基礎,深入研究了全面質量管理。在對原有文獻研究的基礎上,Powell (2011)從實證角度對於全面質量管理與企業競爭優勢進行探討及深入研究。他以美國東部一個地區員工超過50人的企業為樣本,通過函調來進行數據收集,根據收集到的數據,他分析了全面質量管理要素同企業績效之間的關系,認為和全面質量管理相聯系的多數特徵的改進很難產生競爭優勢,而那些具有隱蔽性和不可完全模仿的特徵,如管理層的忠誠度和企業文化等,則可以為企業帶來競爭優勢。最後,他得出結論,正式這些具有不可完全模仿性的隱蔽資源驅動了企業的成功。

3 中國企業國際市場開拓戰略綜述

雖然我國的對外開放時間較短，」走出去」戰略也正在進行中，國際市場開拓戰略的相關研究也相繼出現，雖然相對於國際上的研究起步較晚，但是隨著國際市場開拓企業的迅速涌現，國內的學者仍然對企業的國際市場開拓戰略的相關方面，如國際市場開拓戰略、市場進入方式、經營模式等進行了大量的理論和實證的研究，具體研究如下所述：

魯桐在 2011 年對前後幾年間廣東、浙江、湖南、北京等地的具有國際業務的 200 多家製造企業（其中大多為私營企業）進行了實證研究，研究發現，由於我國民營企業大多在國際市場開拓的初期階段，所以企業所採取的國際市場進入模式只為簡單的商品貿易，並且其中的半數以上都選擇直接出口。這說明我國企業和產品的比較優勢主要體現在生產過程中，而相關企業的國際經營也僅僅是為了給製造的產品選擇一個合適的海外市場。

許暉（2010）採用關鍵因素分析法對荷蘭的中資企業進行實地調查並進行評估，探究其國際市場進入模式以及國際經營戰略決策等方面的問題。結果顯示，在影響這些中資公司國際運營模式選擇的因素中，東道國的市場環境往往顯得比國內的市場環境更加重要。而對企業內部來說，自身的國際經營經驗、組織決策以及戰略則會比目標市場所能得到的資源稟賦顯得更加重要。這其實也在側面說明我國的企業在海外經營過程中還處於小規模階段和國際擴張初期，並沒有充足的國際資源投入。

同樣在 2010 年，張一馳以國際投資和組織戰略相關理論為理論基礎，數據來源上則採取了權威的 美國商務部的統計資料，對 1970 到 1990 年這一特定的.時期內我國企業對美國的直接投資進行了詳細的分析。研究表明，可能在不同的時期和階段我國企業對美國市場的投資和進入模式會發生較大變化，但是其中兼並和收購（往往是技術收購）仍然是最主要的方式。這在揭示我國企業對美國直接投資動機的同時也表明其國際經營方式的單一。

1.3 總結

根據以上所述，我們不難發現：

1、企業戰略導向。戰略導向是企業的一切經營管理活動都必須和企業的發展戰略保持一致,也即企業所制定的在未來一段時間內的經營目標和經營理念以及企業對資源和力量的全局的部署和規劃。正是基於不同的戰略選擇,企業才會選擇不同的市場進入戰略,進入時機和進入模式。企業的一切行為都是源自其戰略導向的要求。

2.組織資源。國際市場進入模式的選擇,除了企業戰略導向起到指導作用以外,另一個必須要考慮的重要因素即是組織資源,即擁有了一些怎樣的組織資源,這些組織資源的種類、性質和質量。企業只有選擇了適當的進入模式,才能合理地分配和應用組織資源,讓組織資源發揮出最大的效用,因此,組織資源對進入模式的選擇有著極為重要的影響作用。

3.國際市場進入模式選擇問題是一個動態的多目標決策問題,要進行多個可選戰略的確定和最優的或次優的戰略的選擇。國際市場的進入過程是一個逐漸學習和不斷改變戰略的過程,因此,國際市場進入模式的選擇也應當是一個動態的過程。

4.中資企業國際市場開拓研究。趙楠（2011）、吳靜芳（2010）、楊學軍（2012）等也對我國對外直接投資或者其他經營模式進行了相關的實證研究，並分別對中資企業提出了具體可行的建議和對策。另外，高貴富在 2011 年對我國民營企業這一特定的企業類型的國際市場進入進行了更加具體和詳細的戰略分析，創造性地提出了一些新的國際市場開拓戰略選擇方法以及國際市場進入方式，如出口型、投資性和契約型的模式選擇類型。

基於以上認識，再結合本文選擇的公司和其產品，本人認為有必要對華為公司的案例產品特點進行分析，並進一步細分市場，選擇市場進入，結合國際市場開拓戰略的形勢和公司的特點，選擇一個適合其發展的國際營銷戰略。

《華為開題報告》

《企業戰略設計》

課程研究報告

華為公司戰略研究

開題報告

班級：工商企業管理0901

姓名：王恆義

魏余強

王 傑

李鑫鑫

成績：

指導教師：顧天輝 教授

(一)選題背景

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信基礎網路、業務與軟體、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，佔了總 銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網路供應商名單

，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍「八家企業短名單」。英國電信對於供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網路解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以「八家企業短名單」的產生就耗時兩年。 一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

（二）國外在該領域的研究綜述

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組後，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網路建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備製造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始於2001年，到目前為止，華為在北美市場共

擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區CTO查理·馬丁稱：「華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。」

所以就整體而言，整個通信設備製造行業處於一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網路，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬頻網路等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網路、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網路等等。

（三）國內外在該領域的研究綜述

在國內理論研究方面，不如國外研究系統。郭瑩等在《我國中小醫葯企業戰略實現途徑》中研究認為，由於規模偏小、資源有限，中小型企業往往無法通過多品種經營來分散經營風險，但可以通過市場細分，選擇適宜的目標市場空間參與競爭，集中有限的資源為這部分市場服務，從而實現以小補大、以專補缺、以精取勝，以獲取在目標市場的競爭優勢而不是全面的競爭優勢。選擇「小而專、小而精」戰略，企業在發展的不同階段還可將其與其他戰略結合運用，如在創業階段，企業以當地資源為依託，可採用資源戰略；當企業發展到一定規模時，若專注某一領域，可選擇市場集中戰略，有一定研發能力的企業還可選擇產品開發戰略，國內中小醫葯企業由於受規模和環境因素所限，更適合於採用差異化或集中戰略；進入成熟階段往往著力推行品牌戰略，以圖在將來成長為大型企業。

吳林萍在《中小企業的戰略選擇》中也側重於「小而專、小而精」戰略，除此，她認為中小企業在經營戰略還有：依附協作戰略、聯合競爭戰略、經營特色戰略、拾遺補漏戰略。企業技術創新戰略的制定策略：自主創新戰略、技術改良策略、技術跟隨戰略。

中小企業的戰略管理，著重要從市場、人才、創新、管理四個方面入手和展開，由此帶動名牌戰略、文化戰略等其它職能戰略的實施和展開。只有堅持不懈地實施戰略管理，中小企業才能在殘酷競爭中生存發展，不斷壯大。

（四）該選題的主要研究目的，預期達到的研究目標

本文擬以「華為的戰略研究」為題，根據國內外部分學者對企業戰略理論的研究，結合國內企業的生存發展現狀，對華為進行深入、透徹的分析，通過對其供應、生產、銷售、技術、人員管理、財務管理、發展思路及方向等方面的研究，從中找出在實踐過

程中會出現的普適現象及解決辦法。

希望通過本文的研究，能夠進一步豐富關於企業戰略理論方面的研究，並為其他類似的型企業的發展提供借鑒。

『肆』 華為GTM（走向市場）和IPMS（集成產品營銷和銷售）實踐

華為GTM與IPMS實踐探索

隨著華為手機業務的迅速崛起，GTM（走向市場）與IPMS（集成產品營銷與銷售）逐漸成為行業關注的焦點。許多企業開始尋求引進和學習華為的GTM與IPMS運作體系與實踐方法。本文旨在快速介紹華為的GTM與IPMS，並解析其核心價值與實踐要點。

一、GTM：市場落地的策略與執行

GTM，即Go To Market，核心在於通過合理的定位、定價、市場策略和銷售策略，將成熟產品精準投放到目標市場，觸達潛在客戶群，最大化交易機會，實現產品經營效益最大化。GTM崗位主要分為GTM策略、產品GTM、市場GTM三個方向，分別關注產品組合戰略、產品在全市場范圍的操盤與特定市場內的策略實施。

二、GTM的主要工作內容

GTM經理負責品牌管理、產品上市計劃對齊、市場動態分析、風險問題解決、產品S&OP管理及一線銷售計劃管理。這是一種統籌推動產品上市的組織、流程、團隊或崗位。

三、GTM的誕生背景

GTM作為ICT領域的新興崗位，近年來熱度持續攀升。盡管其起源未有確切考證，業內普遍認為源於諾基亞，華為在這一理念上發揚光大，取得了顯著成功。諾基亞的復雜流程、細致分工和龐大的組織結構，以及2B業務的定製化特性，是GTM誕生的背景之一。

四、不同行業與企業是否適用GTM

互聯網行業傾向於將GTM視為銷售部門，以彌補產品經理在渠道與銷售路徑理解上的不足。在2B行業中，GTM雖不常見，華為的鐵三角模型提供了一種有效實踐。對於小微企業，可由產品經理或銷售經理承擔GTM角色。

五、IPMS流程的前世今生

IPMS全稱為Integrated Proct Marketing & Sales，是IPD流程（集成產品開發）的衍生流程，專門針對消費類產品。IPMS從規劃到產品退市，覆蓋了銷售相關前端領域的全生命周期管理，以商業成功為評價標准。關鍵評審點GR，實現了開發進度與產品上市進度的互鎖。

六、IPMS在華為的具體實踐

華為的IPMS實踐強調商業成功、全生命周期管理與跨部門協同。通過兩個例會（PCT例會與GTM操盤委員會）確保信息同步與關鍵決策的高效執行。三點關鍵決策（項目開工會、GR2啟動市場拓展與GR4上市准備）保證流程的順暢推進。四馬車（零售部、營銷部、MO營銷運作與產品線）保障業務順利進行。

七、IPMS解決GTM操盤常見問題

通過PCT周例會，有效解決了跨部門協調難、信息同步困難的問題。設立關鍵評審點，如樣機需求收集，避免了研發計劃與一線需求脫節。流程化設計，減少對人的依賴，通過標准化文檔與模板解決人員交替導致的交付難題。

八、企業採用IPMS流程的建議

企業採用IPMS流程時，需確保流程服務於業務，避免成為業務的枷鎖。借鑒華為流程設計邏輯，關注關鍵環節如GR點的設置與運作方式，如例會制與過點評審。流程執行應採取循序漸進的方式，選擇旗艦產品進行試點，根據實驗效果進行優化迭代與推廣。

總之，華為的GTM與IPMS實踐為市場導向的業務策略提供了一套高效、全面的解決方案，旨在提升產品上市效率、市場響應速度與商業成功。企業可根據自身需求與行業特性，靈活借鑒與優化這些理念與實踐方法。

『伍』 華為手機的營銷策劃難度

你問的是華為手機的營銷策劃難度難嗎？它的策劃難度很難。
根據中關村在線資料，因為市場競爭越來越激烈，消費者的需求變得更加細分和個性化，對於產品品質和服務體驗的要求也越來越高，這給華為手機的營銷返攜策劃帶來了一定的挑戰。它需要根據不同的用戶群體和市場需求調整產品設計和宣傳策略，增強與用戶的溝通和互動，提升用戶滿意度和忠誠度。
隨著數字營銷和社交媒體的興起，傳統廣告和渠道的效果逐漸減弱，華為手機需要更加關注數字渠道、社交媒體、內容創作等野孫新型營銷手段的運用，以更好地吸引年輕消費者和提高品牌知名度。因此，華為手機的營銷策劃難度較頌世鏈大，需要充分考慮多種因素和挑戰。