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嫻峰皵鐨勫浗闄呭競鍦鴻惀閿鐜澧冩姤鍛2017-01-04 22:46 | #2妤

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2.钀ラ攢涓浠

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3.甯傚満

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4.鍏浼

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❷ 客戶關系管理案例經典

導語：最早發展客戶關系管理的國家是美國，在1980年初便有所謂的「接觸管理」（Contact Management），即專門收集客戶與公司聯系的所有信息；1985年，巴巴拉本德傑克遜提出了關系營銷的概念，使人們對市場營銷理論的研究又邁上了一個新的台階；到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關懷（Customer care）。以下是關於客戶關系管理案例經典分享，歡迎借鑒參考！

客戶關系管理案例經典 篇1

屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在"個人立體養護和護理用品"領域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了600餘種自有品牌。在中國大陸的門店總數已經突破200家了。

在CRM戰略中，屈臣氏發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。

屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，倡導"健康、美態、歡樂"經營理念，鎖定18—35歲的年輕女性消費群，專注於個人護理與保健品的經營。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。而之所以更關注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。

深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時降低了產品開發成本，也創造了價格優勢。

靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，"屈臣氏"就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定製一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出"屈臣氏"與其他產品的不同。

自有品牌在屈臣氏店內是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其它品牌的產品，也購買屈臣氏的自有品牌產品。自有品牌產品每次推出都以消費者的需求為導向和根本出發點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本，也創造了價格優勢。

"買貴退差價""我敢發誓保證低價"是屈臣氏的一大價格策略，但屈臣氏也通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來並不是完全走低價路線。最近屈臣氏推出了貴賓卡，加強了對顧客的價值管理。憑貴賓卡可以購物積分和積分換購店內任意商品，雙周貴賓特惠，部分產品享受八折優惠。會員購物每十元獲得一個積分獎賞，每個積分相當於0.1元的消費額。可以隨心兌換，有多種產品供您選擇，也可以累計以體驗更高價值的換購樂趣。還有額外積分產品、貴賓折扣和貴賓獨享等優惠。相信將給顧客帶來更多的消費樂趣。

客戶關系管理案例經典 篇2

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截止2005年12月底，蘇寧電器在中國27個省和直轄市，90多個城市擁有近300多家連鎖店，員工人數70000多名。據商務部統計數據顯示，2005年蘇寧電器銷售額近400億元。蘇寧電器是全國20家大型商業企業集團"之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選"2005年度中國企業信息化500強"，排名第45位，成為前百強企業中惟一入選的零售企業。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平台在國內商業零售領域是第一家。

基於ATM專網實現采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售後服務、客戶關系一體化實時在線管理。適應管理和處理日益龐大的市場數據的要求，建立全面、統一、科學的日常決策分析報表、查詢系統。有效控制物流庫存，大幅提高周轉速度，庫存資金佔用減少，盤點及時有效。電腦區域配送派工。完善售後服務系統（送貨管理、安裝管理、維修管理）為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平台。通過多維分析模型、商品生命周期分析模型等現代分析手段，綜合運用數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘、定量分析模型、專家系統、企業信息門戶等技術，提供針對家電零售業運營所必需的業務分析決策模型，挖掘數據的潛在價值。

BtoB、BtoC、銀企直聯構築的行業供應鏈，實現了數據化營銷。與索尼、三星等供應商建立了以消費者需求和市場競爭力為導向的協同工作關系。知識管理和資料庫營銷成為基本工作方式，標志中國家電和消費電子類產品供應鏈管理從上游廠商製造環節，延伸零售渠道環節。蘇寧與索尼、摩托羅拉率先實現B2B對接，與LG、三星、海爾等上游企業B2B對接完成，貫通上下產業價值鏈信息系統初具雛形。供銷雙方基於銷售信息平台，決定采購供應和終端促銷，實現供應商管理庫存功能，加強產業鏈信息化合作，建立電子商務平台與現有的SAP/ERP系統完美結合，行業間B2B對接，訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據實時傳遞、交流，大幅度縮減業務溝通成本；建立完善的客戶服務系統以及信息數據採集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，將研究結果反饋到上游生產和定單環節，以銷定產。

蘇寧全國100多個城市客戶服務中心利用內部VOIP網路及呼叫中心系統建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費資料庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售後網點及重要場所運作情況，全國連鎖網路"足不出戶"的全方位遠程管理。

實現了全會員制銷售和跨地區、跨平台的信息管理，統一庫存、統一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基於CRM系統為運作基礎的。客戶服務中心擁有CRM等一套龐大的信息系統，CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平台。

依託數字化平台，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制（CRM）銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客。現在，累積積分可以沖抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

比如某一款產品限量特價之後，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規模沒有針對性的促銷更有利。

客戶關系管理案例經典 篇3

德國麥德龍集團（METRO）是當今歐洲第三、世界第五的貿易和零售集團，擁有六大獨立銷售業態，其中，麥德龍現購自運制公司（METRO C&C）最具競爭力和特色，其銷售額約占集團銷售的50%，居全球各大現購自運制商業集團之首，擁有絕對優勢。麥德龍集團在中國投資建成的錦江麥德龍現購自運有限公司已經在中國開設了26家現購自運制商場，進入中國短短十年時間，吸納會員300餘萬，並日益龐大。

麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位。

基於會員制的現購自運製成功的關鍵因素之一在於其強大的客戶關系管理系統，扎實到位的數據分析技術大大領先於本土競爭對手。GMS客戶管理和商品查詢系統與客戶開發部門（CC），乃至整個商場的高度整合很大程度上促成了麥德龍的成功。

GMS客戶管理和商品查詢系統領先同行

全球所有的麥德龍現購自運商場均採用向ORACALE公司訂制開發的"GMS客戶管理和商品查詢系統"，由計算機對客戶數據和商品銷售情況及庫存數據進行管理和控制，能根據歷史資料自動預測銷售、制訂采購計劃，產生訂單，功能強大，在全球零售貿易集團中僅次於沃爾瑪的決策支持系統，為開展全面的客戶關系管理提供了強有力的信息支持。各個商場都設置了EDP電腦部門，負責對GMS系統進行日常維護。研究報表是各級管理階層主要的日常工作內容之一。

由GMS系統生成的各種年度、季度、月度、周、日銷售報表，包括庫存報表、各時期銷售總計報表、各時期分類銷售統計報表、各年同期各類商品銷售對比報表、各年同期分類客戶數和賬單數對比報表、各時區橫向和縱向銷售對比報表、修正報表、商品修改列表等等，從多角度將數據整合成為有用的信息，是商場及總部預測需求、適應變化、為客戶提供及時應變商品和服務的重要依據。

GMS客戶管理系統界麵包括客戶單位編號、名稱、地址、電話號碼、傳真號碼、持卡人姓名、開卡日期、所屬客戶種類、購買各類商品金額的各年度統計、詳細購買記錄等情況。

GMS商品查詢系統界麵包括商品編號、商品描述、供應商編號、供應商描述、價格、到貨日期、到貨數量、總銷售量、庫存、增值稅率、是否處在廣告期、是否專賣商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起訂數量（重量、體積）、有效天數、所屬銷售部門、種類及訂貨建議等詳盡信息。

客戶的每次購買行為由POS掃描商品條碼為驅動都自動記錄在系統當中，庫存等動態商品數據，相關購買信息自動生成，進入商品管理系統，同時生成客戶購買信息，將金額、種類記入該客戶的購買統計數據中。

由於GMS系統在商場各部門、各商場、各區域總部、國家總部及德國總部之間實時相連，且一般有英語及所在國語言兩個版本，因此查看數據非常方便，更便於集團高層掌握與控制全局。

人與系統充分協調

人工與自動系統充分協調配合，麥德龍現購自運商場的客戶開發部門以GMS系統為支撐，不僅起到信息橋梁的作用，更注重以盡可能低的價格為專業客戶提供高質量商品及系統商業方案的管理宗旨，充分體現與專業客戶共同發展，創造雙贏的先進客戶關系管理思想，不同於其他商場的類似部門。

客戶開發部門（CC）是麥德龍現購自運商場進行客戶關系管理的重要門戶，為充分保障GMS系統更有效地進行客戶關系管理，麥德龍的客戶開發人員每天都會在外出拜訪客戶之前調用《ME600表》，查看該客戶在商場的歷史消費記錄，包括消費時間統計、種類統計、金額統計、最大成交額等等，並結合商場該時期內商品價格為客戶事先制訂一個推薦采購計劃，往往主動、及時地滿足了客戶需要。對於大宗客戶，GMS系統有更為詳細的銷售統計和分析技術。除此之外，客戶開發人員每天、每周、每月、每年都要依據GMS實時生成的各種銷售報表制訂詳盡的客戶開發計劃，客戶開發部門密切注視各種類和各時區、路段客戶的銷售增幅，隨時調整計劃。每天工作結束，客戶開發人員要根據拜訪情況填寫各種表格來更新GMS系統中的客戶資料數據和銷售建議。並提供針對性的服務和信息支持。

麥德龍還積極建立穩定的信息渠道，通過電話拜訪、咨詢員專訪、郵寄麥德龍郵報、信件聯絡、客戶交流會等形式促進信息反饋，了解市場，修正其經營策略和管理決策。

客戶關系管理案例經典 篇4

王永慶賣米的故事,工作後看過不少企業家的成長故事，但記憶最深刻的，還是台塑創始人王永慶賣米的故事。

王永慶永慶15歲小學畢業後，到一家小米店做學徒。第二年，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。為了和隔壁那家日本米店競爭，王永慶頗費了一番心思。

當時大米加工技術比較落後，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，這一額外的服務深受顧客歡迎。

王永慶賣米多是送米上門，他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

他給顧客送米時，並非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然後將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至於因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。

就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日台灣工業界的「龍頭老大」。後來，他談到開米店的經歷時，不無感慨地說：「雖然當時談不上什麼管理知識，但是為了服務顧客做好生意，就認為有必要掌握顧客需要，沒有想到，由此追求實際需要的一點小小構想，竟能作為起步的基礎，逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯。」

這個故事給了我很深的啟發甚至是感動。同樣是賣米，為什麼王永慶能將生意做到這種境界呢？關鍵在於他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。不單純賣給顧客簡單的產品，而是將顧客的需求變成自己的服務項目，與產品一同給予顧客。

由此我們更可以看出服務的價值。顧客從其他米店也可以買到米，但從王永慶的米店裡買米，會感覺自己的所得是超於產品價值的，這超出的價值便是服務。令人感動的服務決不僅僅是微笑能涵蓋的，它融合在每一個工作的細節里。如果去衡量的'話，衡量的標准便是：你是否在與顧客交往的每一個環節上都細心地為顧客的方便與顧客的利益著想了？我們應該明白的是：在如今技術高度發展、產品趨同的形勢中，一個企業如果想存活並發展，就一定要有超越產品的讓顧客願意為之捧場的理由。只有樂於把方便給予他人，把利益給予他人，把溫暖給予他人，把服務給予他人，才能塑造出企業獨特的魅力，贏得顧客心。

客戶關系管理案例經典 篇5

上海金豐易居是集租賃、銷售、裝璜、物業管理於一身的房地產集團。由於房地產領域競爭日趨激烈，花一大筆錢在展會上建個樣板間來招攬客戶的做法已經很難起到好的效果，在電子商務之潮席捲而來時，很多房地產企業都在考慮用新的方式來吸引客戶。

艾克公司為金豐易居提供的客戶關系管理平台包括前端的「綜合客戶服務中心UCC」以及後端的數據分析模塊。前端採用艾克UCC3.20，該產品整合了電話、Web、傳真等多渠道、多媒介傳播及多方式分析系統的綜合應用平台。在前端與後端之間是資料庫，它如同信息蓄水池，可以把從各個渠道接收的信息分類，如客戶基本信息、交易信息和行為記錄等。後台採用艾克OTO2.0，它用於數據分析，找出產品與產品之間的關系，根據不同的目的，從中間的資料庫中抽取相應的數據，並得出結果，然後返回資料庫。於是，從前端就可以看到行銷建議或者市場指導計劃，由此構成了從前到後的實時的一對一行銷平台。通過這個平台，解決了金豐易居的大部分需求。

客戶關系管理案例經典 篇6

家電行業的產品屬於中等價值耐久消費品，雖然同其他小價值消費品同樣是非直接面向客戶的銷售方式，但產品售後服務的需求比較大，有很多的維修、配件管理、替換等典型的售後服務業務需求。因此，家電行業的CRM需求將主要集中於CRM三大業務領域中客戶服務和客戶營銷這一塊。

顯然，建立統一的客戶服務中心作為企業同最終客戶的交互平台，在此基礎上配備CRM分析型應用和靈活的促銷自動化將是一個主要的CRM軟體選擇。

經過考察國內多家CRM軟體廠商，在平衡功能和業務需求等因素下，廣東步步高選用了在設備服務領域比較成熟的杭州星際的CRM產品。該產品以客戶服務中心為基礎平台，提供多聯系渠道整合能力，並帶有客戶分析功能。

客戶關系管理案例經典 篇7

在美國航空業流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機的乘客，而該乘客要去參加本年度最重要的商務會議。於是，他們專門調撥了一架輕型飛機，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力「討好」乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身於美國前四大航空公司之列。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的服務。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。對有些企業來講，「以顧客為中心」只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鍾。於是，為了適應這些學生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鍾。

客戶關系管理案例經典 篇8

2000年8月，海爾在全球開展的「我的冰箱我設計」海爾冰箱B2C產品個性化定製活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一台左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網站一看,果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單後，海爾冰箱公司立即組織技術人員進行技術攻關。為了滿足用戶的個性化需求，海爾冰箱事業部經過緊張的現場研製和技術改造，克服了一系列技術方面的難題，4天後終於生產出了完全符合質量標準的左開門海爾冰箱。

目前海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓條件及風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織批量生產。海爾電子商務的推出，解決了家電產品在新經濟時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現了生產廠商與消費者之間的零距離。「假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你所需要的產品，那麼7天之後這台冰箱就可以送到您的家中。」海爾首席執行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機、能打酥油的洗衣機、三角形的冰箱等個性化產品，成為海爾發展的活力源。

客戶關系管理案例經典 篇9

泰國東方酒店的成功秘密，從一個經典的故事說起。

企業家張先生到泰國出差，下榻於東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門准備去餐廳，樓層服務生恭敬地問道：「張先生，您是要用早餐嗎？」張先生很奇怪，反問：「你怎麼知道我姓張？」服務生回答：「我們酒店規定，晚上要背熟所有客人的姓名。」這令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返於世界各地，也入住過無數高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務生忙迎上前：「張先生，裡面請」。張先生十分疑惑，又問道「你怎麼知道我姓張？」服務生微笑答道：「我剛剛接到樓層服務電話，說您已經下樓了。」

張先生回到台灣後，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：「張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們全體員工都在想念您。」結果，張先生感動萬分，發誓以後到泰國一定要住到東方酒店。

正是因為這些服務，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月之前才能定到。

❸ 海爾在國際市場和國內市場營銷有哪些區別

海爾在國際市場和國內市場營銷有區別如下：
1、在國內海爾是老大，自己定規則。
2、在國外，是挑戰者，按照別人的規則玩，會出現差異。

❹ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略

海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！

❺ 福特主義的到戴爾制

「假如你要一台三角形的冰箱，你立即打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你需要的產品，7天之內產品就可以送到。」這是海爾首席執行官張瑞敏先生在很多場合所舉的例。在海爾網站上，你可以隨心所欲地裝配自己喜歡的冰箱、電腦和洗衣機。消費者可根據家庭裝潢、人口情況、成員喜好等選擇外觀色彩、內置設計、外型風格，如「金王子」的外觀，「大王子」的容積，「歐洲型」的內置，「美國型」的線條等。
海爾推出的這一營銷方式，就是被美國著名營銷專家科特勒譽為21世紀市場營銷最新領域之一的「定製營銷」。這一營銷模式，雖然不似「創牌運動」、「價格大戰」等在中國市場搞得轟轟熱烈，但也已不再是個別的、偶然的經營行為，它正以一種強勁的整體趨勢撲面而來，靜悄悄地推動著中國市場的營銷革命。
事實上，定製營銷是市場細分戰略的深度發展，市場細分的最終結果就是只有一個顧客的市場。將細分市場的營銷方式發展到極致的，當數戴爾計算機公司。它可以針對每一個客戶的不同需求，以低於競爭者的成本提供超值的、個性化的服務。這種「一對一的定製營銷」模式，我們不妨稱之為「戴爾制」。因為，20世紀初在美國誕生了「福特製」，它代表的是大規模生產方式。正是這一生產方式，使美國企業在20世紀的一多半時間里，贏得了全球經濟的統治地位。
中國市場悄然掀起的「戴爾制」營銷戰略，是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。在「福特製」中，顧客總是處於價值鏈的最末端，處於從屬、被動的地位，市場有什麼就賣什麼。福特早期就曾說「不管消費者要什麼，我只有黑色」、「要還是不要，二者擇一」，整個營銷活動終結於消費者；在「戴爾制」中，顧客位於價值鏈的最前端，處於主導、主動的地位，生產是圍繞其需求轉的，定義和生產產品由顧客和生產者共同完成的，整個營銷活動起始於消費者。「戴爾制」營銷與以往的手工定做也不同，它不只是滿足某一顧客特定需求的個別行為，而是在滿足顧客多樣化、個性化需求基礎上，藉助現代最新技術的大規模定製。「戴爾制」營銷的適用范圍十分廣泛，不僅可以用於電腦、冰箱、皮鞋、自行車等有形產品，也可用於無形產品的定製，如金融咨詢、信息服務等。《大規模定製》的作者約瑟夫.潘恩（Joseph Pine）說：「任何能夠進行數字化處理的東西，都能定製。」
中國企業何以紛紛放棄「福特製」，轉而選擇「戴爾制」呢？
●現代消費出現了強烈的個性化需求。標准化、大規模的產品製造已使人們厭倦，顧客希望自己所購買的是個性化的、真正屬於自己的、獨一無二的商品。如北京一位年輕白領說：「我嚮往有一台半透明的、淺藍色的電腦，顯示屏有寬銀幕效果和設定的保護屏，最常見的圖案為李玫唱《迫在眉梢》MTV的場景——那時她是一條美人魚，在水下呼吸，在水下蜷曲或漂游。電腦有薄荷糖的味道，有海水的幽涼氣息。」
●市場競爭日趨加劇的必須趨勢。市場競爭的焦點，就是爭奪消費者，這就要求企業必須不斷吸引並保持顧客的注意力，不斷與顧客進行信息交流，形成一對一的對話，顧客需求什麼樣的產品，就生產什麼樣的產品；客戶需求什麼樣的服務，就提供什麼樣的服務。如伊萊克斯的「你的」冰箱，一改冷冰冰的「千家一面」，有京劇臉譜、八大山人的古代山水、梵谷的向日葵等美妙色彩，還有著意味深長的內置造型，為冰箱營造出豐富的「表情」，這種強烈的視覺沖擊風暴定然能夠打動消費者的購買欲。
●信息技術迅猛發展的強烈催化。網路經濟、電子商務的出現，為定製營銷提供了最新潮、最快捷、最有成效的途徑。互聯網使企業能輕松自如地同每一個顧客進行持續的一對一的對話，不費勁地收集大量數字化的定製數據，確切了解顧客的愛好並作出迅速反應，滿足顧客的一切要求。海爾總裁張瑞敏先生說：電子商務意味著什麼？意味著我們和用戶之間是零距離。如果用戶提出要三角形的冰箱，你能不能提供？這就是消費者的個性化需求。能滿足，這就是你的優勢。有理由說，互聯網時代就是顧客定製的時代。科特勒在其《想像未來的市場》一文中還指出，未來「市場經營者將把注意力從集中於大的群體轉移到尋找特殊的、合適的目標。在這些目標所在處，就有財富存在。」「戴爾制」營銷就是通過消費者的直接參與、充分溝通、全面交流，尋找到適宜消費者與生產者共同開發的產品，並使兩者都感覺到有所「賺」。
目前，中國市場的定製營銷模式主要有這樣幾種。
●思想參與型定製。企業往往事先不做設計，把設計權完全交給消費者，在與消費者直接溝通中，獲得消費者頭腦中的設計思想、生活理念，藉助計算機等將其迅速勾描成藍圖，再根據消費者的要求不斷調整、完善，直至滿意。如海爾冰箱、春蘭空調、小天鵝洗衣機等。
●體驗參與型定製。企業大多請消費者參與定製的全過程，在體驗中獲得最適合自己的產品。如服裝、皮鞋、首飾以及自行車、燈飾品的定製，都可選擇體驗參與型。現在商場開設的電腦繪制藝術照，完全是通過顧客的體驗參與來最終設計形成的。
●選擇參與型定製。一些產品本身構造比較復雜，顧客參與程度比較低時，企業往往預先設計好范圍，讓消費者根據不同的場合、不同的需要，進行調整、變換或更新組裝來滿足自己的特定要求。在這方面，上海三菱電梯有限公司就走在了前頭。
●消費迎合型定製。企業通過大量、不斷的消費，捕捉到不同階層、不同年齡、不同學歷、不同地域消費者的消費習性、個性偏好，進行迎合其口味、愛好的開發設計，做到多品種、多風格、多變化、小批量，以凸現消費者個性風格。
「戴爾制」營銷是消費者主權的倡導者，主張讓消費者獲得完全符合自己要求的產品，真正感覺解決了「我的問題」，通過充分享受個人化產品而享受高質量、高品味的生活。但這種定製營銷是以不犧牲企業效益為前提的。實踐證明，定製營銷更能使企業獲得全方位的競爭優勢。
●速度優勢。未來競爭不是「大魚吃小魚」，而是「快魚吃慢魚」。定製營銷通過快速響應市場需求的變化，贏得先手優勢，利於發掘潛在市場，迅速做大「蛋糕」，不僅可贏得100%的市場份額，而且夠通過制定新的游戲規則，阻止競爭對手的進入。戴爾用製造計算機的速度銷售計算機，買主只要撥打公司付費的800電話或是在公司網址登錄，提出自己的機器配置，報價就會立刻出現在屏幕上，如果價錢、性能滿意，只要輸入信用卡號，按回車鍵即可完成定購，簡潔方便而快速，從顧客撥打定購電話到微機裝上車只需36小時。
●溢價優勢。按照用戶要求定製的產品，往往只有極少的競爭對手，甚至沒有競爭對手，從競爭角度看似乎處於壟斷地位，具有很大的價格優勢；定製營銷徹底改變了顧客期望的生產模式，使其獲得了完全符合自己要求、沒有雷同、心心相印的產品，可以使顧客優裕地、藝術地生活，大多認為多花點錢也值得。因此，定製產品往往會溢價銷售，溢價幅度在10%—50%之間。一位將在加拿大生孩子的華人女士，在請海爾為其定製一款使用110伏電壓的小神童洗衣機時說：「花多少錢我也要把它運到加拿大去。」
●創新優勢。與消費者的面對面溝通，使企業能夠及時感知市場變化、消費脈搏，更好、更深、更快地發現市場、發現需求。一方面可加速大規模需求的標准產品的升級換代，以迅速適應市場、技術、標准和潮流等方面的變化；另一方面可引導消費者提升設計思想、參與能力，增加定製產品的創造力和智慧力，更好地滿足消費者的定製需求。戴爾的成功，就是通過定製不斷為自己贏得創新優勢。
●成本優勢。大規模的定製營銷，是根據顧客的實際訂單來組織生產的，不僅可以有效避免大規模生產帶來的產品滯銷、積壓，而導致的資源的閑置和浪費，而且可以通過降低運作成本，使定製產品的成本幾乎與大規模生產的產品成本相等，甚至更低。
應當看到，定製營銷是通過對客戶直接的、互動的、迅速的響應，實現完全個性化，而且要價格更低、功能更多、服務更好、規模更大、效益更高，這對中國企業來說，絕對不是一件容易的事，它充滿著巨大的風險。中國企業在從「福特製」向「戴爾制」轉變時，必須要注重以下方面。
●建立顧客關系管理系統。建立顧客關系管理系統是邁向定製營銷的第一步。傳統企業大多是人工跟蹤銷售路線，通過信件、傳真、電話等與顧客進行聯絡。面對大量的、不同需求的、不同風格的消費者，根本無法應付，極容出錯。因此，需要建立高效的顧客關系管理系統，快捷、靈敏、准確地對顧客做出反應。
●實施業務過程重組。「福特製」是「以產品為中心」的，整個生產過程中，各生產階段之間的「物流」和「信息流」都是以產品為單位流動和傳遞的；「戴爾制」 則要求各生產階段內的「物流」和「信息流」以零件為單位進行流動和傳遞，勢必要變革傳統生產方式，實施業務流程重組，變「以產品為中心」為「以零件為單位」。張瑞敏說，沒有組織結構流程的改造，市場反映的要求你沒法反饋到終端。所以整個生產的技術、布局、工藝設計以及准備結構都要能夠圍繞個性化轉。
●建立敏捷產品開發機制。定製產品個性化強、交貨期短、品質要求高，需要建立敏捷的產品開發機制，才能快速響應顧客訂單。美國寶潔公司只要顧客拿出頭發的油性酸性指標，就可以按通常價格迅速給你定製專用洗發劑。
●充分的標准化。對消費者來說，個性化定製標志的是獨一無二。對企業來說，卻並非是拒絕標准化，而應是更為充分的標准化。定製並不是無限的選擇，而是通過提供適當數量的標准件，進行成千上萬種搭配，形成組合後的獨一無二。這既可給顧客一種無限選擇的幻覺，又使復雜的製造程序能夠得到有效的管理。
●建立卓越的管理系統。沒有過硬的管理，「定製營銷」的實施是將很難實現的，比如海爾的「定製冰箱」服務，設計系統、模具製造系統，生產、配送、支付、服務、都比普通冰箱的要求高得多，設計人員就需要對其進行科學的搭配，模具要重新製作、生產線要重新調試，配送系統要送對型號，服務系統要清楚這種機型的配置，這就需要充分運用信息技術，將設計、研製、生產、銷售等全部企業信息集成起來，形成信息管理的統一平台框架，建立卓越、有效的管理系統。
●擁有超出預期的品質。任何定製產品，其差錯率只能是零。消費者對定製產品有著比普通產品更高、更強烈的預期，如果達不到消費者的預期，不僅消費者要求退貨，而且會深深地懷疑你的定製能力。對一些產品，如服裝、皮鞋等是根據各人身材製作的，一旦達不到預期，對消費者及公司的價值就會變成零，甚至是負數。因此，定製產品必須要與顧客的預期品質相符合，或高出消費者的預期。
可以預見，「戴爾制」經營模式對營銷理念、游戲規則的沖擊，是全方位、長期的、深刻的。但勿庸置疑的是，「福特製」的大眾營銷時代將在中國市場逐漸結束其使命，迎向個性化消費浪潮的必定是「戴爾制」定製營銷。再看今天的福特公司，除做黑色的汽車外，還提供46種其他顏色，T型車可以選擇藍、綠、灰、紅或黑色。21世紀，福特也將為消費者定製想要的汽車，通過網際網路址，消費者可以任選汽車的動力、外飾、內飾、音響、車輪和其他可選件，計有250萬種以上可能的組合。
市場競爭告訴我們，企業成敗不在於能否滿足顧客的某種要求，而在於能否比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。習慣了「福特製」的中國企業，還只是剛剛操練「戴爾制」，後面還有很長的路要走。但連老福特都選擇了「戴爾制」，中國企業還有什麼好猶豫的呢？

❻ 海爾冰箱的目標市場選擇是怎樣的

目標市場決定於該特定商品的目標消費群。海爾冰箱，久有盛名且價格較為高昂。版主要的消權費人群是經濟能力相對比較高的大眾。這些人選擇商品當然首先注重質量，其次是購物環境。所以海爾冰箱的目標市場應該是信譽卓著的專門家電賣場。
市場營銷經典理論決定，選擇目標市場必須首先尋找消費群落的購物心理需求，購物經濟能力。