2016市場營銷必讀書

① 誰能推薦幾本營銷管理方面的書籍

讀書在精不在多，可以看看《營銷管理必讀12篇》，推薦個很專業的書單給你：

常有訂閱的朋友在微信後台求推薦書，有的希望推薦一些經典的思維模型相關的書籍，有的希望推薦商業或市場營銷相關的。

最近為了查缺補漏，把市面上沒讀過的營銷相關的書都了翻一遍。所以前前後後共讀了大概30多本營銷領域的書。

說實話，有點失望，市面上的營銷書籍很少能有讓人眼前一亮的。挑挑揀揀最後找出來6本不錯的，推薦給大家。

第一本：《營銷管理必讀12篇》

這本書作為重點推薦，放在榜首。

誠如其名，在營銷領域，如果真的有什麼必讀書籍，可能就是《營銷管理必讀12篇》了。

這本書里里外外把營銷的基本知識講了個遍，並且還配有大量的實戰案例與方法論，非常不錯。

以後再挑選和「思維模型」、「商業」相關的書籍，推薦給大家。

② 市場營銷的故事經典案例分析

金融市場一般是不可預測的。所以人們要准備不同的可能結果，做好市場案例的收集，然後進行分析。那麼下面是我整理的 市場營銷 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷的故事案例一

老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒

在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。

一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。人脈是一個人手中的資源和資本，在商業競爭中，和諧順暢的人脈會為你的事業一路助跑。若照二八法則來分析，一個人成功的因素，20%來自知識，80%則來自人脈。優質的人脈組合也許並不能帶來立竿見影的贊譽，並不能贏得令人羨慕的財富，但它所蘊含的情懷往往會加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優化延伸。

就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。

成長的節拍

人脈的力量是給品牌帶來享受，產生增值的一種無形資產，對於個人來說同樣如此。可如果你自身不夠優秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點時間夯實自己的品牌底蘊，用心維持你的品牌，那麼在一個行業發展下去，只要把它亮出來，一切都會水到渠成。

一個優秀的音樂人首先是一個有著獨特生命感悟的人，正是這種內在的獨特性才使他有可能在藝術上超凡脫俗。同時，他的獨特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內心強烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認同音樂。

80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同於二者的音樂風格在大學校園里輕輕吹過，清新的曲風，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風格迥異的曲風，其實它們內在有著必然聯系，大時代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細斟酌便可發現，搖滾里不時有寧靜，民謠里不時有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至於高曉松也說：“在那個年代，校園民謠只是平時 唱歌 後，最後拿出來給大家獻丑的‘騷柔歌曲’。”

所以，從答應登台《我是歌手》開始，老狼就不再屬於民謠。回顧老狼參賽的整個“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬於所有內地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以朴樹的《旅途》華麗登場，更像多年後老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時間的況味。這之後，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。

“老狼”這個品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個時代的印記。那個時代有的是聽眾，缺少的是作品。那個時代沒什麼技術，有的是精神。

那時，丁武、張炬執著自信的搖滾風采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最傑出的搖滾樂隊，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊是內地在世界上專輯銷量最多的樂隊，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊;汪峰與鮑家街43號更是異軍突起，“學院派”嚴格的自我要求和踏實認真的治學態度，使樂隊得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊是中國第一支激流金屬風格的樂隊……

在成長的路上尋找節拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什麼學說或理論，他們總能以其獨立的思想把“節拍”融進自己的人生哲學中。無疑，這對“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨立的製作方式，還是其獨立思潮，這些並不是那麼通俗易懂。而這些搖滾音樂製作人，往往像所有精彩的哲學家一樣，沉湎於自己高深或病態的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。

其實，稍有市場意識就會明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動顧客善感的心，使之產生共鳴，愉快完成營銷目標的。

營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特徵，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，並能將品牌定位的信息准確傳達給消費者。而音樂是情感的藝術，任何一首歌曲或樂曲都是藝術家情感的產物，它通過音樂特有的方式來表現，或活潑或婉轉或庄嚴或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創造了與消費者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動著無數顆心，使之受到美的感染。搖滾圈裡最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現民謠、說唱、實驗、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個風格都有繼續發展的希望。

新生的鼓點

一個品牌最有價值的魅力，在於它以及它的人脈能為社會創造財富與價值，因此當財富與價值增益的方式變革時，這個品牌必須通過變革來輸出相應的需求，否則被時間拋棄將無情地進入倒計時。從營銷角度來看，老狼是一個理想時代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。

“有情懷”的歌者轉型的第一步不在於工具的變化和平台的變化，而在於現有產品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點注重在具有互聯網影響力的特定標簽化人群層面。

互聯網時代，品牌營銷其實沒有消費者存在，因為每個人購買產品的目的不是讓企業賺錢，而是為了實現自己需要的價值。互聯網時代的品牌就是能夠幫助顧客進行輕松決策的重要參考。當一個品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時，在體驗和分享中，顧客會把自己對產品、對服務、對購買和使用過程中的感覺，通過手機快速地分享給這個世界。當顧客通過購買產品以及相關的服務得到滿足後，品牌自然會建立起來。

比如，“歌王之戰”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現實骨感，但人們不再被動地全盤接收媒介信息，人們情願興趣互動，通過圈子效應，達成口碑傳播。PC端、移動端就是人們之間溝通討論的平台，兩端對品牌的討論和評價，儼然就是人們對“老狼”品牌的購買指南。

事實上，參加節目錄制，老炮兒們聯袂本身就在改變，要知道老狼這種標簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節目的，他一直覺得這種節目有PS的痕跡，不真實，但他還是變了，這不是妥協，是新生。他心裡清楚，對人的關注是互聯網時代創造的進步，可能以前的音樂市場他看到的產品往往是千篇一律，強調紀律、統一和標准化，但面對個性化需求的市場，固有的產品模式確實難以滿足人群的需要。而通過互聯網應用的多重工具實現交易閉環，品牌效應所產生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現。這樣的焦點效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發展空間。

總之，一個品牌在轉型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點，僵化固有套路的必須放下高高在上的權威角色，去成為產品與營銷的服務者、支持者。同時將決策流程、市場策略、產品定位和品牌營銷重新整合後，合力打破傳統人脈中已經形成的階層意識，真正實現市場為導向、用戶體驗為價值的互聯品牌性格。這對很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。

不得不承認，搖滾在中國已是一種特殊的 文化 符號，特殊就在於它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態現世。這種被哄抬而出的音樂形式遠遠超出它本身的內容和內涵。不過，無論音樂形式怎麼玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。

市場營銷的故事案例二

“富足”時代的速度與激情

不只中國，全球商業都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現，各種產出都供給過剩。

當市場在擴大、競爭在增加、整體供大於求時，公司應該怎麼辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環境沖擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創新者。

不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業多年未做的很多事情：

● 重新調整供應鏈布局

● 確定品牌主導的方向

● 渠道 結構與合作的重新設定

● 營銷團隊新激勵法則

● 找到獲取數據並真正靠近消費者的方式

● 新產品設計、測試與推出

● 新品類正式入市競爭

……

對於長期依賴自然市場的調味品行業來說，這絕對是超常規的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當地市場，與區域產品 競爭;消費數據反饋復雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(製造執行系統)與ERP(管理信息系統)開始實現慣性連通，各個系統不再是一個個信息孤島，這個品牌系統的效率在大大提升。

這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發展的企業，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。

站穩腳跟，再加速

2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標准，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

水塔還缺乏穩得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待於進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鍾。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。

這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、 廣告 ;與零售終端進行了數次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反復溝通，反對、接受。

對於新興的互聯網企業來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反復，但對於一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業來說，這，就是個極致。

水塔人稱之為“准備槍炮階段”。“因為把槍炮准備好以後，才能大規模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

學會控制開關

事實上，每家企業都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之後，公司可能會面臨無數不確定性。

水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規模的調整，整體市場管理費用大大降低。

與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業內的大部分部門都做了橫向調整，進行合並以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合並程序，因為有些部門未能互相協助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經耗費企業相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協作至關重要。

一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節的，很可能一個訂單會在那裡停留很久。新的管理規則下，合並了訂單和銷售管理部兩個部門，現在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關系理順，然後用第三方財務做監督審查。

省外的銷售市場，則實行統一的費用考核，比如新開一個區域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節省成本，鼓勵創新。

作為企業中的大開關，團隊的流程協作、創新能力對效率提升至關重要，這也是工業4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智慧、機器人、無限計算能力、寬頻網路、數字製造、納米材料、合成生物等指數型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。

好企業的未來在於，能夠在富足時代找得到稀缺。

有數據表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業、調味品行業的發展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要麼全面收縮市場，要麼慢慢進行內部“調養”。

而這，對於已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業，的確不像其他行業比如奶粉那樣高客單價，這個行業在終端的典型特徵是導購少、自選率高，但利潤並不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。

水塔找到的另一個機會，是細分市場。

一個高度依賴網路搜索的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯網人群，對於興趣點，要麼搜品牌，要麼搜品類，不再簡單局限於區域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什麼醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現的。

好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的 商業模式 。他們比其他人更早看到了風險。

2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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③ 2016年市場營銷有碩士和博士學位嗎

2016年市場營銷沒有有碩士和博士學位。根據查詢相關公開信息顯示，市場營銷專業拿的是管理學學士學位。市場營銷專業培養具備管理、經濟、法律、市場營銷等方面的知識和能力，能在企、事業單位及政府部門從事市場營銷與管理以及教學、科研方面工作的工商管理學科高級專門人才。

④ 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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⑤ 我是2016年畢業的市場營銷專業的學生，想報考2016國家公務員，但是不知道報考什麼樣的，也不知道

市場營銷能報的基本只有三不限崗位，流程是報名，列印准考證，筆試，資格復審，面試，體檢，政審

⑥ 簡述市場營銷管理哲學的演變及其背景

演變來：（1）一些學者將企業自市場營銷管理哲學的演變劃分為生產觀念，產品觀念推銷觀念，市場營銷觀念和社會營銷觀念等五個階段，前三個階段的觀念一般稱為舊觀念，是以企業為中心的觀念，後兩個階段的觀念是新觀念，可分別稱為顧客導向觀念和社會營銷導向觀念。（2）以企業為中心的市場營銷管理觀念，就是以企業利益為根本趨向和最高目標來處理營銷問題的觀念，盛行於19世紀末20世紀初，當時，資本主義國家正處於工業化初期，市場需求旺盛，整個社會產品供應能力相對不足。（3）之後是以消費者為中心的觀念，這種觀念認為，企業的一切計劃和策略應以消費者為中心，正確確立目標市場的需求和慾望，比競爭者更有效的滿足顧客需求，形成於20世紀50年代，第二期世界大戰之後，隨著三次科學技術革命的興起，西方各國企業更加重視研究和開發，大量軍工企業轉向民品生產，是新產品競相上市，社會產品供應量迅速增加，市場競爭進一步激化。（4）之後是以社會長遠利益為中心的觀念，從20世紀70年代起，隨著全球環境破壞，資源短缺，人口爆炸，通貨膨脹和護士社會服務等問題日益嚴重，要求企業估計消費者整體和長遠的利益的呼聲越來越高。

⑦ 求推薦幾本市場營銷和管理的書籍。謝謝，希望真正懂的人推薦一下，謝謝！！

《定位》 是當今世界第一營銷大師的作品。
《選對池塘釣大魚》《502案例》……等是世界第一行銷之神的作品。
《零資本創業》是零資本創業第一倡導人的作品。
現在十大暢銷營銷類書籍排行榜:

NO.1 影響力

在這本書中，著名的心理學家羅伯特.B.西奧迪尼博士為我們解釋了為什麼有些人極具說服力，而我們總是容易上當受騙。隱藏在沖動地順從他人行為背後的6大心理秘笈，正是這一切的根源。那些勸說高手們，總是熟練地運用它們，讓我們就範。

NO.2 定位

2001年，美國營銷學會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念，結果不是勞斯·瑞夫斯的USP、大衛·奧格威的品牌形象，也不是菲利浦·科特勒所架構的營銷管理及消費者「讓渡」價值理論，不是邁克爾·波特的競爭價值鏈理論，而是艾·里斯與傑克·特勞特提出的「定位」理論。這本管理戰略的聖經、有史以來最富影響力的營銷學著作，改變了市場游戲規則，廣告和營銷的舊時代一去不復返了！

NO.3 引爆點

本書是《紐約客》雜志專職作家馬爾科姆·格拉德威爾的一部才華橫溢之作。他以社會上突如其來的流行風潮研究為切入點，從一個全新的角度探索了控制科學和營銷模式。他認為，思想、行為、信息以及產品常常會像傳染病爆發一樣，迅速傳播蔓延。正如一個病人就能引起一場全城流感；如果個別工作人員對顧客大打出手，或幾位塗鴉愛好者管不住自己，也能在地鐵里掀起一場犯罪浪潮；一位滿意而歸的顧客還能讓新開張的餐館座無虛席。這些現象均屬「社會流行潮」，它爆發的那一刻，即達到臨界水平的那一刻，就是一個引爆點。

NO.4 引爆流行

《紐約時報》排行榜榜首暢銷書 產品、設計、主張、行為的發展和傳播模式，其實就和病毒一樣。在特定的流行風潮中一切都可能在突然之間令萬人跟從、風靡街巷，格拉德威爾把這種時刻稱作「引爆點」。他研究出流行的三大原則，配以幾十位專家的理論和實例，告訴你如何找到「引爆點」，從而可以引發流行風潮，實現無限可能。 本書是《紐約客》雜志專職作家馬爾科姆?格拉德威爾的一部才華橫溢之作。他以社會上突如其來的流行風潮研究為切入點，從一個全新的角度探索了控制科學和營銷模式。他認為，思想、行為、信息以及產品常常會像傳染病爆發一樣，迅速傳播蔓延。正如一個病人就能引起一場全城流感；如果個別工作人員對顧客大打出手，或幾位塗鴉愛好者管不住自己，也能在地鐵里掀起一場犯罪浪潮；一位滿意而歸的顧客還能讓新開張的餐館座無虛席。

NO.5 藍海戰略

企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。
然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的「紅海」，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。
作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。

NO.6 輸贏

捷科公司的銷售精英周銳，發現自己被逼上了絕路：親手帶出來的銷售團隊被劃走，卻被要求完成遙不可及的銷售指標。面對頂頭上司的排擠，周銳的唯一生機就在銀行的超級大單上，而競爭對 手為了這個大單，早在一年前就布置好了戰場，周銳腹背受敵。更糟糕的是，周銳發現對手竟是自己的初戀情人駱伽。駱伽一邊處處設障，一邊溫情脈脈，周銳應如何抉擇？他將何去何從？

NO.7 營銷管理

全書圍繞理解營銷管理、抓住營銷視野、聯結顧客、創建強有力的品牌、塑造市場供應品、傳遞價值、傳播價值、創造成功的長期成長八個方面展開。每一章的內容也有了較大調整，加入了更多新概念、新觀點，同時更新了相關的案例和補充材料。每章內容包括章前導入、營銷視野、營銷備忘、教學案例、章末練習幾個方面。
自1967年科特勒推出第1版的《營銷管理》後，歷經40年的發展，《營銷管理》的理論體系愈加成熟，案例也更加豐富，全書信息量巨大但不龐雜，觀點鮮明又力求全面。這些使得本書深得全球各地營銷學者和從業人員的信賴，有了「營銷聖經」的美譽。