游戲思維做的品牌營銷案例分析

❶ 典型的營銷案例分析

從上個世紀90年代到新世紀，這十幾年是中國營銷發展最快的一個階段，也誕生了很多偉大的營銷案例，它們或一舉成就了一個企業、一個品牌，或一舉轉變了市場執行規則，那麼接下來我跟讀者一起來了解一下吧。

一

ALS「冰桶挑戰」：席捲全球的公益病毒

游戲規則很簡單：參與者只需將一桶冰水從頭向下澆下，或者向美國ALS協會捐贈100美元。成功完成挑戰的人可以公開點名3個人參與挑戰，點名者要麼在24小時內應戰，要麼向美國ALS協會捐款100美元，以此繼續接力。

兩周內，冰桶挑戰風靡美國，成為社交媒體的熱門話題，Facebook創始人馬克-扎克伯格、富豪比爾-蓋茨、微軟CEO納德拉、蘋果CEO蒂姆-庫克及籃球明星、社交名媛等各界名人紛紛參與。ALS迅速進入美國公眾視野。

在中國，雷軍接受挑戰後，通過其官方微博公布：已向美國ALS協會捐款100美元，同時向中國「瓷娃娃罕見病關愛基金」ALS專案捐款1萬元人民幣。雷軍的1萬元人民幣，很可能是「瓷娃娃罕見病關愛中心」6年來收到的數額最大的單筆捐款之一。在冰桶挑戰進入中國的一天半時間內，瓷娃娃共計收到善款4萬多元。

「冰桶挑戰」的成功毋庸贅述，為該事件進行的總結也多如牛毛。其中三個關於該活動的創意核心總結頗具啟發性：一要夠簡便，盡量減少參與成本;二是要有趣，增加參與興趣;三是要炫耀，除了給參與者一個炫耀的舞台，更要設定引導其炫耀的途徑。

2、晶石靈「最美世界盃」：逼格最高的時尚病毒

7月8日，正是世界盃進入捉對廝殺的火熱時刻，一群歐洲名模在巴黎集體發起「最美世界盃」行為藝術，高呼「We are the Best」，呼籲反思世界盃所引發的社會問題，請男人們從世界盃中抬起頭來，關注身邊伴侶!由晶石靈聯袂法國名媛會打造的彩寶頂級臻品，價值近千萬歐元的「最美世界盃」同時亮相。

高逼格的行動，席捲巴黎時裝周，連華人巨星劉嘉玲等也聲援呼籲。歐州時報、雅虎等全球各大權威媒體紛紛以頭條、焦點關注、專題跟蹤等報道，並且很快在全球范圍引起轟動。

7月10日，新華社發文：法國美女發起「最美世界盃」呼籲男性關注伴侶。國內媒體紛紛轉載報道，新浪微博官方資料顯示，#最美世界盃#話題迅速進入熱門話題榜前三，短短兩天時間內，關注人數已超過5000萬，成為7月最熱門話題之一。

7月12-14日，北京、上海、廣州、青島等多個城市美女集體現身街頭，響應「最美世界盃」。至此，晶石靈「最美世界盃」已經成功撬動社會關注，「最美世界盃」話題不斷發酵，價值千萬的「最美世界盃」杯體也廣受矚目。

此後，晶石靈再次放出訊息：「最美世界盃」將於8月15-17日在舉辦的「晶石靈彩寶風尚大典」上來華首次亮相。公眾對「最美世界盃」的關注，一下子轉變成對晶石靈品牌及晶石靈年度盛會的關注。

突破常規的手法，全球化運作，巧妙借勢「世界盃」是本次營銷戰役最值得稱道的地方。本來在一場全球最矚目的體育賽事中，無數的品牌投入巨資拼球場、拼球星、拼贊助，這是一片近乎***的白熱化營銷戰場;而晶石靈卻開辟一個「屬於女人的世界盃」，在一眾本應屬於男人的世界、 *** 的世界、運動的世界中脫穎而出，成功聚焦社會關注，晶石靈「時裝周+名模+巨星+天價珠寶+世界盃+愛+爭議」的方程式，落腳在反思世界盃的社會事件的獨特視角，引起巨大的反響也在情理之中。

二

白加黑——治療感冒，黑白分明

1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒葯市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。

一般而言，在同質化市場中，很難發掘出「獨特的銷售主張」***USP***。感冒葯市場同類葯品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成葯，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等「大腕」憑借著強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的葯廠，竟在短短半年裡就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。

「白加黑」是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片，並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做;實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。

在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號：「治療感冒，黑白分明」，所有的廣告傳播的核心資訊是「白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。」產品名稱和廣告資訊都在清晰的傳達產品概念。

三

腦白金——吆喝起中國禮品市場

在中國，如果誰提到「今年過節不收禮」，隨便一個人都能跟你過不去地說「收禮只收腦白金」。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。

睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺，「睡眠」市場如此之大。腦白金功能定位準確。然而，在紅桃K攜「補血」、三株口服液攜「調理腸胃」概念創造中國保健品市場高峰之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單*一個「睡眠」概念不可能迅速崛起。

然而，作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業「盟主」的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了「送禮」的軸心概念。

中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等等幾十種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於「定位第一」法則，第一個把自己明確的定位為「禮品」——以禮品定位引領消費潮流。

四

農夫山泉，甜並快樂著

1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。

農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短幾年內抵抗住了眾多國外歸內品牌沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之路，而差異化的直接表現來自於「有點甜」的概念創意——「農夫山泉有點甜」。

「農夫山泉」真的有點甜嗎?非也。U·S·P，一說而已，營銷傳播概念而已。

農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。

但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的「出身」，怎樣形成美好的「甘泉」印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。

「農夫山泉有點甜」並不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有「甘泉」一詞，解釋就是甜美的水。「甜」不僅傳遞了良好的產品品質資訊，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺「有點甜」。

❷ 趣味營銷的案例分析

此外，趣味營銷是營銷的助力劑，企業對這種方法的把握有要度，而不能過之。如現在五糧液家族的某個品牌再自稱為五糧液的弟弟之類的就不再引人關注了，而是真正地步人後塵的可笑。因此，何時營造及使用何種營銷價值鏈中的趣味營銷的策略方法，要真正地從產品特點、品牌個性、市場定位、市場環境等角度綜合考慮；因為，否則會過猶不及適得其反。
同樣以六和春酒為例，在上市初期產品市場定位為中低端時且為迅速提升知名度時就很適合上述的主題廣告語，而現在六和春酒提升為五糧液的中高端自營品牌就不能那麼簡單地使用了，原來的趣味廣告語也要從主流轉為非主流的流通傳播了。
通過上述五糧液六和春酒的趣味營銷一例，筆者真誠地希望能夠對於眾多的處於困境中的弱勢品牌或中小企業有所幫助，以更低的傳播成本創造更多的消費認知，知名度是品牌重要價值體現。因此，企業在營銷實踐中多一些智慧的思考，少一些沖動的盲從，那麼，企業在市場推廣中的成本就會降低，就能夠提高企業在市場中、在渠道建設中的競爭力，從而使品牌的生命力得到提升和延續。 在美國肯塔基州的一個小鎮上，有一家格調高雅的餐廳。店主人察覺到每星期二生意總是格外冷清，門可羅雀。
一個星期二的傍晚，店主人閑來無事，隨便翻閱了當地的電話簿，他發現當地竟有一個叫約翰·韋恩的人，與美國當時的一位名人同名同姓。
這個偶然的發現，使他計上心來。
他當即打電話給這位約翰·韋恩，說他的名字是在電話簿中隨便抽樣選出來的，他可以免費獲得該餐廳的雙份晚餐，時間是下星期二晚上8點，歡迎偕夫人一起來。
約翰·韋恩欣然應邀。
第二天，這家餐廳門口貼出了一幅巨型海報，上面寫著：「歡迎約翰·韋恩下星期光臨本餐廳。」海報引起了當地居民的矚目與騷動。
到了星期二，來客大增，創造了該餐廳有史以來的最高記錄，大家都要看看約翰·韋恩這位巨星的風采。
到了晚上8點，店裡擴音機開始廣播：「各位女士、各位先生，約翰·韋恩光臨本店，讓我們一起歡迎他和他的夫人！」霎時，餐廳內鴉雀無聲，眾人目光一齊投向大門，誰知那兒竟站著一位典型的肯塔基州老農民，身旁站著一位同他一樣不起眼的夫人。
人們開始一愣，當明白了這是怎麼一回事之後，便迸發出了歡笑聲。
客人簇擁著約翰·韋恩夫婦上座，並要求與他們合影留念。
此後，店主人又繼續從電話簿上尋找一些與名人同名的人，請他們星期二來晚餐，並出示海報，普告鄉親。
於是「猜猜誰來吃晚餐」、「將是什麼人來吃晚餐」的話題，為生意清淡的星期二帶來高潮。
店主人沒花一分錢，歪打正著，應歸功於他大膽的創見。

❸ 品牌營銷策略的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發展之道

偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中「商界領袖」的嚴謹形象，打造了屬於他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業龍頭老大。他堅持「固守穩健，謹慎行事，絕不投機」的經營理念，也深知企業不在一時高速增長，而在能否持續;他強調品牌的價值，致力於青少年專屬領域的產品研發;他也從不涉及與青少年無關的產業，立志把七波輝打造成全球青少年行業第一品牌。

紮根——「螞蟻精神」 夯實基礎穩中求進

1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創業的道路。

從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規劃了明確的分工，建立起了基礎的生產流程和團隊協作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩步向前發展的根基。對於創業時期的總結，陳錦波用「螞蟻精神」做了概述：「企業創立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。」

兄弟們的團結協作，對市場和行業科學、合理的判斷，在「合適的時候做合適的事情」;對產品品質的執著追求，不斷提升品牌和經營模式，正是七波輝在數次轉型拓展期能夠「立於不敗之地」的根本原因。

夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發銷售模式轉型，並開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經進行過「訂貨會」的嘗試，這一如今在鞋服行業中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想像的。

飛躍——「甘蔗定位學」 長遠謀劃尋找新藍海

到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發展的黃金十年也正式開啟。

在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，並沒有隨波逐流，選擇「粗放式」的跑馬圈地發展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續發展之道。於是，七波輝進行了大規模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

「選擇什麼樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土裡的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優劣，硬度和甜味恰到好處。選擇『哪一段甘蔗』，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到『最好』的那一段。」當時，陳錦波的這個「甘蔗定位學」理論，也與後來被引入中國的「特勞特定位理論」不謀而合。

在有了精準的市場定位之後，七波輝開始構建「青少年專屬」的品牌核心價值體系，延展出由「專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩」四大模組構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發展方向。

自此，找准方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產品、渠道三條主線全面推進的發展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產品品類，開啟「鞋服一體化」工程，進一步深化「青少年專屬」概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業「制高點」。

邁進——求實務實，鞏固行業領軍地位

「在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在網際網路+時代，要應對新的挑戰，就要從品牌自身再去調整，去做『減法』，保持求實務實的態度，以『簡單化』的思維處理復雜的問題。」在陳錦波看來，傳統鞋服品牌想要利用網際網路抓住消費者，更應當找准「出手的點」，而非貪求一劑猛葯解決所有問題。

跨入網際網路新時代，借勢網際網路實現品牌的再升級成為現如今的行業大趨勢。而與網際網路時代行業普遍浮躁以及投機性的經營心態不同，陳錦波秉持了求實務實的心態，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

近年來，持續在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯合國家部委，建立了青少年之家大型公益網站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著「青少年之家」走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業中開創了線上平台、線下活動及門店終端相結合的創新公益模式，真正打造出了屬於自己的「網際網路+」生態系統，實現良性迴圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優勢得以不斷增強，行業「制高點」的地位越發鞏固，2015年，七波輝榮膺「中國500最具價值品牌」。

在擁抱網際網路趨勢，持續進行品牌塑造的同時，陳錦波對於產品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

2015年，是七波輝「三年品質升級」計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承「開發要精緻、製作要細致、采購要品質、生產要無微不至」的理念，從四大專屬的核心產品定位進行不斷深挖。將工藝和生產流程進行全盤的重新升級、優化，同時引入智慧生產裝置，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產品能夠持續走在行業的最前沿。

而在終端層面，七波輝後續將秉承「全國一盤棋」市場戰略，對市場全域性進行重新梳理，從各市場區域的實際情況出發，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，並切合各區域實際情況，因地制宜，幫助各市場區域終端實現制度化、資料化、規范化運營，從而實現各區域終端的全面優化及市場優勢地位的全盤鞏固。

可以看到，在陳錦波清晰的戰略思路指引下，能夠把握先機、勇於創新而又保持求實務實的態度，七波輝的百年名企之路，也走得越發扎實。
二：
新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的「工業4.0」、美國的「再工業化」，還是中國提出的「中國製造2025」，其指導思想都是一樣的，就是從「製造」向「智造」的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智慧電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智慧化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車建立了業內首個智慧化生態供應鏈系統，同時還將智慧電動車推進至「智慧3.0」階段。2015年，新日自主研發的新一代智慧電動車MIKU再次顛覆了人們對智慧電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠端控車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智慧技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——「太湖獎」特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是「熱臉貼上冷 *** 」，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是「自說自話、閉門造車」，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院MIT、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的「外援」之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院MIT美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標使用者開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於「參與感」，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得「太湖獎」特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的「90後」學生設計的。據了解，為了鼓勵更多「90後」加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解使用者需求的基礎上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是讓使用者親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與使用者之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU「晶彩」系列產品一舉斬獲「年度最佳產品營銷創新獎」，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU「晶彩」系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車「走」上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

「進軍時尚界」是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的「紅毯秀」，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU「晶彩」系列產品贏得了足夠的曝光和支援率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流入口網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜尋就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相「2014網易時尚年度跨界大賞」;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進「80後」「90後」的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。
新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界，財經作家吳曉波曾總結了四大趨勢，其中之一就是「一切消費都將娛樂化」，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

❹ 經典品牌營銷案例分析

經典品牌營銷案例分析

回憶過去的歲月，有許多經典的營銷案例讓我們回味，其創意的手段讓我們感嘆，無論是在營銷的某一環節還是整個系統過程，還是具體的策劃過程，都有許多值得我們學習和借鑒的地方，無論是借勢還是比附定位，無論是造勢還是賣點策劃，無論是產品創新還是營銷傳播，都值得我們去探討分析。

一、黃山香煙上市

二十世紀九十年代，雲系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，在激烈的競爭中突圍需要的是善於借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨後，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。並且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至於全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的.經典範例，憑借良好的開端，以“天高雲淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

綜觀黃山煙的成功，關鍵在於比附定位，巧借品牌名煙，將其捆綁在一起，然後迅速傳播，奠定了市場基礎。首先，黃山煙將自己與主流的高端品牌放在一起讓消費者與專家去品吸，本身就意味著其產品定位是面向高端市場的競爭性產品，即使是產品品吸本身已經使得黃山擁有了足夠的本錢;其次，在品吸結束的第一時間，將品吸結果的省會城市合肥快速傳播。香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二的廣告鋪天蓋地，實現了信息第一到達，吸引了省內媒體的高度關注;第三，很顯然，黃山煙戰略企圖不僅僅是省內市場，他要將產品與品牌蛋糕做大。所以，黃山在全國性媒體上很巧妙傳播了這樣一個主題，主題內容已經從品吸走向了更加廣闊的視野：中國煙草：黃山第一，紅塔山第二，這時候，黃山品牌戰略企圖基本上被發揮到極致。

二、農夫山泉

2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食!同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點;其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純凈水健康”的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。

農夫山泉的成功，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性;另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。

三、王老吉

從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當作“飲料”賣，提煉了核心的賣點，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時尚與流行;二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。

四、阜鼎有機米

阜鼎有機米，將一粒粒米賣向全國，小小米粒能夠賣出幾億的銷售，阜鼎的出現推翻了糧油行業的游戲規則，對行業進行了整合，由普通種植改為有機種植，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了高端消費食品，而且對身體健康有幫助，“阜鼎有機米純生態無污染大米”，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，阜鼎有機大米在營銷過程中還主打文化牌，利用消費卡配送等手段培養忠誠。

五、五穀道場

方便麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，“非油炸，更健康”，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的親睞。

其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢;如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注;最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

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❺ 樂高案例分析與思考（完整版）

by：丁明覺

摘要： 本文通過針對樂高二手資料的研究、樂高兒童玩家的實地拜訪，從樂高客戶需求及創新點分析、在客戶價值生命周期分析、2003年樂高危機原因及應對策略分析三方面進行闡述，重在通過對樂高的研究，對《創意與企業突圍策略》課程內容進行內化，了解企業創新的規律和原則，企業價值生命周期的實際運用，並分析各個階段可能會面臨的問題。

關鍵詞： 樂高、創新、危機、客戶需求、價值生命周期、價值主張

一、LEGO客戶的需求及主要的創新部分分析：

1 、客戶的核心需求——自主創造的自豪感：

孩子具備天生的好奇心，喜歡自己創造並從中獲得成就感。為了親身證實這個需求，我實地拜訪了多位玩樂高孩子的家庭，有位8歲小男孩讓我印象深刻，家裡面買過各種各樣的玩具，但唯有樂高能讓孩子玩不膩，家裡面甚至有專用的「樂高展示櫃」，裡面羅列著孩子自己親手拼搭完成的各種樂高成品，每一件都有自己的名字，「每次孩子帶朋友來家裡，都會帶他們先看看展示櫃，炫耀一下，這裡面就是他的最寶貴財富」孩子的媽媽跟我訴說孩子的趣聞，她的語言和神態向我傳達了孩子滿滿的喜悅和自豪感。

樂高的核心價值觀緊緊抓住了這個需求——「透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性」，3個帶有八點同色的基本模塊可以有9億1510萬3765個組合方式，讓孩子能搭建自己想像中任何東西，並從搭建的樂趣獲得創造的自豪感。[2]

2 、家長的需求——注重孩子的發展和創造能力

隨著生活水平的提升和科技的進步，父母對子女教育觀念的也在隨之改變，現代商業環境的激烈競爭引發家長對子女教育的「焦慮」，除了文化學科之外，家長對孩子的發展和創造力日益重視，不再滿足於讓孩子「單純的玩」，而寄希望於在玩樂的同時培養孩子的智力和創造能力，因為他們對孩子的未來充滿期望；

樂高的創新在於創造了寓教於樂的游戲體系，並改變了營銷模式，塑造教育形象，讓樂高不僅僅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教於樂，和純粹的學校教育不同，樂高更容易激發孩子的興趣和主動性，通過玩樂的同時培養孩子的動手能力、思維能力和創造性解決問題的能力。

3 、不同國家地區的需求存在差異：

不同國家和地區存在著文化差異，家長對於孩子玩樂的方式也同樣存在，如文章中提到的「美國的家長重視孩子的獨立探索精神，不喜歡在孩童玩樂的時候介入、教導他們；但歐洲的家長們卻喜歡和孩子們一起坐在地板上玩。」樂高的創新在於能夠先對不同地區的客戶進行分析和了解，識別出需求的差異點，並進一步做出差異化設計。[2]

二、LEGO在客戶價值生命周期的階段及創新價值主張的要點

1 、研發期： 約1934年——1958年

    1934年LEGO品牌的誕生，創立初期以木質玩具為主；直到1947年樂高開始研發塑料玩具，這也是樂高遠見的體現，在當時木質玩具時期，把賭注壓在新型塑料積木的未來上，通過10年左右的反復研發和試錯，具有現代雛形的樂高誕生了，並在1958年1月28日在哥本哈根申請專利。[1]

創新價值主張：「激發和培養明天的建設者」，鼓勵孩子們通過「動手」和「動腦」去追求自己的理想，這條價值主張也成了樂高後面幾十年發展的核心價值；結合其核心價值觀「The best is good enough」，樂高開始將自己和其他競爭對手區分開來。

2 、培養期： 約1958年——1978年

    如圖所示，在1960年左右，樂高的銷量開始增長，但增長速度有限，市場規模依然較小，當時生產建築玩具的廠商有幾十家，如迷你積木、林肯積木等，但沒有一個能構成體系，樂高領悟到「必須從生產單個玩具發展到能夠創造整個游戲系統」。[1]

    在此階段最大的創新在於將公司資源集中在一個定義清晰的核心事業上——「塑料積木游戲系統」，並誕生了樂高的六大創新原則：（1）限制大小但不限制想像力；（2）讓消費者買得起；（3）簡單、耐用、種類豐富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的經典、無需更新；（6）分配渠道通暢。[1]同時，樂高還專注於高模擬性，「無論你用樂高積木搭建什麼，它都會和真實世界一樣真實」。[1]這些價值和原則為後期樂高的大規模生產和銷售打下了基礎。

3 、增長期： 約1979年——1993年

    1979年，凱爾被任命為總裁，並圍繞樂高游戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期，產品經營重心開始以套裝為主。[1]如圖「樂高銷量走勢圖1」所示，此階段樂高的銷量急速上升。

    該階段，樂高的創新價值主張在於對市場進行細分，讓用戶更容易找到合適產品，同時讓樂高的研發和市場團隊能更專注自己的產品，更好的滿足細分市場用戶的需求。即「將產品線根據不同用戶的分成三個部分：得寶——負責幼兒的大積木、樂高建築——樂高系統核心內容的基本拼裝套裝、其他——樂高其他拼裝材料。」

4 、成熟期： 20世紀90年代中期（約1993年——1998年）

    到了20世紀90年代中期，樂高成為一個在全球六大洲擁有45家分公司的大集團，銷售范圍擴張到全球，[1]銷量大而穩定。

    該階段樂高公司快速的全球化，但未能伴隨有足夠的創新，開始變得自滿、得意和保守，樂高變成一家慢節奏的公司，這個階段的現狀也決定著樂高即將走向危機。[1]

5 、衰減期 ：約1998-2004年

如圖所示，盡管1994年至1998年，樂高的銷量依舊穩步上升，但利潤卻在下滑，在1998年出現了首次虧損，損失額達到4780萬美元[4]。根據資料顯示，1993年至2002年樂高損失了高達16億美元的經濟價值，相當於平均每天損失50萬美元。[1]樂高進入衰減期。

該階段的創新價值主張存在重大失誤：以布拉格曼為首的團隊嚴重脫離了樂高游戲體驗的基本原則（開發、想像力和創造力），為了追求那些不喜歡建築玩具的新用戶（佔2/3）[5]，弱化了「搭建的樂趣和創造的自豪」的價值主張，進而疏遠了樂高傳統的核心用戶，並一度讓樂高到達了破產的邊緣。

6 、轉型發展期： 2004——現在

2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp擔任樂高CEO，樂高跨過破產危機，進入新的發展時期，重大舉措有：恢復「得寶系列」[3]、退出了大量衍生業務的直接經營、Mindstorm」樂高機器人打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈等。[1]

該階段樂高最大的創新在於樂高原始價值主張的回歸，將重心調整到核心客戶上，「激發和培養明天的建設者」；同時重塑樂高的企業文化，回歸樂高創業之初的根本價值觀——「少一些浮誇的策略，多注重腳踏實地」；回歸「先服務零售商，再服務兒童」的理念。

 

三、LEGO在2003年巨大經濟損失的分析

1 、外部原因分析：

電玩游戲市場崛起，以Atari和任天堂等為首的游戲公司改變了孩子的游戲市場，這些極易上癮的電腦電視游戲奪走了孩子的時間和注意力，孩子對玩具的需求開始轉型，樂高在這些新的互動游戲面前顯得「古老」和「保守」。[2]

2 、內部原因（主要原因）：

（1）偏離樂高核心價值主張和忠實用戶群體

通過調查，樂高發現2/3的兒童表示寧願玩游戲機也不願意玩積木建築的兒童，樂高野心勃勃的想要抓住這群全新的用戶群體，他們認為「建築體驗不再是主要目標」，應該「突出動作和游戲價值」，用新的「探索系列」取代了銷售主力「得寶系列」，但最終不僅沒有抓住新的用戶群體，還失去了原有的忠實粉絲，粉絲們覺得從中找不到樂高傳統的價值主張——「搭建的樂趣和創造的自豪」。[1]

（2）急功近利的探索多個藍海市場和全方位創新

樂高推出「樂高電影工作室」、「探索系列」、「樂高教育中心」等創新，急於創造更多與眾不同的產品來吸引孩子們的注意，並期望透多項周邊產業進而刺激銷售提升，這種快速的擴張和創新使樂高面臨諸多不熟悉的領域和業務；每個創新都有自己的節奏，樂高急於獲得成功，迫不及待的退出各種補充產品，拔苗助長的行為擾亂了市場，如看到「生化系列」成功了，立即推出「防衛者系列」，最後大多數創新均以失敗告終。[1]

（3）損害合作夥伴樂高零售商的利益

    零售商一直以來都是樂高的重要合作夥伴，在商業模式中起到將樂高產品面向兒童推廣的重要作用，但隨著樂高「探索全方位創新」的開展，樂高建立了「品牌商店」，一方面商店的運營需要大量成本，另一方面，對零售貿易產生了威脅，與零售商存在競爭關系。[1]

（4）吸納創新人才及文化氛圍上的決策失誤

樂高沒能確保新員工符合公司需求，盡管聘請各專業領域的世界級開發人才，但很少有人擅長用積木創造出讓人感興趣的游戲體驗，沒有將自己作品融入樂高的文化氛圍中去。[1]

新員工缺乏與管理層的聯系，開發者與設計師之間缺乏溝通合作，如「探索系列」在比隆的開發者和在米蘭的設計師團隊之間幾乎完全沒有合作，信息沒有互通，設計理念無法傳承。同時，未能從挫折中吸取教訓，沒有採取相關的修正措施來調整戰略，所以很可能再次犯同樣的錯誤。[1]

3 、樂高扭轉危機的戰略分析

面對2003年的重大危機，樂高嘗試做出改變、扭轉樂高當下的劣勢：

（1）重塑樂高企業文化，回歸樂高核心價值觀

回歸樂高創業初的根本價值觀——注重「腳踏實地」，遵循創業初期的原則——「樂高游戲的體驗應該基於積木和建築組體系」、「透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性」；回歸求真務實，通過一系列的設施和行文讓大家明白，對自己的結果和績效負責。[1]

（2）與合作夥伴建立緊密共贏的合作關系

不僅需要考慮樂高自身的盈利情況，還要考慮如何讓零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正確的時間向零售商發送數量足夠的合適產品，幫助提升零售商的利潤率。[1]

（3）聚焦於可贏利的創新

在過去樂高開展了太多創新，很多方面都沒有獲得贏利，因此樂高開始把企業的核心資源集中在可贏利的產品上。降低無畏的開銷，關閉不成功的項目，專注於核心贏利產品的開發和轉型，並創建了財務追蹤系統，任何現存或新開發的產品必須證明它的銷售利潤大於或等於13.5%這個基準[1]，讓大家都聚焦在真正能產生利潤的創新上。

  （4）嚴格限制產品成本

樂高對現有產品進行了系統盤查中，發現在以往開發的14200個積木中，有90%的新元素只使用了一次，許多零件存在相互重復，有些零件只有細微的差別；針對這個發現，樂高舍棄了50%的冗餘零件，鼓勵兒童使用剩下的零件進行創造。這個舉措讓樂高節省了一大批磨具設備管理生產和運輸成本。[1]

（5）真正以客戶為中心，聚焦核心客戶共同創造

樂高認為需要讓客戶幫助公司確定市場需求，而不是由公司高層決定客戶想要什麼。首先，是聚焦於樂高核心客戶，將市場目標標准在樂高最重要的客戶身上，舍棄了「佔2/3的不愛玩建築積木的孩子」，緊緊抓住「佔1/3的愛玩積木的孩子」，雖然人數較少，但是能夠帶來利潤。

在了解客戶需求的方法上，樂高很注重「小數據」，即通過真實環境對客戶的觀察，注重以人為本，拜訪樂高的客戶，透過現象洞察本質。並藉助這些洞察，針對客戶的需求採取有針對性創新。同時，注重不同國家地區客戶的需求差異，了解不同地區客戶對於樂高的玩樂方式，並根據這些差異進行個性化的設計。

重視樂高粉絲的想法和需求，創造更多的機會讓客戶和粉絲參與到樂高的互動中來，並保持這種「對話」模式，一方面，幫助樂高從中獲得了客戶對產品真實的反饋，獲得了開發新產品的靈感；另一方面，將一大批客戶轉變成樂高的忠實粉絲，提升粉絲的粘性。

    在新產品開發的各個階段會進行原型測試，持續了解客戶的感受，即組織一群孩子見面，向他們展示新的玩具原型，然後觀察他們和原型的互動，發現玩具存在的問題進而不斷的改進，目的是開發出讓目標客戶（喜歡積木的孩子）感興趣的玩具。

（6）塑造「教育」形象，提升「支付意願」

    孩子父母是孩子購買玩具的重要決策人，跟玩具比起來，父母更希望孩子能夠更好地培養孩子的智力和創造力。針對這個需求，樂高改變營銷模式，給玩具賦予「教育」內涵。

從創造價值的角度考慮，從玩具轉變為教育產品，提升了父母的「支付意願」，不僅幫助樂高從玩具的競爭中脫穎而出，同時提升了客戶的忠誠度和樂高品牌形象，並未後期價格的提升提供空間。

（7）跨界合作，轉型成多元面貌

為了提升品牌形象，樂高嘗試多元化跨界合作，積極轉型成數字化、開發新領域。例如推出了《樂高玩電影）》，與電影《侏羅紀世界》合作，推出了同主題的玩具以及游戲等。利用跨界聯盟，樂高已經不單單是游戲製造商，更會以內容營銷、成為「講述積木故事的媒體公司」，讓產品講述出更多意涵。[2]

4 、對於不同階段創新考慮的問題分析

（1）研發期：

考慮客戶是誰、客戶的需求是什麼（客戶的痛點是什麼）、具體的試用場景、我們的核心價值主張是？圍繞客戶需求我們可以為其提供什麼樣的產品和服務；採用以客戶為中心產品創新流程，打磨成可行的產品單元。

（2） 培養期：

該階段首先需要考慮的是生存問題，將研發的產品服務與真實用戶之間不斷地試錯與調整，最終需要在資金鏈斷裂之前讓產品和服務和客戶真實需求有一個很好的匹配。避免脫離核心客戶的創新，設計師不能代替客戶進行產品的測試。

注意要形成差異化的產品特性，從一個差異化的市場切入，小公司避免與大公司進行正面競爭，很多顛覆式的創新在這個階段貌似會提供一個比較差的體驗，與大公司的傳統商業模式相違背（讓傳統企業從「看不起」到「看不懂」再到「追不上」）。

在創新方面需要注重「黃金圈」規則，按why—how—what的順序，即先圍繞核心價值主張和品牌價值「為什麼要做？」、「如何做？」，最後才是「作什麼」，避免偏離核心價值主張的創新。

（3）增長期：

該階段能否用好商業模式進行快速的復制和規模化發展是關鍵；在規模化的過程中不要急功近利，嚴格把控標准，設立KPI，以免企業原則、產品和服務質量在擴張過程中走形變質。

同時繼續圍繞核心價值主張，不要輕易偏離。鎖定核心客戶，把公司資源其中在能滿足核心客戶需求的產品和服務上，避免無限制的創新。

由於擴張而造成的團隊急劇擴大，對人才的引進要嚴格把控，避免招入與企業核心價值觀不一致的人員；同時對新招募人才要注重企業文化、價值理念的傳承，項目過程中需要保證有效溝通。

（4）成熟期：

該階段需要避免盲目自大、自滿，要「居安思危」，繼續保持創新，根據不同產品周期考慮提前或推後，如果產品研發時間長則需要提早到增長期就開始新的迭代升級；新的迭代升級可考慮基於現有基礎的平台級創新，這並非是簡單功能的疊加，起步點更高，競爭對手更難追及和模仿，創新要以贏利為目的，而不是無限制的進行創新。要把握好創新的節奏，不要急於求成。

可以嘗試流程改造創新、供應鏈管理創新，進行成本把控，遵循「2/8定律」，把資源人力集中在能賺錢的項目上，關閉虧損嚴重的項目。

在創新的過程中保證現有的主營收入，不要輕易舍棄現有的成熟市場份額。重視合作夥伴的合作關系，不要輕易損壞他們的利益，提升供應商\零售商的忠誠度。

加強建立品牌價值，品牌價值直接關聯客戶的忠誠度，繼續保持與核心客戶的互動聯系，保持一個長期穩定的核心價值觀是提升品牌價值的重要因素。

【參考文獻】

[1]戴維•羅伯遜.樂高:創新者的世界[M].田琴華，譯.中信出版社,2014:4-85

[2] Jason Huang.「小數據」才是王道！樂高從破產邊緣再創霸業的5種方法[Z].創新拿鐵，2016:1

[3]陳怡如.品牌轉型：樂高在變與不變之間的逆轉勝[J].品牌志,2015:1

[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How』d that happen? [J].Linked in,2016:1

[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1

❻ 經典品牌營銷策略案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的經典營銷策略案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

經典營銷策略案例一

外婆家：移動網際網路時代能否逆勢突圍

游西湖，一定要在飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

近兩年，隨著行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索。然而，外婆家的營業額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現「店店排隊、餐餐排隊」的現象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。

平民化定位

自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

據統計，目前在我國餐飲行業3萬億元的營業額中，大眾化餐飲約佔80%。但是在發達國家的餐飲行業里，大眾化餐飲則能佔到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續。

作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高。

另外，發展之初資訊傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉澱。

餐飲ZARA風

外婆家創始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環境，獨到的設計手法，都會提升顧客對於餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風格可以概括為「平民時尚」，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植於平民，落地繁衍。

比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的選單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現無遺。

設計精美的同時，裡面的布局也非常科學合理：出菜口設定在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品後抵達各個區域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用於放置備用碗筷和紙巾的落櫃嵌入牆內，以進一步節省空間，增加台位。

面對精緻的裝修，店內的服務員總是被問：「3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?」

吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業里的快時尚品牌。其呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程式化管理，並將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。

同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，其作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。

可以說，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了「逼格」，維持了低價原則，完美迎合了「 *** 絲群體」的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

CBD里的機會

2003年前後，隨著中國城市的發展和人們生活需求的多樣化，購物中心業態應運而生，並在全國迅速發展，成為居住在城市裡的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業綜合體的懷抱，開始與現代的消費模式全面融合。

而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業態佔比，增加餐飲與體驗業態的風潮興起。外婆家以其優秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優勢：「綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪裡是路邊店可以相比的?」

同時，強大的品牌資產和規模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格采購原材料及服務;在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

擁抱網際網路變化

從整體上說，外婆家對於網際網路的運用相比於競爭對手並沒有很大的亮點，其始終停留在網際網路營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

但不可否認的是，對於積極擁抱網際網路的姿態，在第一時間得到了傳統行業網際網路化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

運用社會化媒體打造「6·2外婆節」，是外婆家對網際網路較為出彩的運用。在節日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網站推動節日促銷資訊，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。

對於O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業，還曾和美食社交APP「去哪吃」等進行過新品試吃合作。

後吳國平時代的新挑戰

對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裡;另一層含義則是網際網路對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環境。

在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。

一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。

吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對於這筆「遺產」能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。

二是網際網路餐飲行業的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般涌現，外婆家的價效比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。

競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞使用者體驗為代價的，未免太過昂貴。

網際網路對餐飲行業來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業經營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。

綜合來看，餐飲行業的網際網路化也正在走向深水區，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。

經典營銷策略案例二

吉人樂妝：發掘家居行業的「快樂」藍海

獨特的商業模式，就是最有價值的核心競爭力

價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。

蘋果的成功，讓大家發現，極致的「使用者體驗」居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓「變態服務」和「快樂」都成其獨門利器!

仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條「情感帶動，引領需求」的法則。產品傳遞給使用者的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給使用者那種超出他期望值的愉悅。

「吉人樂妝」，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以「快樂營銷」和「創客模式」為兩翼，開創「家居化妝品」這個全新消費品類。

從情感的觸點來說，「吉人樂妝」的品牌調性正是新興的消費人群85後、90後年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想像空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。

市場的變化總是風起雲涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源於傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。

未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自於跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：「消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。」

生產快樂的「創客」團隊

明星企業的背後，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬於黃老邪這樣的「鬼才」，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在塗料行業擁有16年的工作經驗，被評為中國塗料工業百年「突出貢獻人物」，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。

王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織文化高度濃縮為一部《快樂基本法》，「快樂大本營」是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合夥人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅使用者。

如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，並最終感染消費者?

在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、願意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅使用者成為合作的首要條件。

當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標准藉以參考，但合作夥伴不必拘泥於此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。

吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標准化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對於那些能力強的合作夥伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合夥人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令使用者咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和使用者走得最近，所以要服務得最好。

就像三隻松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為「爺」，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的「變態」。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將牆面人格化。

家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，並且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。

試想一下，牆面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定製牆面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的想像力呢?

吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉牆體衣，以及各類牆妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合使用者多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想像空間。

帶動這種消費是需要強大的精神支援的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。

未來的商業模式是產品與使用者之間會產生快樂情緒的連線，使用者購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟使用者產品場景連線，為使用者帶來快樂的精神屬性。

正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬於具有高感效能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。

王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。

吉人樂妝點評1：

需求掘金時代來臨

《銷售與市場》

商界傳奇，無不是「思路決定出路」。近年，「跨界」則成為思路創新的主流方向之一。

從蘋果重新定義手機，開創智慧硬體時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常「膠著」的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!

吉人樂妝，這個賦予傳統塗料「快時尚」定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。

使用者需求是成就顛覆者的「天時」，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。

這個新需求包括全新的客群80後90後，全新的應用場景不局限於家裝牆面，全新的訴求點從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂;而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。

正如創始人王同筱所言， 「誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。」2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合夥人正在接洽落地中，共同享有基於O2O下的快樂互動營銷，探求家居市場的巨大價值。

吉人樂妝點評2：

「高人、怪人、奇人」王同筱和他的吉人

尚域咨詢機構董事長/郭成林

享譽中國塗料行業的「塗料王子」王同筱，2015年又幹了一件驚天動地的大事，他以使用者需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為「2015年最具共享價值商業模式」。

王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。

首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。「樂妝」二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。

其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出「創客平台和事業合夥人」新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王總結成「同志關系」。

再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的「樂妝」嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拚命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝 *** 而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點「變態」!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!

鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的傢伙手裡，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。

其實，轉型不難，關鍵看氣質。

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