長安福特市場營銷

1. 長安汽車醒醒吧！營銷蓋過技術之日，便是車企走下坡路之時

時間剛剛邁進2023年，長安汽車集團便迫不及待地公布了2022年度的銷量成績單。值得關注的是，拋開整個集團在逆境之下微漲1.98%的數據表現不說，長安系自主品牌的強勢崛起，與長安系合資品牌的黯然失色，令二者的差距被進一步拉大，頗有幾分「風水輪流轉」的意味。

事實上，除了已經退出中國市場的長安鈴木以外，如今的長安馬自達、長安福特均或多或少地展現出發展疲態，技術層面的「水土不服」和產品領域的「叫好不叫座」，成為掣肘銷量的重要原因。相較而言，隨著「藍鯨動力」的發布，長安汽車樹立起了自身的技術IP；而遍布全網的「花式營銷」，則帶來了洗腦式的宣傳效果；再加上逐步擴充的CS系列和UNI序列，令長安汽車成為10-20萬級家用車市場中很難被忽略的選擇。

除了此前的「虛假宣傳」以外，從今年年初開始，又有不少車主集中投訴長安UNI-K「車機系統長期未升級」的問題，以至於包括導航系統在內的許多功能無法使用。極為諷刺的是，長安UNI-K作為一款起售價高達14.59萬元的中型SUV，上市之初已將OTA升級、車聯網等高端功能設為全系標配；面對如今「貨不對板」的情況，許多消費者都感受到了投訴無門的失望感、無力感與欺騙感。

結語：「水能載舟亦能覆舟」。長安汽車之所以能夠獲得如今的成就，與國內消費者的支持和力捧離不開關系，尤其是對於不少年輕人來說，很可能是頂著家人讓買合資車的壓力，最終堅定地選擇了國產車。但就長安汽車如今的表現來看，頗有前幾年合資車的樣子，即仗著自身的口碑與光環加持，在「躺著掙錢」的路上一去不返。

無論何時，品質與用戶都是車企不可觸碰的底線，而長安汽車除了費勁心思研究營銷策略、維護網路風評以外，更應該把好產品質量關，虛心聆聽並誠心接納消費者的建議。如果車企只顧著抬頭賣車，而忘了低頭搞技術，註定會迎來吃光老本的一天；當「吆喝聲」蓋過了「研討聲」，或許便正是車企走下坡路的開始。

【本文來自易車號作者汽車情報，版權歸作者所有,任何形式轉載請聯系作者。內容僅代表作者觀點，與易車無關】

2. 福特在中國市場失敗，是新車不好嗎

對於福特在中國市場的發展，應該從2001年正式開始，雖然8、90年代就已經有福特系產品在中國市場上出現，但絕大多數為林肯品牌產品，而且來路均是有問題的，那就不說了。2001年4月25日是長安福特成立的日子，和有濃厚軍工背景的長安合資，也是福特品牌在中國發展的強大助力。

而福特在斷軸門發生之後效仿大眾，將責任推給消費者，拒不認錯的做法也促使「斷軸門」事件升級，加劇了消費者對福特的反感度。有媒體笑言，福特是沒有「大眾」的命，卻得了「大眾」的病，在公關上盲目效信大眾，其在公關上的做法與大眾處理速騰斷軸事件如出一軸，開始的時候死不認錯，還意圖威脅消費者，在事情鬧大之後不得不承認 ，不得不召回。相信老福特如果知道長安福特在中國市場如此對待消費者，也會是十分不齒和不能容忍的。福特在國內的表現升升跌跌，是多方面的原因造成的，但從其發展的步伐上看，紮根歐洲再邁向世界的One Ford戰略無疑是成功的，畢竟全球用戶都越來越喜歡歐洲化的行駛質感，包括通用、豐田等非來自歐洲的對手都是往這方面去發展，而美國福特除了在全尺寸轎車、大型SUV產品和皮卡這三條美國獨有的產品線之外，所有專供美國的產品都被歐洲福特研發的車型所替代。

3. 從年銷百萬到一地雞毛，長安福特的教訓觸目驚心，破局沒那麼容易

三十年河東三十年河西，這句老話的意思是說世事難料，變化無常。

而在中國的 汽車 市場，一個品牌的盛衰興替則用不上三十年這么長的時間，有的時候三年足矣。

就比如長安福特。

2020年8月30日，長安 汽車 發布了2020年半年報，其中長安福特的成績讓人不禁唏噓——中國的 汽車 市場實在太殘酷了。

長安 汽車 在今年上半年實現營業收入327.82億元，同比增長9.73%；凈利潤實現扭虧為盈，達26.02億元，同比大漲216.17%。

而合資品牌則有些暗淡，長安福特實現銷量9.70萬輛，同比增長29.7%，別看銷量有所增加，但是它的凈利潤方面表現欠佳，虧損11.40億元（這並不是長安福特第一次虧損，2018年長安福特全年銷量37.8萬輛，同比下滑54.4%，凈虧損8.04億元，直接拖累長安歸母凈利潤暴跌90.46%），就連一向不被人看好的長安馬自達凈利潤都達到6.59億。

由此可見長安福特處境之艱難。

而在2016年，長安福特銷量達到90萬+，距離百萬俱樂部僅有一步之遙，市場前景無限看好。大家都以為即將開始一段新的征程，但沒想到這卻成了長安福特最後的高光時刻。在隨後的三年時間，長安福特年銷量逐年下滑，2017年，長安福特銷量82.8萬輛，2018年銷量37.8萬輛，2019年銷量僅為18萬輛。

毫無疑問，這就是明晃晃的斷崖式崩盤，速度之快、落差之大，非常觸目驚心。

曾經，長安福特和大眾、日系等一票對手並駕齊驅，當年的福克斯、翼虎、銳界都是各自細分領域的帶頭大哥，風頭一時無兩。在最高峰時期，長安福特貢獻的利潤占長安 汽車 整體利潤九成左右，福特在中國的市場份額達到 歷史 最高的4.09%。

一、前世今生，一波三折

眾所周知，長安福特成立的時間是2001年。

其實，早在1978年，福特就有意進入中國市場，亨利·福特二世說「福特 汽車 公司非常有興趣，加入中華人民共和國 汽車 工業的發展進程」。

但是，福特卻起了大早，趕了個晚集，直到2001年，福特才和長安 汽車 成立合資公司。

那這20多年，福特都幹了些啥呢？

1995年，福特曾經有機會和上汽合作，當時上汽在美國和通用、福特同時接觸，以敲定最終的合作夥伴，但是因為福特一直堅持大宇50%的股權控制，這讓上汽難以接受，同時通用在零部件國產化、技術開發、CKD材料進口價格、技術轉讓條件及費用等方面的更具有誠意，最終的結果是上汽和通用結緣，福特出局。

隨後在1998年，福特又和東風 汽車 接觸。因為當時東風內部的債務負擔比較大，福特的合作條件又有些苛刻，最終雙方不歡而散。

進入21世紀，眼看大眾、通用、本田、豐田、日產等大車企都在中國開花結果，福特最終把目光投向了長安 汽車 ，兩者牽手成功。

表面上看，福特是全球一流的知名車企，而長安 汽車 是中國的百年企業，兩者的合作看起來門當戶對。

但實際情況並非如此，當時福特 汽車 累計虧損達到54億美元，而長安 汽車 當時也受制於政策，無法投入更多的資金，再加上當時長安 汽車 還是主打微型車，對雙方來說，彼此只能說是搭夥過日子。

二、高光時刻，水漲船高

長安福特的開局算不上太好，發展也一直不溫不火。

2003年首款車型嘉年華下線，當年銷量不到一萬台，而其他合資對手的年銷量都超過了5萬台，直到2012年，長安福特的年銷量也一直沒有超過50萬台。同樣是在2012年，上汽大眾的銷量為128萬，上汽通用為131萬，一汽大眾為130萬，成立晚一年的北京現代年銷量85萬，成立晚兩年的東風日產銷量77萬。

能夠看得出來，長安福特與競爭對手的差距不小。

直到2013年，長安福特終於迎來自己的高光時刻。

2013年，長安福特銷量突破50萬，達到67萬，同比大增62%；

2014年，長安福特銷量80.2萬輛，同比增長18%。

2015年，長安福特年度銷量達到86.8萬輛，實現了小幅增長。

2016年，長安福特登頂95.8萬輛，達到最高銷量紀錄。

至此，長安福特距離百萬銷量門檻僅一步之遙。

我們再看競爭對手的表現，2016年，北京現代銷量為114萬輛，東風日產113萬輛，上汽通用188萬輛，上汽大眾200萬輛，一汽大眾190萬輛。

很明顯，長安福特和對手的距離縮小了。

我們現在回過頭看，那幾年中國 汽車 市場高速增長是長安福特銷量的突飛猛進的重要原因。

2011年，中國 汽車 市場整體銷量為1850萬輛，一直到2017年，這個數據超過了2800萬輛，這6年間，市場增量足足有1000萬。

長安福特借勢水漲船高，是情理之中的事。

不客氣地說，在這樣猛烈的巨風下，如果還有誰沒有被帶起來，那它趁早和中國市場說再見。

強勢的產品更新計劃是長安福特快速發展的另一個原因。

產品層面，長安福特在2011年推出了1515戰略，主要內容是2015年在中國市場推出15款新車，包括翼虎、翼博、福睿斯、銳界、金牛座5款全新車型，還有福克斯、蒙迪歐2款車的全新換代，再加上嘉年華、福克斯2款車型的中期改款。

其中以福克斯、翼虎以及銳界最為亮眼。福克斯力壓朗逸成為2014年的轎車市場銷量冠軍，銷量達到39萬，2015年和2016年的銷量也都超過了20萬，暢銷程度可見一斑。

翼虎2014年銷量達到了23萬輛，

技術上，2011年引進當時福特最新的直噴渦輪增壓發動機和雙離合變速箱。

客觀地說，當年美系車品牌影響力還是相當不錯的，「馬丁臉」在當時是一個大看點，再加上操控口碑以及動力加持，這一波福特的產品力還是很能打的，為銷量的快速增長提供了充足的炮彈。

三、斷崖式下降，光速隕落

從2016年銷量近100萬輛到2020年前七個月銷量僅有8萬+，還不到9萬輛。當然有人會把這個原因歸結於車市整體下滑，但從實際情況來看，三年多的時間，長安福特的衰退速度也著實驚人。

一般來說，內因更具有決定性。

1、首先就是最直接的車型產品。

長安福特的衰退與它在中國市場的產品布局有很大的關系。曾經有高管在接受媒體采訪的時候，表示說福特在中國銷量大幅下跌主要是因為新產品導入乏力。

2015年金牛座上市之後，直到2018年的全新福克斯，長安福特在三年的時間里竟然沒有推出一款新車，這在高速發展的中國車市裡簡直是不可想像的。

與此同時，競爭對手們則瘋狂推出新車，尤其是日系品牌，在2018年之後整個車市趨於低迷的時候竟然逆勢增長，幾乎是全面開花，從小型車市場到中大型市場各個細分市場都咄咄逼人， 原有的明星產品繼續補強，還增加了很多孿生車型，比如豐田的奕澤和C-HR、威蘭達、本田冠道和UR-V，凌派、皓影、尊享、INSPIRE，幾乎每一個細分市場都布局了兩款車型。

此外，斷軸和變速箱等質量問題讓福特的品牌形象受到了巨大的影響。長安福特旗下核心車型的斷軸以及雙離合變速箱抖動嚴重問題，據中國消費者協會關於受理 汽車 產品投訴情況的統計，2017年，長安福特被投訴850次，位列第一，超過一汽大眾的806次和上海大眾的712次，這讓長安福特陷入了輿論的漩渦，不僅沒有正面積極解決問題，嘴硬拒不召回，反而敷衍了事，能拖就拖，這極大傷害了消費者的熱情。

反觀大眾因為DSG雙離合變速器也被消費者詬病，過程是有些曲折，但大眾還是選擇了召回，結果還是正面的，後面的事情大家也都知道了，大眾成為了大贏家。

中國市場就是這樣，逆水行舟不進則退，對手在攻城略地，而長安福特固步自封，眼睜睜看別人大口吃肉，自己只能幹喝湯。

現在是還能喝點湯，未來有可能就像鈴木一樣，連桌面都上不了，灰溜溜地溜出中國市場。

2、庫存高企

銷量不振另外一個連鎖反應就是產能過剩、庫存壓力大。

前兩年，因為產量過剩，長安福特主動減產已經不是什麼秘密。用長安福特經銷商的話說就是，以前會根據長安福特提供的預計產量進貨，而最近兩年，則變成了長安福特經常臨時通知下周停產，這種突然襲擊搞多了，對經銷商來說也是一種傷害。

據了解，長安福特整車工廠有5家，其中3家在重慶，1家在杭州，1家在哈爾濱，5家工廠總產能約為160萬輛。

哈爾濱工廠投產於2016年，當時長安福特的年銷量95.8萬輛，正處於巔峰時刻，未來可期。

誰也沒有預料到，長安福特竟然自己先崩盤了。

銷量驟減的一個後果就是，產能過剩、經銷商壓力更大。隨後連鎖反應是，經銷商進車更加保守和謹慎，導致長安福特的銷量可能進一步下滑。

中國 汽車 流通協會公布的數據顯示，2019年2月，長安福特庫存系數高達3.16，高居國內合資品牌「榜首」。最近幾個月雖有所下降，但仍遠高於0.8-1.2之間這個合理庫存系數范圍。

3、另外一個原因，就是高管頻繁更換。

業務上的所有風吹草動，最終都是人做出的決定，所以，福特中國管理層人員的頻繁變動理當要為市場表現不佳背鍋。

據不完全統計，福特中國自2008年至今的12年時間里，中國市場負責人的位置至少有8人坐過，平均在職時間1.5年。2008年，2010年，2011年，2012年、2016年、2017年和2018年，這些年份都發生了中國市場負責人的人事變更。

這顯然不是一款或者幾款全球車型就能做到的。

在品牌忠誠度較低、受產品更新頻率影響較大的中國市場，這無疑是個危險的信號。

4、福特總部對中國業務的戰略出現了問題

21世紀第一個十年，「一個福特」的戰略幫助福特度過了危機。這個戰略的主要內容是在精簡各個級別的產品，實現全球范圍內的產品同步，這樣做的好處是可以整合全球資源，縮減成本，效果當然是非常顯著的，福特迅速擺脫120億美元的虧損狀態，度過了危機。

但隨著中國市場的規模越來越大，「一個福特」的打法就顯得有些格格不入，畢竟中國市場有自己的特點，中國消費者也有自己的使用需求，大空間、低油耗還有實用性都是用戶關心的重點，而福特的全球車型明顯不能滿足中國消費者的需求。

直到2012年，長安福特還只有福克斯、蒙迪歐和嘉年華三款轎車，翼虎直到2013年才進入中國市場，而此時國內的SUV市場已經如火如荼了，我們再來看2015年上市的金牛座，盡管定位是中高端轎車，我記得是陳道明代言的，但實際上這款車型在美國市場已停售多年，這種業務決策只能說非常漫不經心。

我們再看競爭對手的表現，它們基本都針對中國市場做出相應的產品戰略。如通用進入中國後與上汽共同成立泛亞技術中心，為中國本土市場做出相應的產品調整，早在2008年就上市的號稱德原朗的朗逸在中國市場都成了明星產品，雷凌作為卡羅拉的兄弟車型在2014年也開始銷售，現在朗逸堪稱本土化最成功的車型，雷凌的月銷量基本保持2萬+的水平，和卡羅拉遙相呼應。

但福特的中國戰略恰恰相反，要不靠著全球車型吃老闆，要不就湊乎來個老掉牙的車型，這樣的戰斗表現註定了長安福特的影響力一落千丈，市場銷量自然一敗塗地。

四、痛定思痛，全面再來

別人家都是跟著大盤跑，就能收獲銷量，而福特卻偏偏「逆市而為」，這種表現深深刺痛了福特的神經。

盡管福特在中國市場上遇冷，但是，福特絕對沒有放棄中國市場的動機。當福特意識到它在中國市場的失誤之後，馬上就調整了策略。

1、首先是人，高管陣營本土化

2018年4月，李宏鵬出任福特大中華區銷售與市場副總裁兼長安福特全國銷售服務機構總裁；2018年10月，奇瑞 汽車 原總經理陳安寧出任福特集團副總裁、福特中國CEO。陳安寧可謂是福特老兵了，兜兜轉轉這么多年又回到福特。陳安寧回歸之後，福特將中國市場升級為與北美市場並列的核心市場，由福特總部直管，用陳安寧自己的話說就是「福特在中國的業務我能說了算。」

緊接著，福特中國及其在長安福特的高管層，迎來了一波重新排兵布陣。先後由曾經有著9年東風日產營銷經驗的原寶沃 汽車 CEO楊嵩，出任長安福特全國銷售服務機構總裁；原福特老將劉宗信再次加盟，出任銷售副總裁；曾經有著10年日產公關經驗的原寶沃 汽車 市場總監霍靜女士，出任福特中國公關副總裁；以及最近一段時間陳曉波和王金海分別出任長安福特全國銷售服務機構副總裁和執行副總裁的職位。

如此之大的高管陣營本土化改革，對長安福特來說，實屬前所未有，這顯示了福特變革的決心和力度。

2、產品換新、技術升級

2018年全新福克斯的上市，長安福特在2019年又緊接著推出了全新一代福克斯Active、全新產品銳際Escape、全新第六代探險者投放市場，以及金牛座、銳界中期改款產品等。

舉動可以說不小，目的也很明確——就是要奪回曾經丟失的市場。

2019 年4月，陳安寧發布了「福特中國2.0」戰略，主要內容是330計劃，即3年時間推出30款以上新車型；其次，深化在華戰略合作夥伴計劃，同時也發布了智能 科技 計劃和中國創新計劃。

長安福特在2019年上市和改款的車型上，還搭載了智行信息 娛樂 系統SYNC+，這是和網路合作開發的，還有Co-Pilot360駕駛輔助系統，還有C-V2X技術，這些技術都已經搭載或即將搭載在長安福特的車型上，

市場和消費者能夠感受得到，長安福特對市場的變化趨勢依然敏感，雖然失落了幾年，但在技術儲備上並不遜色。

3、此外經銷商層面，長安福特的決策也明顯更有針對性。

代理過長安福特全國銷售服務機構總裁一職的劉曰海之前接受采訪的時候就說過，經銷商需要有針對性的進行精細化運營。

具體表現是，2019年，長安福特調整了經銷商管理思路，銷售模式由批發推動型轉向零售拉動型——即變「以產定銷」為「以銷定產」。

基於這個思路，長安福特經銷商減輕了庫存壓力，情理了3萬台積壓庫存，最大程度地幫助經銷商改善財務和現金流。

五、效果初顯，但問題更多

2019年是長安福特調整過後的第一個完整銷售年，但銷售數據並不理想。

2018年，長安福特年銷量為37.78萬輛，同比下降了54.38％，2019年銷量為18.39萬輛，同比又下降了51.3%，2020年前8個月總銷量達到13.54萬，同比去年同期103854輛增長了30%，目前可以說終止了跌跌不斷的趨勢。

而且，長安福特自從2020年4月份起，已經連續5個月實現正增長，這無疑是個正面的信號。這已經說明了，去年發布的「福特中國2.0」戰略正在發揮積極作用。

從具體車型來看，目前長安福特的銷售主力是銳際，目前銷量已經超過2萬，其次就是大家都很熟悉的銳界，轎車方面，以福克斯和福睿斯為代表，銷量也都分別超過了兩萬，雖然說和競爭對手相比，長安福特這幾款車的銷量並算不上多出色，好在SUV和轎車兩個最重要的細分市場表現都比較均衡，正是憑借這一點，長安福特才實現了整體銷量同比增長。

從銷量上來看，2020年長安福特在單月銷量以及累計銷量兩個統計口徑上，都實現了同比增長，但這個增長建立在去年同期的低基數效應之上，這並不能說明長安福特在華復甦。

1、產品依然存在問題

從產品來說，長安福特旗下車型依然問題重重，致命問題依然存在，並沒有隨著管理層的本土化而恢復競爭力。

比如福克斯2015年沒有解決的問題，2018年的更新換代還依然存在，沒有得到解決，配置上沒有亮點，更過分的是還搭載了三缸發動機，雖然從技術層面三缸發動機已經日新月異，但無奈市場就是不認賬。這也導致了一個事實，曾經8個月銷售近30萬輛的車型，2019年全年銷量不足1萬輛，現在月銷量也就是2000多台，被當年並駕齊驅的對手狠狠地甩在了後面。

蒙迪歐和翼虎的改款像是敷衍了事。除了翼虎換了個新的馬丁臉，其他的變化，不拿放大鏡都找不出來。內飾設計一如既往地老舊和潦草，絲毫沒有要跟上潮流的意思。

還是那句話，在中國市場就如逆水行舟不進則退，長安福特的這種操作註定了它難以恢復到往日的水平。

2、從目前市場競爭的態勢來看，長安福特陷入了多重困境。

一是剛才說的自身問題，自家車型雖然這幾年極力推新，但原來消費者熟悉的車型換湯不換葯，甚至還逆勢而行，新出的車型則需要市場發酵和推廣，需要消費者慢慢認識，不能迅速轉換銷量，有點遠水解不了近渴；

三是我們從乘聯會的統計數據中，能夠看出德系、日系乘用車市場份額上升明顯，而美系、韓系、法系同比降幅均超過20%，留給長安福特的市場空間越來越少。

從整體形勢來看，長安福特的未來場景並不樂觀。可以預見的是，長安福特要想在中國市場恢復往日的銷量規模，它必然要經歷一場惡戰，而它本身也要經歷一場陣痛。比如說人事方面會在繼續調整，產品方面也要拿出更多的誠意出來。

以上就是長安福特此刻的真實寫照。

此前公布的『2025計劃』中，福特正在醞釀新一輪多達50款新車的產品陣容，其中包含15款電動車和8款SUV車型，看起來振奮人心。

只是，戰略上的表述上高舉高打是理所應當，如何在實際操作中實現目標則是另外一回事。上文說了，長安福特三面受困，要想實現自己的戰略目標，要想實現4年前的銷量規模，這不是喊喊戰略就能實現的，它還有很長的路要走，很多的困難要克服。

希望長安福特能早日找回狀態，畢竟留給它的市場空間並不多了。

4. 長安福特，止跌回升的另類樣本

作者：趙廣喜

女兒月考成績不好，她很傷心，究其原因主要還是假裝很努力釀成的惡果。

我說，你要「吃一塹，長一智」。

人非聖賢，孰能無過。我們往往會犯錯，只不過有些代價慘重。

做企業也一樣，鮮有直線上升，大多是螺旋式攀升。

10月21日上午，長安福特全新高管團隊總裁StevenArmstrong、執行副總裁趙非、全國銷售服務機構總裁楊嵩、執行副總裁王金海穿著深藍色的帽衫再次面對媒體，面帶笑容，相較去年底的那次見面更加自信從容，衣服上曲線向上的箭頭是今年長安福特的真實寫照，止跌回升！這樣的成績顯然不值得慶祝。對此，四個「老男人」有著清醒的認識，但至少讓他們長舒一口氣。

今年1-10月乘用車市場銷量同比下滑10.2%大背景下，長安福特SUV車型銷量則同比增長了近60%，即使如此與巔峰時期比相去甚遠，不過比銷量更重要的是高價值車型成為銷售主力，換來的是高質量的增長，難能可貴。

原來經銷商的庫存通常是兩三個月，如今已縮短在一個月以內，這保證了經銷商的資金、財務成本越來越低，同時交給客戶的車也是新的。以前長安福特訂單計劃排產是按月訂單滾動，但現在可以做到周訂單滾動，更快速更靈活的匹配市場需求。

產品力的提升讓銷售顧問臉上自信的笑容也多了，他們知道了如何把產品的價值更容易、更輕松的傳遞給消費者，客戶的銷售滿意度自然而然也提升了。

經銷商笑了，帶來的是客戶的笑臉。長安福特在售中售後都在踐行「以客戶為中心」的價值觀，比如推出了「上門取送車保養」服務，「透明維修車間」的誠信服務。

一系列減負增效措施實施後，長安福特經銷商的盈利面達到了65-70%，非常難得，形成了良性的經銷商體系。

另外為了滿足未來多款新車的推出，長安福特也在探索新的銷售模式、降低投資的方式，進入五六線城市。王金海強調，所有渠道模式的創新都圍繞著如何更便捷、更好的服務客戶展開。

後記

綜合作用力下，長安福特慣性下跌的速度和幅度超出了所有人的想像，要想止跌回升，說起來簡單做到很難。但還遠未到可以慶祝、高枕無憂的地步。決定企業發展的深層次問題的解決才是關鍵，我們看到了齊心協力的團隊、以客戶為中心的產品研發、和對中國市場以及消費者的尊重，加上百年福特品牌的積淀，正像趙非說的那樣：「在穩扎穩打的指導思想下，在營銷力、產品力、品牌力共同進步的情況下，長安福特穩步向上不是問題。」

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

5. 朱華榮承認長安福特產品不行網友：真正的解讀是這樣的

6月12日，重慶車展長安福特的展台上，全新高端中大型SUV福特EVOS家族旗下ST-LINE車型首發，並限量開啟首訂。值得一提的是，長安 汽車 董事長兼任長安福特董事長朱華榮也現身長安福特展台，在走下展台時， 朱華榮拍了拍兩位高管的肩膀表示：「產品不行的時候，就要靠營銷戰術，所以你們兩個啊，沒別的辦法，拜託了，拜託了。」

令人沒有想到的是，朱華榮短短的一句話經過各大媒體傳播之後，引起了大家的熱議。不少網友認為，身為長安 汽車 掌門人的朱華榮是在表明自己的態度，認為長安福特的產品質量不行呢？還有人認為，朱華榮一句「產品不行」是自曝家醜，重復兩次「拜託了」隱藏著背後的辛酸。

那麼真相到底如何呢？

重營銷，加大推廣力度

長安福特成立於2001年4月27日，由長安 汽車 和福特 汽車 共同出資成立。據數據顯示，2016年長安福特以94.38萬輛的銷量成績達到 歷史 最高峰。隨後在2017年至2019年，長城福特的銷量分別為82.8萬輛、33.78萬輛和18.4萬輛，分別同比下滑12.27%、54.37%和51.3%。

隨著銷量的快速下滑，長安福特也從盈利上百億進入到了虧損狀態。據數據顯示，2015年至2017年，長安福特的營業收入分別為1175.51億元、1263.52億元和1060.28億元，凈利潤為174.69億元、181.65億元和121.71億元。2018年和2019年期間，長安福特營業收入分別為497.54億元和280.96億元，凈利潤分別虧損了7.92億元和38.51億元。

出乎意料的是，長安福特銷量下滑的情況在2020年疫情的陰霾下出現了反轉。2020年長安福特全年累計銷量為25.33萬輛，同比增長37.67%。與此同時，長安福特的營業收入達492.48億元，凈利潤為1575.34萬元，實現扭虧為盈。

在2020年年報中，長安 汽車 總結成績時表示，堅定不移推進長安福特「振興計劃」，聚焦「兩個領先，五大提升」，通過強化運營監控、加大新品投放力度、落實營銷體系優化等一系列的措施，推動長安福特質量穩步向好，銷量逐步回升。

據目前缸哥獲得的信息顯示，今年將會是長安福特的產品大年，除了EVOS以外，還有新一代福睿斯、銳際PHEV等產品上市，所以加大營銷力度是必不可少的。

營銷不能低俗

除了 汽車 進入市場前需要加大營銷力度以外，長安福特在營銷內容等方面也存在明顯的不足。營銷，並不是用話術來忽悠消費者，而是需要在新產品到來之前，進行技術預熱，做好產品解讀，為品牌升溫做准備等。 在長安 汽車 發展的過程中，朱華榮曾提出了三點營銷方向：「一要保持優良的心態；二要更加專業真誠；三要做到以快制勝」。

以第三條為例，朱華榮解釋道，要做到以快制勝，要運用好先進的工作方法和 科技 智能工具，做到「潛客跟進要快、咨詢回復要快、抱怨安撫要快、問題解決要快」，不斷提升服務用戶的效率，堅定不移地將「快」打造成長安 汽車 客戶服務核心競爭優勢。雖然朱華榮明確了營銷方向，但是長安福特卻沒有如長安 汽車 一般執行。

首先，在2021年3月15日晚，央視「3·15」晚會上，長安福特因翼博變速箱進水問題被點名，長安福特被指隱瞞翼博車型自身集雨板設計缺陷問題，要求車主自費維修。然而，針對這個設計缺陷問題，長安福特早在2020年3月份就有了解決方案，並發布了內部通告。

其次，長安福特在5月18日發布了一則宣傳視頻，文案寫道，「日本動漫中男生高速奔跑掀起女生的裙子，是真的嗎？」並在其後附上「帶你一飽眼福」等話題。該視頻引發網友質疑，有評論認為長安福特在「耍流氓」「拿低俗當有趣」。隨後，長安福特官微刪除了所發的爭議內容並道歉。

通過兩件事情來看，長安福特在營銷策略上確實存在不少問題。對此，朱華榮在重慶車展上的「拜託」，更多的是希望長安福特能夠重視營銷，在產品加速擴張的情況下，營銷力度也理應跟上。

雙輪驅動，才是硬道理

產品和營銷雙輪驅動，無疑是車企這輛「馬車」在前行的時候理應具備的條件。隨著新勢力、傳統車企、 科技 創新公司三足鼎立時代的來臨， 汽車 行業的馬太效應將會愈發明顯，強者更強，弱者更弱。值得一提的是，當下的 汽車 企業格外重視產品的營銷。

比如說在2019年 汽車 行業營銷花費榜單中，大眾 汽車 集團以1620.45億元人民幣奪得榜首，營銷支出占據了大眾集團2019年銷售收入的9.1%。相比於營銷支出，大眾集團2019年的研發支出比率僅為6.7%，僅為營銷支出的2/3左右。

所以，在 汽車 行業加速內卷的情況下，朱華榮短短的一句話或許只有寥寥幾個字，但是卻表明了他對營銷的重視。尤其是2021年，作為長安福特的產品大年，多款新產品相繼上市，營銷上的壓力不可謂不大。

6. 長安福特用掀女生裙子做廣告，你如何看待這種低級營銷

一、長安福特身為一家大型企業，應該有自己明確的廣告風格，雖然他想要擴大影響力，突出自己的亮點，但是這種低級的營銷行為確實不符合長安本身的形象。

這一次長安福特採用的廣告行為給品牌本身帶來了極大的影響，一定程度上讓很多人覺得長安福特是一個低俗企業，降低了品牌形象，也沒有起到很強烈的推廣作用。不知道長安福特到底是在什麼樣的機遇下，才會選擇這樣的廣告推廣，確實是讓人大跌眼鏡。

7. 為什麼長安福特的銷量連續3年下跌呢它已經被中國車主「打入冷宮「了嗎

長安福特的銷量連續3年下跌的原因，它沒有被中國車主「打入冷宮「了。原因：因為銷售市場溝通協調能力不好，在商品出問題後第一時間不可以搞好市場公關，讓企業品牌形象損傷。營銷能力不好，並沒有日系和德系那樣高超的忽悠方式，不可以放大自己汽車的產品賣點。市場定位不清楚，不可以掌握我們中國人買車的動因和心理，我國人愛空間大外觀設計漂亮車內飾奢華看起來有級別有面子的車，根本不在乎汽車安全及其汽車的動力和操縱性，因此福特車不符中國人食慾，也難以生產出我國人喜愛車型。

自打2008年其實就是蒙迪歐-制勝進入中國之後，中國汽車市場也邁入真真正正的爆發，但遺憾的是長安福特卻並沒有緊跟中國汽車市場高速發展的腳步。對長安福特較大影響的，就是連續而來的脫軸門，從新一代的蒙迪歐逐漸，包含翼虎、翼搏、金牛座、銳界等新產品的脫軸實例層出不窮。盡管不願意認可商品質量問題，但最終在廣大消費者的強大壓力下，長安福特或是迫不得已於2013年12月、2015年10月依次2次招回近30萬台翼虎。

8. 案例分析 福特汽車公司成功的關鍵要素是什麼

案例分析 福特汽車公司成功的關鍵要素是什麼

福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和准時化生產來運作，確保了持續增長；現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力；之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
（4）設施及裝置狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，並以更低的庫存和更准時的生產來利用設施和裝置；還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來輔助生產。
（5）組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業文化的作用，並及時形成新的企業檔案，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。1903年由亨利·福特創立創辦於美國底特律市。1908年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為「為世界裝上輪子」的人。在1999年，《財富》雜志將他評為「二十世紀商業巨人」以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的傑出貢獻。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車製造和銷售企業中，共同創造了1，642億美元的營業總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在於福特汽車公司對其內部環境進行了積極的變革。公司的內部環境分析幫助其確立公司內部許多方面的優勢和劣勢。
對福特汽車財務狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產情況要低於行業平均水平。福特公司1988年的流動比率低於行業平均值1.35，其存貨周轉率也略低於行業平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉率低於平均值，但它通過較低數量的存貨和准時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產每年能持續增長。1988年末，現金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現金、可上市證券以及運營資本的降低，對於創記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續購買以及債務的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高於行業的邊際利潤率，並且它的銷售額也保持了持續的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14％。公司的邊際凈利潤率為5.7％，高於行業平均值4.5％。
1988年，福特公司投資48億用於新產品及設施，並且減少汽車業務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46％的股利，達到每股2.30美元，發放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高於平均值的報酬。
1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4％，比前一季度增加了1.6個百分點。其餘的市場份額分別為：占據領導地位的通用汽車公司（GM）具有37％市場份額；日本公司佔有26％；克萊斯勒公司佔有10％；其餘的4％屬於其它公司。盡管這一訊息對於福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導並沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對於年有汽車行業的美國公司，市場份額都是不穩定的。
還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產商等，使得任何一個品牌想要與大多數廠家拉開距離變得越發困難。進口產品繼續不斷地搶占著越來越多的國內市場，這使得20世紀80年代的後幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對於福特汽車公司和其它國內汽車生產廠家來說，有一些好訊息。1988年的一份調查表明，消費者覺察到美國汽車的質量和式樣正在穩定地提高。
隨著人類進入新世紀，在經過了三次新技術革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創新方面不斷探索新產品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰略前景。在過去的100里，福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。
一、通過集中生產單一產品的早期發展戰略
在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1908年製造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富於變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年後，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司採用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，並且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰
福特汽車公司的多樣化生產集團是後向一體化戰略的傑出例項。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。
1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車製造商供應玻璃。這個部門也是建築業、特種玻璃、制鏡業和汽車售後市場的主要供應商。3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略
在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用裝置製造商之一，它於1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，後者是從Sperry公司收購來的農用裝置製造商。福特新荷蘭有限公司隨後兼並了萬能裝置有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機製造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。
四、金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，後者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年後期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業裝置融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸裝置、公司融資和不動產融資。
五、其它跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型例項。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建築。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調整戰略
在它的發展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰後，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司並實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司採用的最富戲劇性的調整戰略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。
福特公司的管理層做了些什麼來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程式。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從執行長Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，並且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰略
多年來，福特公司不得不不情願地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一夥投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經營戰略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。
福特公司也採用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成.
日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠製造該車，並將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
如今福特汽車公司正處在一個十字路口，公司未來的發展方向在哪裡?福特汽車還能支援多久?公司需要變賣資產或者進行資產重組嗎?有足夠的成本能夠節省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進產品來扭轉或者至少阻止市場份額的持續減少?形勢確實非常嚴峻.為了應對這些挑戰,福特汽車不得不重組所有業務.這就需要通過新款設計和更好的質量改進產品,通過更靈活的成本來改進運營,通過更好的品牌形象和關注客戶利益來改善市場營銷。

福特汽車公司成功的關鍵要素有哪些？

福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，其次還有對內部人員安排，制定戰略目標，擴充套件知名度等等。

福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如以下幾個方面：

（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和准時化生產來運作，確保了持續增長；現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。

（2）產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。

（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力；之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。

福特汽車公司留言

福特總部電話是023-67458876
福特國產車銷售和服務熱線：800-8108168 (用座機打)/ 400-8877766（可以用手機打）

耐克公司成功的關鍵因素是什麼？

毫無疑問，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求並不足以導致耐克公司的成功。實際上，在這些年裡，大多數跑鞋製造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出。阿迪達斯公司，彪馬公司和泰格爾公司等這些外國製造商常勝不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上顯示得一覽無遺。
耐克公司充分發揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態，這是一個創舉。人們都擔心生產范圍過大會損害生產效率，會大大增加生產成本引起許多麻煩。曾經有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產品，縮小生產范圍，集中人力物力和注意力於那些拳頭產品身上，增強競爭能力。這種對策並未被耐克公司採取，但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然，這是一種與阿迪達斯不同的經營策略，是一種具有戰略意義的產品組合。
耐克公司的產品組合觀念顯然與傳統的觀念相違，但這種違背是有代價的，耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者，數百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這么一個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發展的跑鞋行業中樹立一個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同型別的零售店都能進到所需樣式的鞋。此外，對於某些銷售一些耐克鞋的廉價商店，公司也能適當以關照，這樣，耐克公司和鞋店各得其所，其樂融融。
型號繁多，每種產品的生產量小，一般說來會增加生產成本，但是，這對耐克公司來說問題不大。公司把大部分生產鞋的任務都承包給別的工廠，其中85%由國外工廠特別是遠東地區的工廠承包了，這些外國工廠按照合同為公司生產部分產品。因而，對耐克公司來說，各種產品生產量小並不是一個舉足輕重的難題。
耐克公司從一開始就開始重視研究開發和技術革新工作。公司致力於尋求生產更軟更輕的跑鞋，這樣既能保護穿用者，也使運動員們（世界級運動員或業余愛好者）都能得到跑鞋工藝所製作的最先進產品。耐克公司僱用的研究人員將近100名，專門從事研究和開發新產品工作。這些人中不少具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位，此外，公司還聘請教練員、運動員、運動訓練員、裝置經營人，足病醫生和整形大夫等，組成研究委員會和顧問委員會，他們與公司定期見面，稽核各種設計公案、材料和改進運動鞋的設想。他們有的對運動中的人體進行高速攝影分析，有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況，有的讓300名運動員進行有計劃地耐用實驗，有的試驗和開發新型跑鞋，或改進原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元於產品研究、開發和試驗上，1981年的預算則將近40萬美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進行如此重大的研究和開發工作，投入這么多的人力和物力，真是空前絕後的事。
在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發明出可以印在全部產品上的標志以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被製鞋業公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創。可是，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手裡，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。

美國福特汽車公司

2009年福特汽車盈利無望美國福特汽車上周宣布放棄在2009年扭虧為盈的目標,原因是受油價等商品價格高漲和美國業務持續疲軟影響。 福特公司執行長艾倫穆拉利日前說,福特預計2009年不包括稅收和非經常專案,將大致實現收支平衡。福特北美業務實現盈利所需的時間將比預期長,除非美國市場環境迅速好轉,但預計這種可能性很小。這是近兩年來福特公司第二次將實現盈利的目標期限推後。福特此前曾預計將從2008年開始實現盈利,但因將進一步實施重組計劃而推遲此預期。 第二季度將減產15% 為了應對需求下滑的局面,福特計劃在今年餘下時間進一步減少北美產量,將在本季度從去年產量的基礎上減少15%,預計本季度的汽車產量為69萬輛,第三季度預計將減少15%-20%,到51萬輛至54萬輛,而第四季度預計減少2%-8%,至59萬輛至63萬輛。減產將帶來收益的減少。 與此同時,改革產品線,向小型節油市場推進已成為福特無可迴避的選擇。據悉,福特將加快生產福克斯(引數配置相簿)小轎車和Edge混合動力車等暢銷車型,減少「油老虎」卡車和SUV的產量,以應對銷量下降、大宗商品價格上升及消費者口味的巨大轉變。福特預計今年對汽車和輕卡的市場需求在147萬輛到151萬輛之間,創造十年新低。穆拉利表示,消費者從對大車的關注轉移至小型汽車是自然的而非短期行為,福特必須作出改變。福特將把在國際市場上銷售的小型汽車轉向北美市場銷售,希望今年可以在北美市場維持14%的市場份額。 另外,福特還將推出進一步裁員的具體計劃。 沃爾沃難改被出售命運 過去兩年來,福特公司共虧損150億美元。盈利預期泡湯無疑使已內外交困的福特公司再次蒙上陰影。今年第一季度福特意外實現盈利,該季實現凈利潤1億美元但僅在不到一個月後,穆拉利就不得不放棄自己的承諾。 福特公司正在進行的振興計劃主要內容包括推進積極重組以求扭虧為盈；加速開發消費者喜愛和價值認可的新產品；為該計劃的推進籌措資金、改善財務狀況；以及推進全體員工協作,利用全球資產。 出售豪華汽車品牌是福特採取的主要措施之一。有訊息稱,福特正在積極為旗下另一個豪華車品牌沃爾沃尋找買家,穆拉利可能會在未來18個月內將沃爾沃品牌剝離出去。 沃爾沃轎車今年第一季度鉅虧1.51億美元。為削減成本,福特將沃爾沃位於瑞典西部的一個工廠的年產量削減1/3,從每小時生產60輛車降至44輛。由於減產,工廠將削減約700名左右的員工,具體執行時間可能在今年12月或明年1月份。同時,沃爾沃計劃在2010年之前將在美經銷商數量從350家減少到不到300家。有分析認為,這些措施終將難改沃爾沃被福特出售的命運。 目前對於福特來說唯一的好訊息是,美國汽車市場投資者、百萬富翁柯克瑞恩計劃增持2000萬股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份將從4.7%上升到5.6%,這就意味著他取代福特家族,成為福特汽車大東家。

求福特汽車公司簡介

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長安福特的官方網站，裡面有福特公司，長安福特公司，福特中國，長福南京分公司的所有資料。

IT行業成功的關鍵要素是什麼

動手解決實際問題才是最關鍵的要素
至於成功的定義嗎
你可以通過學習 迎得大家的認可
比如學一些關於IT業的作業系統 RHCE RHCA的培訓認證什麼的
這樣的話成功起來比較快一些
現在北京浦華眾城 有這方面的培訓
效果也很不錯 你可以登入他們網站看看問問更加專業的老師

福特汽車公司現狀和背景

現狀想要玩完是不可能滴~福克斯火了好幾年了~在歐洲的幾款車型銷售也不錯~美國本土的皮卡也賣得相當好~反正是一街頭品牌隨處可見~
關於公司介紹~你可以網路一下嘛~~
不過在國內叫做長安福特馬自達XXX什麼的~福克斯在同級別車型中銷量是數一數二的~其他的都不溫不火的~特別是制勝,實在搞不懂這配置這價格怎麼就是賣不動~
福特牌的車國內能買到的國產車型有制勝 福克斯 新嘉年華 還有一款商務車
國內還有個公司產那種麵包車樣式的~叫啥我忘了 反正沒關注過~你也不會關注~~
除了制勝在同級車中比較費油外 其他兩車型都一般般 不高不低剛好及格
安全性在同級別中不錯，整車質量湊合,小毛病有，大毛病不算常見~就那個做工糙了點~對了 新嘉年華好像做工湊合 南京產的 其他兩款都是重慶產.
國產福特算是中規中矩吧~

案例分析的關鍵是什麼？

關鍵是找到案件關鍵點，確定好法律關系。

ups公司成功的關鍵是什麼

在UPS看來，21世紀最銳利的商業武器不只是產品本身，還應包括高度協調的功能和流程，以及負責設計、生產、流通以及將產品送到終端使用者手中的有關人員。這就是UPS所定義的供應鏈。
強大的網路支援、先進的技術裝置、訓練有素的員工、清晰簡化的流程、龐大的運輸團隊及快件分揀裝置以及不斷創新的客戶解決方案等等