談市場營銷的多元化發展

❶ 如何培育農產品營銷主體，積極發展多元化市場流通主體

作為農產品流通主體，無論是生產領域的農戶，還是流通領域的經營戶，或者是農產品的生產經營組織，它們走向完善和成熟的標志就是規模化、組織化和一體化。我國農產品營銷渠道創新應從營銷主體創新開始，借鑒發達國家先進經驗，改變過去營銷主體單一的局面，通過多種方式培育農產品營銷主體。以提高農戶組織化程度，增強營銷能力和農產品競爭力，從而提高農產品流通效率。應該著力培養農業產業化經營企業。這些企業的發展壯大可以和原有流通主體實現資源互補，提高流通效率。可以引導農民組成專業合作組織，提高生產、銷售的組織化程度，組織農戶共同開拓市場。這樣有利於農戶之間形成利益共同體，統一技術服務、生產更有競爭力的產品，並增強抗風險能力和營銷能力。

❷ 多樣化經營戰略

問題一：多元化經營戰略的分類 企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和後向一體化經營戰略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山制葯廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原葯品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫葯供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多角化經營；下設中葯分廠，實行水平多角化經營；下設獸葯廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標准和集約――擴散這一質的標准，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原......>>

問題二：多元化經營的分類 企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多元化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和後向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山制葯廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原葯品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫葯供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多元化經營；下設中葯分廠，實行水平多元化經營；下設獸葯廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。 除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標准和集約――擴散這一質的標准，將多元化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多元化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。（5）非相關型戰......>>

問題三：多元化經營的作用 企業運用多元化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：（1）分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於一類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，一些企業採用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。（2）有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。（3）有利於促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

問題四：多元化經營戰略模式有哪些 從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看，多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型：(1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易於經營管理，是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的干擾。(2)橫向拓展模式。

問題五：如何實現企業多元化發展戰略 近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品――市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或 *** ，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械5奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹3?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤5輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬V蛻踔簾湮?菏?2?沸棖笄饗蟯V停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發......>>

問題六：一體化，多樣化戰略的優缺點有哪些 一體化戰略
一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物流的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略是企業一個非常重要的成長戰略，它有利於深化專業分工協作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。包括縱向一體化戰略（Vertical integration strategy）和橫向一體化戰略（Horizontal integration strategy），而縱向一體化戰略又分為前向一體化（forward integration）和後向一體化（backward integration），也就是將經營領域向深度發展的戰略。
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。
縱向一體化的戰略動因：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。
縱向一體化是企業經常選擇的戰略體系，但是任何戰略都不可避免存在風險和不足，縱向一體化的初衷，是希望建立起強大的規模生產能力來獲得更高的回報，並通過面向銷售終端的方略獲得來自於市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的一種方法。
但並不是所有的領域都適合縱向一體化。縱向一體化必須依據企業的實際和競爭環境來確定其是否適合在此時、在此行業開展這種戰略。
我們可以看到伊利奶業並沒有在全國建立起專賣店體系，這本身就說明，這種基於一家產品的奶製品不適宜建立專賣店體系，反而更加適合於在超市中銷售，那麼它的前向一體化（銷售渠道與終端），並不能夠直接鋪設到全國各個地域。
縱向一體化的優勢在於：
1、實現范圍經濟，降低經營成本，提高生產效率，減少生產步驟，帶來經濟性。採取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化可以獲得內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性，信息流通速度更快，更准確把握市場需求（信息的獲得很關鍵）；節約交易成本的經濟性；穩定關系的經濟性提高企業的整體效率。
2、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，值得注意的是：在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。
4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那麼，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高企業的差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層......>>

問題七：多元化戰略的類型及其內容 多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。 所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。 一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品―市場戰略范疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。 多元化戰略的模式: 1， 橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。 Yintl（鷹騰咨詢）「管理上市」系列叢書之《上市・策》是一本上市企業管理工具寶典。 2， 多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。 3， 復合多樣化。這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資......>>

問題八：如何評價多元化戰略 雙刃劍即優缺點。
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化經營戰略優劣勢並存
（一）多元化經營有不少好處
1．多元化經營可以充分利用企業內部優勢
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定 *** 易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即「不將雞蛋放在同一個藍子里」，這能夠避免經營范圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。
（二）多元化經營戰略也有不少弊端
首先，過分追求多元化經營有財務風險。眾所周知，我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自於銀行，部分來自於非金融機構，部分來自於其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是「多元化經營」，不如說是「多元化投資」更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以......>>

❸ 涓轟粈涔堝競鍦鴻惀閿涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅濂斤紵

甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅濂芥湁浠ヤ笅鍑犱釜涓昏佸師鍥狅細
1. 甯傚満闇奼傦細甯傚満钀ラ攢鏄鍟嗕笟榪愪綔鐨勬牳蹇冿紝浼佷笟闇瑕侀攢鍞鍜屾帹騫誇駭鍝併佹湇鍔′互鍙婂搧鐗岋紝鍥犳ゅ瑰競鍦鴻惀閿浜烘墠鐨勯渶奼傛寔緇澧為暱銆傛棤璁烘槸浼犵粺琛屼笟榪樻槸鏂板叴琛屼笟錛岄兘闇瑕佷笓涓氱殑甯傚満钀ラ攢浜烘墠鏉ュ府鍔╀紒涓氬疄鐜伴攢鍞澧為暱鍜屽競鍦轟喚棰濈殑鎻愬崌銆
2. 澶氬厓鍖栬亴涓氭柟鍚戱細甯傚満钀ラ攢涓撲笟涓嶄粎鍖呮嫭甯傚満璋冪爺銆佸搧鐗岀瓥鍒掑拰騫垮憡浼犲獟絳変紶緇熸柟鍚戱紝榪樻秹鍙婃暟瀛楄惀閿銆佺ぞ浜ゅ獟浣撹惀閿銆佹暟鎹鍒嗘瀽鍜岃惀閿綆＄悊絳夋柊鍏撮嗗煙銆傚競鍦鴻惀閿涓撲笟鐨勬瘯涓氱敓鍙浠ュ湪鍚勪釜琛屼笟鍜屼笉鍚岃亴浣嶄腑鎵懼埌灝變笟鏈轟細錛屼緥濡傚埗閫犱笟銆侀浂鍞涓氥侀噾鋙嶆湇鍔°佸挩璇㈠叕鍙搞佷簰鑱旂綉浼佷笟絳夈
3. 鍒涙柊鍜屽壋涓氭満浼氾細甯傚満钀ラ攢棰嗗煙闇瑕佷笉鏂鍒涙柊鐨勬濈淮鍜岃В鍐抽棶棰樼殑鑳藉姏錛岃繖涓庡綋鍓嶇粡嫻庡彂灞曚腑鐨勫壋鏂板拰鍒涗笟瓚嬪娍鐩稿惢鍚堛傚競鍦鴻惀閿涓撲笟鐨勬瘯涓氱敓鍙浠ュ埄鐢ㄨ嚜宸辯殑涓撲笟鐭ヨ瘑鍜屾妧鑳斤紝鍒涚珛鑷宸辯殑浼佷笟銆佸弬涓庡壋涓氶」鐩鎴栨媴浠昏惀閿鐩稿叧鑱屼綅銆
4. 鍏ㄧ悆鍖栬秼鍔匡細闅忕潃鍏ㄧ悆緇忔祹鐨勫彂灞曞拰鍥介檯甯傚満鐨勬棩鐩婄揣瀵嗚仈緋伙紝浼佷笟瀵瑰競鍦鴻惀閿浜烘墠鐨勫叏鐞冨寲闇奼傝秺鏉ヨ秺楂樸傝兘澶熺啛緇冭繍鐢ㄤ笉鍚屽競鍦哄拰鏂囧寲鐨勫競鍦鴻惀閿涓撲笟浜烘墠灝嗗彈鍒版洿澶氱殑闈掔潗銆
鎬諱箣錛屽競鍦鴻惀閿涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅濂芥槸鍥犱負甯傚満闇奼傛寔緇澧為暱銆佽亴涓氬彂灞曟柟鍚戝氭牱鍖栥佸壋鏂板拰鍒涗笟鏈轟細涓板瘜錛屼互鍙婂叏鐞冨寲瓚嬪娍鐨勫獎鍝嶃傞夋嫨甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫︾敓鏈夋満浼氬湪鍚勪釜棰嗗煙鍜岃屼笟涓鍙戝睍錛屽湪甯傚満絝炰簤涓鑴遍栬屽嚭銆傜劧鑰岋紝甯傚満钀ラ攢琛屼笟絝炰簤嬋鐑堬紝姣曚笟鐢熼渶瑕佸叿澶囨繁鍘氱殑涓撲笟鐭ヨ瘑銆佸競鍦烘礊瀵

鍜屾暟瀛楁妧鏈鐨勫簲鐢ㄧ瓑緇煎悎鑳藉姏錛屼笉鏂瀛︿範鍜屾洿鏂拌屼笟鐭ヨ瘑錛屾彁鍗囪嚜宸辯殑涓撲笟緔犲吇鍜岀珵浜夊姏銆傛ゅ栵紝浜鴻剦鍜岀ぞ浜よ兘鍔涗篃鍦ㄥ競鍦鴻惀閿棰嗗煙闈炲父閲嶈侊紝寤虹珛鑹濂界殑浜洪檯鍏崇郴鍜屽悎浣滀紮浼寸綉緇滐紝鍙浠ヤ負灝變笟鍜岃亴涓氬彂灞曟彁渚涙洿澶氭満浼氥

鍙﹀栵紝甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅涔熷彈鍒板畯瑙傜粡嫻庣姸鍐電殑褰卞搷銆傚湪緇忔祹鏀劇紦鎴栬「閫鏃訛紝甯傚満钀ラ攢鑱屼綅鍙鑳戒細鍙楀埌涓瀹氬獎鍝嶃傚洜姝わ紝甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫︾敓闇瑕佸叧娉ㄧ粡嫻庡艦鍔跨殑鍙樺寲錛屽苟鍏峰囩伒媧葷殑搴斿彉鑳藉姏錛屼互閫傚簲甯傚満闇奼傜殑鍙樺寲銆

鏈鍚庯紝甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅濂藉苟涓嶆剰鍛崇潃灝變笟瀹規槗銆傜珵浜夋縺鐑堬紝姣曚笟鐢熼渶瑕佺Н鏋佸弬涓庡疄涔犮侀」鐩鍜岃懼栨椿鍔錛岀Н緔瀹炶返緇忛獙錛屾嫇瀹戒笓涓氭妧鑳藉拰鐭ヨ瘑騫垮害銆傚悓鏃訛紝寤虹珛涓浜哄搧鐗屽拰涓浜哄競鍦轟環鍊礆紝鍦ㄦ眰鑱岃繃紼嬩腑灞曠ず鑷宸辯殑鐙鐗逛紭鍔垮拰娼滃姏錛屽炲姞灝變笟鎴愬姛鐨勬満浼氥

鎬葷粨鏉ヨ達紝甯傚満钀ラ攢涓撲笟鐨勫氨涓氬墠鏅濂芥槸鍥犱負甯傚満闇奼傜ǔ瀹氬為暱銆佽亴涓氭柟鍚戝氬厓鍖栥佸壋鏂板拰鍒涗笟鏈轟細涓板瘜錛屼互鍙婂叏鐞冨寲瓚嬪娍鐨勫獎鍝嶃傜劧鑰岋紝鍦ㄥ競鍦鴻惀閿棰嗗煙鑾峰緱灝變笟鏈轟細闇瑕佹瘯涓氱敓鍏峰囨繁鍘氱殑涓撲笟鐭ヨ瘑銆佺患鍚堣兘鍔涘拰紺句氦鑳藉姏錛屽苟涓旇佸叧娉ㄥ畯瑙傜粡嫻庣姸鍐電殑鍙樺寲錛屾寔緇瀛︿範鍜屾彁鍗囪嚜宸辯殑絝炰簤鍔涖

❹ 什麼是多元化營銷模式

什麼是多元化營銷模式
多元化營銷包括體驗式營銷、一對一營銷、全球地方化營銷、關系營銷、連鎖營銷等，是營銷者在制定營銷計劃時候多做出的多種營銷模式的結合。
從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看，多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型：
(1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易於經營管理，是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。
服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。
縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的干擾。
(2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干，沒有內在聯系的多元化經營模式，其特點是跨行業(領域)，業務關聯度差，經營管理較為復雜，多存在於大型集團企業和國際性跨國公司，如日本的松下公司，收購美國好萊塢影城，由電子工業跨入了文化娛樂業；再如中國首鋼自辦銀行，自工業領域滲透進金融服務業等。

❺ 市場多元化戰略的內涵及意義 我在考試，大家速速幫我呀呀

市場多元化戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」。主要包括三種模式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營 「共同效應」即協同效應，除了分散經營的集團多元化以外，以一業為主的集團多元化（即有明確的主營業務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經營過程的「整體效應」，或稱「共同效應」。所謂共同效應是指經營過程的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才）產生整體效應。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場；老市場能為新市場提供示範，新產品又能為老產品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場佔有率，有利於市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標准、方法、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。
2.2 多元化經營可能給企業帶來的風險

❻ 企業多元化經營特點和意義

企業多元化經營特點和意義

一、現代企業實行多元化經營的特點

（一）多元化經營的優點

1、分散企業單一經營的風險

企業的經營范圍單一，就會使企業對於某一市場產品過分依賴，企業利潤也會容易受到波動，而多元化經營的重要作用就是要使企業的利潤波動減少，風險降低，造成企業在某一產品或者某一塊經營范圍出現失敗的時候，還可以在其它產品和經營領域的成功前提下獲得相應的彌補，在此基礎上，企業的抗風險能力就得到一定程度的提升。

2、擴大經濟效益

一般情況下，聯合生產的成本要比單獨生產的成本之和小很多，這樣的話，多元化經營就能夠使生產成本節省下來，使企業的資源實現共享，例如，在廣告投入方面，可以通過對已有顧客對企業的認知進行利用，使較大開銷的廣告費用得以節省。

（二）多元化經營的弊端

1、管理質量下降

因為企業在很多行業中都拓展了相關的業務，這樣的話，分支機構會迅速增加，使企業的管理更加復雜化，協作能力也有所下降，最終使企業由於管理負荷的不斷增加，造成企業管理質量不斷下降，同時，在集權和分權的界定以及不同業務單位業績評價中也會呈現出一定的復雜化。

2、企業資源分散

對於一個企業而言，資源是十分重要的一個方面，就算是大型企業所擁有的資源也都是有限的，而多元化的發展肯定會將企業有限的資源分散到不同的業務領域中，資源的分散使企業的每一個行業領域都不能得到較為充裕的資源，因此，在同行業的競爭對手中失去了競爭的優勢。

3、企業的運作費用提高

一個企業在另一個不同行業的經營領域發展中，投入資源是必然的，開始經營和產出效益這個過程是十分艱難的，而在這個過程中，企業的額外費用會被大量的耗費掉，並且企業從一個行業領域發展到另一個行業領域經營，就很有可能使顧客認知得以增加，從而使企業的運作費用得以提升，所以，企業要實施多元化經營就需要將自己的核心競爭力建立起來。

二、實施多元化經營戰略對企業管理的意義

（一）實施多元化的經營戰略使企業的風險得到有效分散

當前，市場競爭愈發激烈，企業實施多元化的經營戰略可以使經營的風險得到有效的分散，企業的多元化投資可以使企業通過「以盈補虧」的方式降低風險，從而使企業內部對資金的需求得以提升，資金的流動性得以提升，進一步加快融通。企業採用多元化的經營模式可以使經營的安全性得以增加，進一步提升自身的競爭力，這對於企業的長遠可持續發展有著很重要的作用和意義。在多元化的經營模式下，企業的利潤波動會減少，從而使企業專業化經營的財務風險得到一定程度的分散。

（二）實施多元化的經營戰略使企業的經營資源被充分地挖掘出來

企業實施多元化的經營戰略對自身進行相應的評估，從而使適合企業的多元化經營方式建立起來。在對企業自身進行評估的過程中，企業自身隱藏的潛能也會被挖掘出來，而被挖掘出來的企業潛能能夠將新思路、空間和資源提供給企業開展多元化經營，避免由於不能選擇適合企業自身的多元化戰略模式，造成企業經營失敗。與此同時，企業實施多元化的經營模式，可以對企業內部的經營資源進行充分有效地利用，從而使企業生產經營的協同效應得以實現。

（三）實施多元化的經營戰略使企業的發展空間得以擴展

企業在多元化的經營模式下，不僅可以擁有企業自身產品和市場經驗，而且也可以在更多領域中得以發展，在此基礎上，企業與社會的發展要求就能夠相互適應。如果可以成功地開展多元化經營戰略，那麼這個企業的企業綜合競爭力必定會得到有效的提升，重點在於企業對多元化經營的度把握的很到位，在保持自身主營業務的前提下，將企業的其他領域進行擴展，從而使企業的.不斷升級得以實現，企業的綜合競爭能力也可以得到全面強化。與此同時，企業涉及到其他業務領域，也使企業開拓新的業務方向有了更堅實的理論依據，可以與市場多樣化和個性化的需求相結合，對企業內部的產品結構實施不斷調整，能夠對市場機會進行最大限度地運用，從而使利潤的最大化得以實現。

企業多元化經營的好處和風險

多元化經營相對於專業化經營而言，是指一家公司同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。多元化與專業化經營本身並無優劣之分，多元化經營與專業化經營都是資本在特定的市場環境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業在多元化經營上所付出的代價，人們不禁要問，為什麼多元化經營道路如此艱難？其根本的原因在於，許多企業從經營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經營的戰略目標，戰略目標的模糊導致企業對多元化經營的風險性沒有作出充分准備。

一、確定戰略目標——成功的起點

企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。

百事可樂在多元化經營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那裡搶占市場，於是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網路，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經營戰略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰線上和兩個世界級的強大對手對抗。快餐業務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業務——可樂生產的比重下降到總業務量的35％，營業收入的1／3.戰略目標失控的後果便是，公司飲品在1996年美國市場上的佔有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定並有效的貫徹一個明確的戰略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由於其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰略目標。

總的說來，多元化經營的戰略目標可分為：加速企業成長；充分利用現有資源和優勢；加強核心競爭力；調整產業結構。

稍加註意，這4大多元化經營戰略目標並不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現企業——股東價值最大化。4個目標的並存似乎意味著企業可以同時追求多個目標，比如，一個企業可以在加強核心競爭力的同時，強調充分利用現有優勢或加速企業成長。表面上看這並無不妥之處，但是，這種目標定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業多元經營戰略的實施與控制，因為4個目標對企業的含義是迥然不同的。

1.加速企業成長。這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而並不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯網熱潮中涌現的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經營目標，紛紛推出五花八門的網上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數計算）對於等待上市的。com公司來說實在是太重要了。

2.充分利用企業現有的資源和優勢。這一多元化經營目標是基於各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外並得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱製造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電製造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著，企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢並有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。

3.加強核心競爭力。技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準市場在電腦技術飛速發展的背景下對整體服務的需求，從一家硬體十操作系統提供商拓展為電子商務軟硬體的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業加強核心競爭力的成功案例。

這個以突出核心競爭力為目的的戰略目標強調企業從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據內部化理論，企業通過多元化經營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，並且更重要的是，將稀缺資源置於企業的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰略的實施。

4.培育企業新的增長點。任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨於飽和、衰退的行業。

行業戰略大轉移意味著企業將資源從原有的經營領域中抽離來投入到另一個行業之中，甚至為了進入新的行業而四處籌措資源。新舊產業過渡的成功又取決於對行業發展趨勢的准確把握和對投入資源規模的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測是困難的，因此，在向新產業轉移的過程中，企業必須更加仔細地對自身資源實力進行衡量，並不斷監控資源的轉移和市場變化，以便對新行業的成功進入有充足的把握，並能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團在巨人大廈項目上的跌落，是緣於多元化經營超越了集團自身的實力，並且不利的變化沒能引起集團策略的及時調整。

二、把握多元化經營的風險

多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身並不存在弊端。那麼為什麼會有那麼多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險並對之做好准備。

多元化經營面臨5個方面的風險。

1.來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

2.市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過「把雞蛋放在不同的籃子里」去化解經營風險——正所謂「東方不亮西方亮」。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，「雞蛋」仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

3.行業進入風險。行業進入不是一個簡單的「買入」過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地注入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。

4.行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麼很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了「銥星」計劃，當最後「銥星」負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將「銥星」項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

5.內部經營整台風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨於內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼並他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

三、針對多元化經營戰略目標確定風險評估重點

顯然，無論定位何種多元化經營戰略目標，企業都應對上述5種風險進行仔細評估，衡量企業自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經營。但是，多元化經營的戰略目標不同，企業對風險關注的側重點也會有所不同。對於加速成長的戰略目標，企業應該更多的關注原有產業受到削弱的風險以及市場整體風險。對於企圖利用現有資源與優勢的企業來說，其一方面應該著重評估多元化經營的整台風險，確定多種經營之間是否能實現協同作戰；另一方面，也應慎重考慮行業進入的風險，考察投資的可行性。同樣，試圖通過多元化經營加強核心競爭力的企業也應該仔細評估經營整合和行業進入風險。尤其是對於實行多元化經營以提供整體解決方案、加強核心競爭力的IT行業的企業來說，在科技發展日新月異的今天，企業應衡量經營整合是否能鼓勵創新，是否有利於保持企業發展的靈活性。通過多元化經營調整產業結構的戰略目標則要求企業更多的考慮原有產業遭受削弱和新行業進入的風險，確保企業能順利地過渡到新的行業。

總而言之，在多元化經營中，企業應該清楚的衡量自身經營情況和分析外部的產業環境，首先確定多元化經營戰略目標並進行相應的風險評估，從而為企業的多元化經營提供長期、理性的戰略指導。

❼ 現代市場營銷有哪些新概念

進入90年代以後,市場營銷領域出現了關系營銷、政治營銷、權力營銷、綠色營銷、形象營銷、服務營銷、直接營銷、網路營銷等諸多新的營銷方法,市場營銷方法呈多元化創新發展趨勢,極大地拓展了營銷領域,豐富了人們對市場營銷的認識,促進了市場營銷的成熟和發展.本文旨在概括和歸納市場營銷方法創新和發展的趨勢,並揭示這種多元化發展的背景原因.
進入90年代以後,市場營銷領域出現了關系營銷、政治營銷、權力營銷、綠色營銷、形象營銷、服務營銷、直接營銷、網路營銷等諸多新的營銷方法,市場營銷方法呈多元化創新發展趨勢,極大地拓展了營銷領域,豐富了人們對市場營銷的認識,促進了市場營銷的成熟和發展.本文旨在概括和歸納市場營銷方法創新和發展的趨勢,並揭示這種多元化發展的背景原因.
一、市場營銷方法的多元化創新發展趨勢
市場營銷理論產生於本世紀20年代的美國.現在一般認為,以美國為代表的市場營銷理論的產生和發展經歷了1900～1920年的萌芽時期、1921～1945年的職能研究時期、1946～1955年的形成和鞏固時期、1956～1965年的營銷管理導向時期和1966～1980年的協同和發展時期.80年代以後,市場營銷理論則進入了分化和擴展時期,出現了大量的營銷新概念,市場營銷這門學科出現了變形分化趨勢,其應用范圍也不斷拓展. 近十幾年來,尤其是進入90年代以後,出現了大量的營銷方法創新,營銷方法隨著營銷領域的深化和拓展,趨向多元化發展,這具體表現在以下方面.
1 由於考慮到政府的政治行為及權力對企業活動的影響,政治以及權力因素被納入了企業營銷領域,因而產生了所謂的政治營銷及權力營銷.政治營銷、權力營銷源於科特勒在《哈佛商業評論》的名篇《大市場營銷》.在該文中,科特勒提出了企業如何打入被保護的市場問題.當面對國外被保護的市場時,他認為,企業應考慮採用政治手段、借用政治權力打開市場.此後,學者開始研究政府的政治行為是如何影響企業活動尤其是營銷活動的,政治營銷也就逐漸產生了.政治營銷是指依據政治對營銷活動的影響范圍、程度和規律,藉助政治權力和政府的政治行為來進行企業的營銷活動、達到營銷目的.隨著對政治營銷研究的深入,人們逐漸認識到權力(不僅僅是政府的政治權力,還包括個人和其它組織的各種權力)對企業市場營銷活動的重要影響和作用,於是權力營銷也就產生了.所謂權力,也就是個人、組織對其它個人、組織和社會的控制力和影響力;而藉助個人或組織的某種控制力和影響力進行的營銷活動就被稱為權力營銷.
2. 隨著人類環保意識的增強,可持續發展戰略已成為世界各國的共識,人們逐漸崇尚綠色消費,諸多企業也開始從傳統營銷轉向綠色營銷或生態營銷,人們對營銷的視野更為寬廣,並以更為長遠的發展眼光來看待營銷的作用和影響.綠色營銷源於人們的綠色消費觀念.在70年代末和80年代初,隨著環境污染的日益嚴重,消費者意識到環境惡化已經嚴重影響其生活質量及生活方式,因而消費對環境影響最小的綠色產品就成為其共同的選擇.綠色營銷就是企業順應這種消費觀念,以滿足消費者的綠色消費需求為中心和出發點而進行的企業營銷活動.進行綠色營銷的企業不僅關心和研究使用本企業產品的消費者,而且更關心社會和全人類,使自己的營銷活動不但能創造消費者效應和企業經濟效益,還能產生社會效益和生態效益.綠色營銷方法是傳統營銷方法的延伸和發展.傳統營銷方法強調通過協調企業、顧客與競爭對手三者的關系來獲取利潤,而綠色營銷則在此基礎上還要進一步考慮營銷活動同自然環境的關系.綠色營銷方法的出發點與社會營銷觀念也有一定程度的差異,後者雖強調企業利益同消費者及社會長遠利益結合,但它並未重視社會可持續發展.綠色營銷方法要求企業盡可能滿足消費者對綠色消費的需求,其產品生產及使用過程一定要安全,並對環境有益,營銷策略也一定要從可持續發展的戰略高度進行制定、組合和實施.從1993年開始,國際標准化組織第207技術委員會(TC207)制定了一系列環境管理國際標准(ISO14000),旨在規范各國企業和社會團體等組織的環境行為,減少環境污染,節省資源.可以想像,ISO14000的全面推廣一定會對企業營銷行為產生巨大影響,會極大地促進綠色營銷發展.從這點出發,聲稱綠色營銷或生態營銷時代已經到來並不誇張.如果考慮到可持續發展戰略是人類社會進步的必然選擇,我們同樣有理由認為,綠色營銷將成為21世紀營銷的主流.
3 關系營銷方法的產生和日益被重視,既表明人們對市場營銷的領域有了更廣闊的認識,也說明現代企業市場營銷的核心已從市場交易深入到各種關系.關系營銷是西方國家進入90年代以來在諸多產業領域廣為運用的一種新方法和新概念.公共關系曾作為促銷和打開市場的一大關鍵因素而曾被科特勒引入他的大市場營銷理論,但90年代的關系營銷卻有更廣泛和更深刻的含義.傳統市場營銷理論認為,企業營銷的實質是企業利用和組合內部可控因素(包括產品、價格、分銷和促銷等),對外部不可控因素及時作出積極反應,從而達到服務顧客、促進產品銷售的目的.然而,隨著社會的發展,特別是競爭的日趨激烈和市場營銷組合策略的廣泛運用,人們發現,許多精心策劃的營銷策略難以達到預期的目的.人們終於認識到,企業是整個社會經濟大系統中的一個子系統,企業營銷目標的實現要受到整個社會經濟大系統的諸多要素及其關系的影響.關系營銷,以系統的思想來分析企業的營銷活動,認為企業營銷活動是企業與消費者、競爭對手、供應商、分銷商、政府機構和社會組織相互作用的過程,市場營銷的核心是正確處理企業與這些個人和組織的關系.採用關系營銷方法的企業進行營銷活動,其重點不在創造購買,而在建立各種關系.關系營銷是創造買賣雙方相互長期依存關系的方法和藝術.關系營銷方法的基本要求是,建立並維持與顧客的良好關系;促進企業合作,共同開發市場機會;協調與政府的關系,創造良好的營銷環境.
4 消費者的生活方式變化及科技發展,導致各種現代大眾媒介的出現,使得原產生於19世紀中葉的直接營銷方法,卻自本世紀70年代以來先在西方國家,現在我國開始流行,反映了在促銷手段、分銷方式上的多元化發展趨勢.所謂直接營銷,按美國直接營銷協會的定義,是「一種為了在任何地方產生可度量的反應和(或)達成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場營銷體系」.直接營銷實質上是一種在零售店以外向消費者銷售產品的營銷方法或方式,它在藉助廣告媒介傳遞商品信息的同時,接受顧客的訂貨要求而出售商品.也就是說,直接營銷過程包括通過廣告媒介向目標顧客傳遞信息、施加影響的直接促銷環節,以及直接藉助廣告媒介接受訂貨並通過郵寄、派人上門和集會等方法將產品送交顧客的直接分銷環節.直接營銷的具體形式多種多樣,包括目錄營銷、郵寄營銷、電話營銷、電視營銷、電子銷售等.可見,直接營銷與常說的廠家直接銷售不同,後者是由廠家自己的推銷員直接銷售給消費者,而不藉助媒介或直接營銷公司.直接營銷方法與通常的傳統營銷方法相比,其目標顧客是單個個體,直接營銷方法使廠家能與顧客保持更為密切、直接的關系,其營銷效果很容易被直接測定.
5 具有與一般產品營銷不同特點的服務營銷,逐漸成為一個獨立的營銷領域,並獲得了迅速的發展,這表明市場營銷方法按其營銷對象的特徵差異正在逐漸分解和深化.一般地說,服務與有形產品相比,具有無形性、差異性、不可分離性、不可儲存性和不發生所有權轉移等特徵.無形性是指服務不具有有形的、可看得見、可觸摸到的外表或形狀;差異性是說明服務的組成部分和質量水平很容易隨不同的人、時間、地點而變化,不易穩定和統一;不可分離性則是描述服務消費者直接參與服務的生產過程,生產過程與消費過程合二為一;不可儲存性是指服務無法象有形產品那樣貯存起來以備將來使用或銷售;而且在服務的生產和消費過程中一般還不涉及任何物品的所有權轉移.服務的這些特徵決定了消費者在購買服務時,通常相信從親戚、朋友、同事和專家那裡獲得的信息,在評價服務質量時,價格、服務設施和服務態度成為重要的標准.這就進一步決定了服務營銷更注意樹立服務的質量形象,更注重人們的口碑和企業的信譽度,更注意在服務過程中加強與消費者的溝通.
6 與企業導入企業形象識別系統(CLS)相適應的形象營銷的產生和推廣,表明企業營銷戰略重點從有形產品或服務的營銷轉向樹立企業形象、培養品牌和商標等長期的無形資產.CLS包括企業理念識別、行為識別和視覺識別,其主要目的在於通過企業行為識別和視覺識別傳達企業理念、文化,樹立企業形象.與CLS相適應的形象營銷要求企業的所有營銷活動(從產品開發到定價、從廣告促銷到分銷渠道的選擇)都要圍繞既定的企業形象進行.這反映企業已經認識到,在激烈的市場競爭中,決定競爭優勢和打勝「營銷戰」的關鍵因素是企業形象,說明了企業更注重企業的長期發展.
7 基於對顧客概念的深入認識,企業市場營銷由不遺餘力地僅滿足直接顧客的需求發展
為既滿足直接顧客的需求,又注意「顧客的顧客」——最終顧客的需求.長期以來,企業營銷的對象只是需求其產品或服務的直接顧客,所以企業無法認識到自己的企業活動只是整個行業活動鏈的一個或幾個環節,本企業產品或服務的銷售,主要取決於本企業的顧客的顧客,直至最終顧客能否進行購買.每個行業的最終顧客或消費者才是該行業的所有企業的利潤源泉.因而,分析最終顧客用戶的需求對於任何企業都是必要的.這就要求企業合理確定與最終顧客的距離,通過分析最終顧客的需求來確定直接顧客的競爭地位和需求發展,從而站在全行業角度,從企業長遠發展的戰略目標上制定自己的營銷策略組合.
此外,現代科學技術,尤其是現代電子技術和信息技術的發展使社會生活的各個方面都發生了深刻的變化,自然也對市場營銷的發展產生了巨大影響,出現了諸多與電子技術、信息技術密切相關的市場營銷方法,如網路營銷、電子銷售、營銷決策支持系統和虛擬市場等.隨著現代電子技術、信息技術的進一步發展和社會的進步,這些營銷方法必然會逐漸取代傳統的營銷方法.
隨著世界經濟趨向一體化以及對外直接投資和跨國公司的迅速發展,企業市場營銷的地域范圍也由一國變成多國甚至全球,市場營銷的環境發生了巨大變化,國際營銷成為企業營銷的重要組成部分,國際營銷學和國際比較營銷學也已發展成為市場營銷學的重要分支.
二、現代市場營銷方法創新和發展的背景分析
著名營銷專家菲力普·科特勒(PlilipKotler)認為:「市場營銷是一種企業功能,它辨認現時還沒有得到滿足的需要和慾望,衡量它們的范圍大小,確定一個組織能夠最好地為其服務的目標市場,以及決定服務於這些市場的適當的產品、服務和計劃方案.因此,市場營銷是聯結一個社會需要和它的行業反應形式的紐帶.」 考慮到社會需要決定於社會環境,市場營銷的上述內涵決定了作為企業基本職能的市場營銷,與其它企業職能相比,和企業面臨的社會環境關系最為直接、密切,這既體現在市場營銷對社會發展的巨大影響上,也更表現為社會環境變化對市場營銷觀念、方法創新和發展的影響.當今世界科學技術日新月異,信息技術對人類社會的影響日益深遠,人們的價值觀念、行為准則日趨多元化,人們對社會、市場、消費等的觀點和看法也發生了巨大變化,這就決定了市場營銷方法、技術在市場營銷學科日益成熟的基礎上走向深化、拓展的多元化發展.具體而言,現代市場營銷理論的發展和深化、營銷方法的多元化創新和發展有以下幾方面的背景.
1 現代消費者的生活觀念、價值標准和生活方式日趨多元化,人們的需求日益多樣化,人們的消費方式趨向個性化.這促使企業想方設法創新各種營銷方法,迎合消費者多元化的價值觀念,滿足消費者多樣化的需求,適應個性化的消費方式.無疑,綠色營銷是源於消費者綠色消費的價值觀念,而直接營銷則順應了二次大戰後西方國家家庭日益小型化、快節奏的生活方式和消費者愈來愈重視閑暇的潮流.同樣,形象營銷的產生和發展,在某種程度上適應了消費者從「物」的消費轉向諸如美感之類的「感受」消費的需要.
2 企業間日趨激烈的市場競爭使常規的營銷方法在很多情況下難以奏效,促使企業在營銷方法和策略上另闢蹊徑,努力創新.在各種營銷方法和策略上,政治營銷、權力營銷、直接營銷、形象營銷和關系營銷等的產生和發展就無不與競爭壓力有關.其中,關系營銷更能說明這一點.面對激烈的市場競爭,為了保持穩定的顧客,精明的市場營銷者總是通過公平的價格、優質的產品、良好的服務等營銷活動與其顧客、分銷商、經銷商、供應商等建立起長期的互信、互利關系,這也就是所謂的關系營銷了.關系營銷不僅能穩住客源,還能節省交易成本和時間,並由以前的逐次談判交易發展為例行的程序化交易.在關系營銷實施過程中,企業與客戶保持廣泛、密切的聯系,價格已不再是最主要的競爭手段,競爭者很難破壞企業與顧客的關系,企業也就不可能失去相應的客戶.
3 現代科學技術發展,尤其是現代電子信息技術,為現代市場營銷方法創新和發展提供了技術手段和基礎,而且許多新的營銷方法就是現代科學技術直接創造的.可以說,如果沒有電話、電視、家庭電腦及其它視聽產品的普及,如果沒有發達的現代郵寄系統,直接營銷的發展是不可想像的;如果沒有電腦和電腦網路,電子商場、網路營銷等營銷方法就根本不會產生和存在.科學技術日新月異,新的信息工具、傳播媒介不斷出現,新的營銷方法也就會不斷產生,現代市場營銷也就會保持多元化發展趨勢.
4 學術界存在著不同的市場營銷理論學術流派,現在一般認為以美國為代表的市場營銷學主要包括六個流派,即宏觀市場營銷學派、消費者主義學派、系統方法學派、購買者行為學派、行為組織學派和戰略計劃學派. 它們從不同角度對市場營銷理論進行研究,其研究成果為市場營銷方法的多元化創新和發展奠定了理論基礎.
5 由於吸收了數學、運籌學、經濟學、統計學、社會心理學及管理學等學科的理論、方法和技術,市場營銷研究技術日益豐富和發展,尤其是進入90年代以來的博弈論及模擬市場研究技術,極大地促進了市場營銷方法創新的多元化發展.1994年諾貝爾經濟學獎授予三位博弈論專家以後,博弈論的研究方法也很快在市場營銷研究中廣泛應用.博弈論是一種研究主體行為相互作用及均衡狀態的方法,可以幫助企業在激烈的競爭環境下透徹地分析競爭者、顧客和供應商的決策行為,進而指導企業制定科學的營銷決策.博弈論可以應用於市場營銷組合策略的各個環節,如新產品開發、定價、促銷方式及分銷渠道選擇等.如GilaE Fruchter·ShiomoKalish就利用非合作博弈理論分析了寡頭壟斷條件下的廣告策略,並從納什均衡角度解析了1968～1984年的著名營銷案例——「可樂大戰」.
在博弈論技術廣泛應用於市場營銷研究的同時,隨著計算機技術和國際互聯網的日益普及,模擬市場營銷技術也正愈來愈多地得到使用.尤其是用虛擬市場進行市場調研已開始在西方國家廣泛應用.用計算機模擬的虛擬市場進行市場研究,能營造出市場的真實氛圍,可以對品牌羅列、產品包裝、定價、促銷和商品陳列等諸多方面進行隨意變動和組合,可以較為准確和科學地測試新的營銷概念、方法和計劃.用虛擬市場技術還能降低許多在實地測試中無法避免、又無法分離出來的干擾因素的干擾.虛擬市場給市場營銷人員以發揮想像力和創造力的自由空間,並可使他們在不需實際的生產和促銷成本的情況下,及在不藉助於經銷商和不被競爭對手獲悉的情況下,進行各種試驗,創新各種營銷方法.

❽ 企業多元化發展戰略

問題一：如何實現企業多元化發展戰略 近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品――市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或 *** ，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械5奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹3?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤5輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬V蛻踔簾湮?菏?2?沸棖笄饗蟯V停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發......>>

問題二：企業多元化戰略有哪些優點和缺點 多元化經營的好處1，資金充分利用，凈資回報,2，行業的對沖可以抵消行業周期帶來的波動，使企業經營業績穩定 缺點1，對職業經理人的要求很高，很可能成本失控，引起企業整體業績的下降。2，行業周期同步的話，企業的經營危機加倍增加 現在企業都在剝離非主營業務，趨向專業化，像匯豐賣平安的股份，什麼蘋果，微軟，英特爾，京瓷都是專業化。多元化的基礎是產業的互補性！就是產業的周期對沖！

問題三：多元化更有利於企業的發展 從發展的角度考察,實施多元化經營戰略不僅僅是企業發展的必然趨勢,更為重要的是它對企業抵禦風險、發揮潛能、增強擴張能力有積極的促進作用。
第一，實施多元化經營能夠有效地分散企業的經營風險。
這是因為，隨著社會生產力的發展,人們的消費范圍不斷擴大,消費慾望也不斷增強,需求的變化帶有明顯的不確定性,這種不確定性將造成企業生產、銷售上的不穩定。在這種情況下,企業採用單一產品或單一市場的集中經營會加大經營風險。而實施多元化經營可以把企業的經營風險分散於多個產品之中,企業在某一方面經營的損失可以由其他方面的收益來彌補,從而以盈補虧,平衡收益,降低風險。採用多元化經營戰略,通過業務組合分散由市場的不確定性和激烈的市場競爭帶來的經營風險,可以增加企業經營的安全性,實現穩定地發展.
第二，實施多元化經營戰略,能夠充分挖掘企業經營資源的潛能，獲得資源共享帶來的好處。
多元化經營能夠從整體上優化組合,合理配置資源,做到優勢互補,取得整合效應和協同效應。此外,它可以避免專業化經營所面臨的機會成本。而戰略資源共享表現在以下幾方面1)技術共享。企業可以將原有的技術移植到新行業中去,節省了開發和研究費用。(2)可以充分發揮現有機器設備、原材料、副產品的潛力,提高其利用率,減少閑置和浪費。(3)品牌形象和銷售網路共享。在企業實行相關多元化經營時,新產品上市可以利用原有的品牌形象和銷售網路,降低了市場進入成本,同時,企業也獲得了規模效益。(4)人才共享。在相關行業實行多元化,原有的技術人員和管理人員不需培訓或只需稍加培訓就可以上崗,節省了人力資源成本。(5)內部資金流動的好處。在多元化經營的企業內,管理人員可以決定不同經營方向之間的資金分配,保證效益好的行業獲得充足的發展資金,從而提高資本的效率.。
第三，實施多元化經營戰略,能夠確定新的經營方向,培育新的利潤增長點。
當企業現有市場容量達到飽和時,企業只有通過多元化經營才可以實現其成長目標。因為在市場容量飽和的情況下,企業要求得到更高的成長率,就必須要擠占其它企業的市場,這種擠占通常是靠降低價格、開發新產品、支出較多的廣告費以及研究開發費用等手段來實現的,但這種行為不僅代價高,而且可能遇到相關行業競爭企業相同手段的反擊,從而使暫時取得的優勢化為烏有。因此,在現有市場飽和的情況下,企業為了追求更高的成長率,就必須在原市場以外的領域發展。
第四，實施多元化經營能夠拓展企業的發展空間和領域, 幫助企業實現戰略性行為轉移。
多元化經營可以使企業根據自身條件及外部環境的變化,在多個產品、多個市場范圍內靈活地調整生產結構和產業安排,從而增強其市場適應能力。同時也有利於企業與其他企業之間的聯合、協作與交流,尤其是使企業具有更廣闊的生存和發展空間。因為當企業從事的現有行業處於衰退期，或者由於企業本身在該行業中競爭力較弱,發展前景不樂觀時,企業為了避免被淘汰,就必須進行多元化經營,從而實現戰略性行業轉移,即通過進入新的行業,使企業逐步從現有行業中撤出,並將生命線建立在新行業領域中。

問題四：企業在選擇多元化發展戰略時需要考慮哪些因素? 這個問題太籠統
籠統問題的籠統回答是：
要考慮企業資源的有限性和多元戰略之間的相關性
1.企業是否有足夠的資源進行多元化
2.企業能否從多元化戰略中獲得更多的附加值：當業務之間有較強的相關性，企業可以通過活動共享達到降低成本、增加收益的目的，比如共同采購、共享渠道品牌聲譽等；企業也可以通過核心競爭力的在不同業務之間的轉移，形成獨特的競爭優勢，提升業績，比如富士和柯達都做膠卷，但是傳統照相機沒落之時，富士果斷進入數字影像和醫療數字成像領域，又因為膠卷和膠原蛋白都有「膠」，進入護膚品領域。
因此，多元化戰略成功與否，關鍵看企業能否將現有的資源、能力發揮更大的作用，能夠有資源支持這些擴張活動。

問題五：企業實現多元化戰略的方式有哪些 5分 1、制定願景和目標： 企業需要結合自身現有的核心能力制定明確的發展願景和目標。
2、梳理和選擇目標行業 ：大型企業可配置的資源相對充分些，對其多元化發展的推動作用往往是「主動型」――圍繞自身的企業核心競爭力主動進行多元化行業的選擇和布局。

3、確定業務方案和資源布局 ：完成行業梳理和選擇之後，多元化戰略框架已經走完了大部分，但已經確定的目標行業還只是一個概念。接下來，企業管理層需要糅合企業自身的能力和特點，設計出精細的業務方案，使多元化發展真正落地。

問題六：什麼是企業多元化發展戰略 轉載以下資料供參考
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化戰略的模式
1， 橫向多樣化
橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。
2， 多向多樣化
這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。
3， 復合多樣化
這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。

問題七：企業多元化戰略的戰略實施 企業怎樣進入新的經營領域呢?在進入新的經營領域過程中,企業要具體把握好以下四個選擇:1)選擇好時機。時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。過早地進入,會因為企業准備不足而出現問題;進入過晚,會因為延誤戰機而導致進入失敗。2)選擇好領域。企業進入新的經營領域,在把握好時機的同時應注意選擇好要進入的領域。在新的領域內還應注意選擇好新的合作夥伴,如果合作企業風雨飄搖而我們又無力控制,這必將造成以後的分手而浪費企業發展的大好時機。3)選擇好次序。這是指企業在進入新的經營領域時應該有一個周密而細致的計劃。先進入哪個產業,站穩後再進入哪個產業,應該有一個詳細的規劃。4)選擇好方式。企業進入新的經營領域有許多方式可以採用。是自己設立新的企業,還是並購;是與其他企業結盟還是控股或參股,這決不應該是隨意的,企業要根據自己發展的戰略目標總體要求和企業自己的實際情況進行慎重決策。

問題八：企業多元化戰略優缺點及適用范圍？？？？ 具體的我也不太清楚，因為我上次也不過是幫你從別的地方找來的，下邊的東西你看看吧，覺得沒有用的話，就看其他人的高見吧：
一。與非相關多元化相比，相關多元化戰略有以下優勢：
1、可以將專有技能，生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；
2、能將不同的經營業務的相關活動合並在一起，降低成本；
3、可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；
4、以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。
二。多元化經營面臨5個方面的風險。
1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過「把雞蛋放在不同的籃子里」去化解經營風險――正所謂「東方不亮西方亮」。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，「雞蛋」仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。
3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的」買入」過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地注入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麼很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了」銥星」計劃，當最後」銥星」負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將」銥星」項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
5．內部經營整台風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨於內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼並他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

問題九：企業多元化戰略有哪些優點和缺點？ 優點：
1分散風險
2獲得高利潤機會
3更容易獲得融資
4找到市場的新增長點
5可以很好的運用盈餘資金
6利用未被充分利用的資源
7獲得財務或其他財務利益
缺點
1股東收益可能稀釋
2難以產生協同效應（因為你要進入一個新市場，企業集團是收購不會給股東帶來額外的利益）
3如果業務失敗，可能把原有業務拖下水

問題十：多元化經營戰略的分類 企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和後向一體化經營戰略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山制葯廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原葯品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫葯供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多角化經營；下設中葯分廠，實行水平多角化經營；下設獸葯廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標准和集約――擴散這一質的標准，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原......>>