⑴ 李寧的4PS策略分析報告
在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。
一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。
如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。
這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。
成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)
這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。
在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。
財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：
一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)
四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。
所以，品牌重塑勢在必行。
不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。
營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。
市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。
首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。
接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。
然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。
通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。
「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。
新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」
廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。
評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。
廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。
最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。
在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。
但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。
王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。
品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。
對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？
競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。
耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。
當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。
張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。
但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。
耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。
李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。
結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。
然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。
一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。
我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。
對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。
如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。
總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"
⑵ 李寧品牌的營銷理念
"先打造國際品牌，再開拓國際市場」而獨樹一幟，將發展短期特許權業務的資源集中於開發自有品牌，或通過並購國際知名的個性品牌，以眾多名牌壘起一個大品牌
⑶ 從市場營銷角度分析李寧公司能否東山再起,再創輝煌.
當然可以，畢竟李寧的品牌價值仍然很大的，關鍵是資金、操盤手、模式和產品。回
但從市場營銷的答角度，會有所偏，畢竟一個品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情況下，根源問題都在企業內部，當然，市場是第一入手點：
第一步，看市場：
1、通過同行、客戶了解優劣勢；
2、通過國內外同行的產品、人才結構、商業模式、營銷策略，分析優缺點；
第二步，看自己：
1、分析曾經的成功經驗和失敗經驗；
2、分析現有產品、品牌、人才結構、模式、營銷策略的優缺點；
3、從供應商開始一直到零售終端，一條線的所有問題；
第三步，找突破；
1、尋找對比同行，市場，自己，總結走下坡路的原因；
2、每個環節去對比和分析（從材料到零售），尋找每個環節的突破口，不能是一個，一定是多個；
3、分析可行性
第四步：怎麼做
找到了問題，怎麼做，就比較容易了；
第五步：誰可以做
這個，是核心關鍵，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深層次的原因，最好多方對比。
第六步：.....
個人觀點：無論做何種改變，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然後著眼腳下，一般都可行。
個人臨時拙見，見笑見笑!!
⑷ 李寧的新媒體營銷方式有哪些
李寧新媒體的營銷方式有兩種，分別是，
1、會員營銷，向李寧消費者提供的利益讓渡形式和內容，形成一個固定合理的特權服務體系。
2、互動營銷，使李寧的產品融入目標受眾感興趣的內容之中。
⑸ 鏉庡畞鍝佺墝鐨勮惀閿鐞嗗康
1. 鏉庡畞鍝佺墝縐夋壙鐙鐗圭殑钀ラ攢鐞嗗康錛屼紭鍏堝戦犲浗闄呭搧鐗屽艦璞★紝闅忓悗鎵嶆嫇灞曞浗闄呭競鍦猴紝榪欎竴絳栫暐浣垮叾鍦ㄧ珵浜変腑鐙鏍戜竴甯溿
2. 鍏鍙稿皢鍙戝睍鐭鏈熺壒璁告潈涓氬姟鐨勮祫婧愰泦涓鍦ㄨ嚜鏈夊搧鐗岀殑寮鍙戜笂錛岃屼笉鏄閫氳繃涓庡叾浠栧搧鐗岀殑鍚堜綔銆
3. 鏉庡畞閫氳繃騫惰喘鎴栧悎浣滃浗闄呯煡鍚嶇殑涓鎬у搧鐗岋紝閫愭ュ緩絝嬭搗涓涓娑電洊浼楀氬悕鐗岀殑澶у搧鐗屼綋緋匯
⑹ 物流案例分析：李寧打造新營銷模式突圍戰
在傳統運動服飾領域，李寧作為國內體育用品市場的卻總被排在耐克、阿迪達斯之後，這使李寧難免有些落 寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統市場一躍而至互聯網，藉助新的營銷模式實現突圍，創造了一片屬於自己的天空，在這里，李寧頗有些獨孤求敗的味道。
慧眼識「江湖」
運動品牌李寧是運動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運的星星之火；世錦賽上，「李寧」的運動裝備套在了世錦賽冠軍「西班牙」男籃全體隊員的身上；NBA賽場中，縱橫聯盟近十載的「大鯊魚」奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻並不如意。
在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業緊隨其後。隨著市場發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截後有追兵的尷尬境地。加上金融危機的襲擊，運動服飾市場的競爭就顯得更為「血雨腥風」。2009年3月，市場霸主耐克關閉了在華自有的太倉工廠，隨後減少了給代工企業的訂單（甚至終止了向數家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機下李寧並未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另闢一片新的天地。
這個新的市場就是互聯網購物市場。數據顯示，服裝網路是消費金額的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，同時，服裝佔到了全部網購金額的約四分之一。龐大的交易額得益於中國網民數量的攀升及網路購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網民規模達到2.98億人，網路購物的用戶規模達到7400萬人，佔全部網民的24.8%。而負責為李寧開塌閉拓這片新市場的林礪在2007年的調查也發現，淘寶上銷售李寧產品的網店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。
從服裝行業的網路營銷情況來看，李寧的進入算不上早，之前早有PPG這樣的「快公司」打開了服裝行業網路營銷的大門，之後的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等企業相比，從單一的線下銷售走向B2C網路銷售，李寧的確跑到了它們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進入電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象徵。運動員李寧的「快」、「准」、「穩」也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進入B2C領談衫塵域的原因。
說到「快」，是因為從李寧電子商務部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧上線；2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網路加盟店，總銷售額達到2億元；進入2009年，李寧對網路商店進行統一規劃，為各網店提供專用的CI和VI系統……
說到「准」，是在李寧這套B2C體系構建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網路購物的關鍵節點，並有針對性地對終端消費者關注的問題進行了一一解決。在李寧的B2C平台尚未建立時，網上早就有了大量的李寧產品賣家，淘寶數據顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經有近5000萬的銷售額。這個數字背後不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網路市場中，李寧消費者到底聚集在哪裡，以及他們有怎樣的購物習慣。因此，李寧並沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C，而是把自己的第一個網上商店放到了淘寶網上，這樣做一方面產生了「試點」效應，另一方面也很好地聚合了原有網路消費者。同時，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結合網路用戶的購物習慣，聰明地採用了「先招安，後整治」的辦法。在淘寶商城開業後兩個月，李寧B2C的才姍姍含禪來遲，這時的網民對網路上的李寧也已經習慣。
而在「穩」上面，李寧亮劍電子商務雖然只有短短一年時間，但從整體網路營銷戰略到團隊搭建，從銷售渠道選擇到後期市場推廣，從物流、資金流完善到後期服務支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先踏進了互聯網這片開闊地，還有嘗試手機電子商務——Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了一隻完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務部門已經通過對內外部機制的改革，迅速滿足了電子商務高速運轉的需要。
李寧是一家輕公司，先後將產品的生產製造、IT、物流等外包給專業公司。同樣，電子商務方面，李寧沒有採用多數服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網路直銷，而選擇將網路渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平台。網路渠道外包旨在快速地把渠道規模化，在短時間內佔領市場。
在Web2.0的營銷時代，看準了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內實現規模化發展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務領域的專家對李寧的B2C戰略如是評價。
從營銷到銷售
李寧不是第一個在互聯網市場中嘗到甜頭的企業。其實，耐克早就通過傳統型網路營銷模式改進和補充了現有的營銷體系，並取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生於1999年，中國消費者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運動配件進行個性化設計，通過選擇多種顏色配色和材質，並加入個性化的符號，設計出一款專屬於自己的耐克產品。一旦完成了產品的創意和設計過程，這件被「定製」的產品將被保存在顧客的資料庫里。確認產品預定後，顧客可以在3-4周內通過免費特快專遞服務在家裡收到這雙全世界獨一無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的作法只是針對富有創造力的少數個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念「JUST DO IT」作了的詮釋，想要什麼？自己去做吧！
耐克的網路營銷動作基本說明了之前這些傳統企業都在網上做了些什麼。從傳統營銷角度來看，互聯網更多是一個媒體平台，這個平台為企業帶來更多的是在市場推廣方面的價值。因此，我們看到了網路廣告的飛速發展，頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區活動等網路營銷模式。近10年來，互聯網作為媒體的市場營銷價值被企業的市場營銷部門掘地三尺。
李寧也不例外，在構建互聯網電子商務平台時，李寧化地挖掘了互聯網的營銷價值。李寧曾冠名過網路門戶的體育頻道，構建了網路互動社區，但是，最讓人驚艷的卻是2008李寧的「」式互聯網病毒營銷。得益於互聯網流行詞彙「」，李寧「」鞋在2008年面市。並通過在李寧的網路社區和網易體育頻道採用「人穿鞋」、「鞋賣瘋了」等類型內容病毒式傳播，「鞋」很快脫銷。可以說「」鞋的成功，是李寧讓互聯網營銷價值實現化的案例。
的確，營銷價值對於傳統企業來說固然重要，但要化地發揮互聯網的營銷價值也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形態早就證明了互聯網的銷售價值，但傳統企業一般容易淺嘗輒止。其實，把傳統的銷售模式電子商務化，需要的不僅僅是金錢上的投入和專業上的積累，還需要勇於改變的勇氣。
國際化與多品牌
回過頭來再看看李寧在營銷上所作的努力和取得的成績，你就能發現，李寧品牌是一個善於創造奇跡、一切皆有可能的品牌。
從1990年開始，用了10年時間，李寧站上了中國本土運動品牌第一的位置。而進入本世紀後，李寧則開始了更為宏大的國際化夢想。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服；2004雅典奧運會上，西班牙男籃正式穿上了李寧的專業運動服飾；2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運會上運動員李寧的「凌波微步」，李寧品牌的國際化征程達到了又一座頂峰。
當然，以上這些只是典型時刻的小小縮影，在李寧品牌的國際化征途中，又隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際體育隊伍，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球4支金牌運動隊；從贊助CCTV記者團，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，人們四處都能看到李寧勤奮的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然！一切皆有可能。
在今年收購本土第一羽毛球運動品牌凱勝後，李寧旗下的品牌已達6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經營的戶外用品品牌艾高；享有20年特許協議的義大利運動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛「出爐」的凱勝。看上去，李寧的品牌陣營正變得越來越復雜。不過，事情要比想像的更復雜些。先來看看李寧的競爭目標耐克與阿迪達斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊；同樣，提到阿迪達斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，我們能想到的是什麼，體操王子？體操？太小眾了！這就是問題，對於今天消費者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感受遠遠大於其專業化的品牌感受。再回頭來看李寧「不務正業」經營的其他品牌，運動悠閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球……這分明是在李寧的運動家族中一次專業化的二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依仗自己的「小李飛刀」縱橫B2C網路江湖，但李寧的電子商務戰略也有煩惱。
當李寧的B2C銷售蒸蒸日上時，它首先收到的卻是來自於傳統門店經銷商的抱怨。「一些消費者到我店裡來買東西，跟我說網上賣的同樣的李寧產品打x折，你這里怎麼不打，我只能說網上是假的。但消費者說他是在李寧官方網店查到的，我無語了……」同樣的商品比品質，同樣的品質比價格，同樣的價格比服務，實體與網路商店的沖突首先體現在價格體繫上。因為網路商店沒有攤位租賃、運輸等方面的成本，所以往往擁有價格上的突出優勢，這也打壓和搶奪了部分實體店的銷售份額。
李寧的另一惱煩來自於線上線下產品的配比。為了避免同一產品出現較大的價格差異，李寧開始採取「錯季銷售」、「錯位銷售」的辦法。在官方網店以當季新品為主，採取全價；經銷商銷售已上市三個月以上的過季產品為主，產品折扣較多；「錯位銷售」則是讓官方網店兼具形象展示功能，定位高端；而經銷商以走量為主，注重性價比。但這樣一來線下經銷商經常會遇到有消費需求，卻無產品的尷尬，這也從另一方面損害了經銷商的利益。
網購貨物質量和售後服務也對李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。因為網店經銷商資質審核體系不夠健全，消費者甚至還會時常碰到冒充李寧的「李鬼」，這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，還會大大降低顧客對李寧的品牌忠誠度；另外，良莠不齊、資質各異的網店也為李寧的售後服務帶來了麻煩，形態各異的售後服務時常會招致消費者的抱怨，甚至於李寧的服務也不能讓消費者滿意……
還有些麻煩來自於網購用戶。網路用戶購物的習慣也往往對李寧線下實體店的運作產生了較大的影響，「去專賣店試尺碼，去網店買東西」成了網購用戶的共識，這樣一來實體店徒增服務成本，但真正贏利的卻是網店；另外從網購人群的區域特點來看，絕大多數網路購物用戶都生活在一線城市，如何向二、三線城市縱深發展，也將成為李寧B2C戰略必須要考慮的問題之一。
如何破解新模式帶來的難題
互聯網，既可以作為營銷推廣的戰場，也可以成為產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓迫下，李寧不會是第一個「吃螃蟹」者，當然也不會是最後一個。在淘寶商城中越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了一個用滑鼠搭建而成的百貨超市。傑克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等一大批傳統服飾企業開始嘗試B2C銷售業務。之所以選擇進入網路江湖，有大環境的因素，有市場變化的因素，還有企業自身因素。
從大環境來講，在金融危機下如果進行盲目擴張，一方面會佔用更多的成本及資源，另一方面也加大了企業自身的運營負荷，而B2C銷售既無需場地成本，也無需遠距離交通運輸，甚至還能省卻稅收的麻煩，對於企業來說，通過B2C的方式來擴大自己的企業經營規模都是個不錯的選擇；而從網路購物市場來看，逐年遞增的網路購物用戶以及80後、90後新興消費群體的崛起，都讓網路江湖成了有挖掘潛力的金礦；對於企業自身而言，網路購物除能夠以極少的成本幫助企業擴大規模外，還能在清空產品庫存，加快現金流回收，提升終端消費者忠誠度等方面大有收益。
不過要把生意做到互聯網上，也不僅僅是開個B2C網站，或者進淘寶注冊一個商戶這么簡單，企業首先需要的是創新的意識、決心和具有戰略眼光的B2C構想。企業進行網路銷售的終端消費者在哪裡？未來網路商店在企業的銷售體系中占據怎樣的位置？網路商店是主體還是對線下銷售渠道的補充？想要在多長時間內把它做到怎樣的市場份額？這些問題需要企業認真思考。
在企業對網路商店有了清晰的戰略定位後，就需要建立專門的運營團隊來實施相應的網路銷售計劃，了解電子商務運作模式的專業人士必不可少，是以核心團隊為基礎建立獨立的電子商務部門。最後就是物流、財務和售後服務的問題，電子商務運轉的快速流程，要求企業必須有獨立的物流體系、財務體系及售後服務體系來適應互聯網的快速更新和發展，絕不能當「奧特曼」（OUT MAN）。
電子商務是一種新的商業模式，然而，李寧的電子商務方式不同於其他服裝行業，它走的是網路渠道外包之路。希望在這條創新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的部分服裝企業一些啟示，在寒冬里感受到陽光和溫度。
⑺ 李寧營銷策略的得與失有哪些
由於來進入市場時間較晚 李寧主要依源靠收購凱勝這個老品牌來實現入行的第一步 巨大的前期投入使得李寧需要在短期獲得大量的李潤 在這一背景下 標價1980 2000+的天價球拍橫空出世 專賣店的銷售策略結合原本的快銷策略的新策略也橫空出世了 有很多球友抱怨李寧不公布鑒別真假的方法 很多商家抱怨李寧專賣店折扣價格遠遠低於他們的進貨價格 其實這些也都只是專賣店銷售策略的一部 打壓小商家 使得商品價格在非打折時期不會價格過低 不會影響專賣店的銷售 不公布真假鑒別方法 使得沒有自信能夠買到正品的消費者只得去專賣店購買 這樣的策略看似不厚道 卻都是利潤最大化的體現 加上折扣實質上非常低 還是比較惠民的了 主打的只有N系列的球拍以及005 469這孤零零的少量的商品 基本只是一個點式的銷售策略 這種策略下能夠很快的收回成本 加上只有代理商能夠拿到足夠有優勢的價格 這種策略在短期內獲得資金的能力的非常強大 卻並不能在廣大各個階層的球友里樹立品牌意識 不過對於新入行的品牌 這樣的策略也不失一種高明
⑻ 如何評價李寧的營銷
李寧的營銷真的超級贊，他把我聽到了之前，我一直認為他是非常的土的，但是後來李寧也走出了國際，也走出了自己的風格。
⑼ 收集材料,簡要闡述李寧品牌的搜索引擎營銷是如何進行的
李寧公司品牌營銷策略
1.與消費者共鳴
「一切皆有可能」的口號，給人們傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。同時讓更多消費者去真正感受和體會這句話的內涵，不能只局限於某個群體，當今社會同質化嚴重，一不小心，就有可能被你的競爭對手所替代，要給你的目標受眾人群一個理由讓他們知道你的存在，吸引他們的注意力，理解你的品牌所帶來的理念，最後選擇你的產品，並且心甘情願地為它們買單。比如，「李寧"贊助舉辦的大學生3對3籃球賽，其賽制和「一切皆有可能」的品牌定位十分貼切，提出「不服就單挑』的口號。
2.精心構建體育賽事
單純的體育贊助和體育明星代言廣告的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知和渴望。「李寧」作為一個國內體育產品領導者，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。李寧公司搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統經營模式和新開發體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業化發展策略有機地融為一體
3．立足本土的國際化
李寧品牌將一些富有中國文化特色元素融入產品中，得到大家喜愛，李寧品牌在營銷策略上也大膽採用中國元素進行宣傳。與國際品牌幾十年甚至上百年歷史相比，李寧最大的資本在於其獨特的中國文化元素應用，在藉助中國元素達到吸引消費者注意之後，李寧進一步挖掘中國元素深層次內涵，將中國文化內涵與品牌價值觀相結合，更加註重挖掘文化內涵的傳達，用品牌價值觀積極倡導和引導消費者行為，建立起消費者品牌認同，並藉助中國文化對世界影響力不斷加強，在國際市場上張揚中國品牌的個性。同時，李寧要更加註重不同市場消費者的關注與回饋，要理解當地的文化，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市場上的適應性，形成系統的、有規劃的、簡潔、識別度高的品牌形象。
（二）李寧公司品牌細分目標市場定位
1．李寧品牌的細分市場及目標市場
李寧產品定位於「體育品牌」，不僅僅是因為體育在當代生活中與日俱增的誘人魅力，更因為「李寧牌」源自體育，同體育本身有著難以分割的聯系。為了固化這一定位，在企業形象和品牌形象的宣傳過程中，李寧公司以大型體育賽事（活動）為媒介，通過裝備及資金贊助，一遍又一遍的強化自身定位，讓受眾在「李寧牌」和「體育」之間形成潛意識的契合。凡是有可能幹擾其品牌定位的推廣策略和手段，無論怎樣誘人，都不會被採納。准確的品牌定位不僅沒有影響「李寧牌」休閑系列的銷售，而且增加了產品競爭力。以夾克為例，當消費者在數十種品牌中做選擇時，「李寧牌」運動、健康、青春、活力等體育概念對他產生的吸引力是顯而易見的。
李寧的消費群體大致可以分成兩個層次：第一，24-35歲之間的中等收入水平的消費群體。這部分人對於李寧的忠誠度比較高，認為這是民族的企業，是一種民族的象徵，而不會輕易的去改變。他們認為李寧的產品給人一種很強的親和力，是一種體育榮譽的象徵。第二，15-24歲之間的還不完全具有經濟實力的喜愛運動的學生群體。這部分人具有比較的創新性和"喜新厭舊"的偏向，他們追求的是時尚，年輕。而李寧這方面是沒有優勢的，因而他們改變消費習慣的可能性很大。在15～45歲等距分布的基礎上，以24～35歲為主，二級城市，中等收入，大眾化而非專業運動消費。而李寧公司目標消費群的特徵是：14～28歲，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。