Ⅰ 簡述如何選擇目標市場
簡述選擇目標市場的三種策略
差異性目標市場策略
無差異性目標市場策略
集中性目標市場策略
市場應該怎麼樣的選擇自己的目標市場
目標市場是企業根據自己的產品制定的銷售策略，市場本身是多元化的載體，它本身包含著目標市場。
簡述選擇目標市場的三種策略
二、簡答題1、2、簡述影響折扣策略的主要因素有哪些?3、簡述廣告的設計原則 三、案例分析題1、《春蘭公司是如何維系經銷商的?》案例背景江蘇春蘭集團的空調產品在國內市場上的佔有率達到 40%，在同行各企業中遙遙領先。它在處理與其經銷商的關系時採用的是一種全新的廠商合作方法――"受控代理制」，即代理商要進貨，供貨員必須提前將貨款以入股方式先交春蘭公司，然後按全國規定，提走物品。在維系經銷商方面，春蘭公司不僅為他們提供質量好、價格合理的空調產品，而且專門建立了一支龐大的售後服務中心，近萬人的安裝、調試、維修隊伍、他們實行 24 小時全天候服務，顧客在任何地方購買了春蘭空調都能就近得到一流的售後服務，這為經銷商免除了後顧之憂。此外，春蘭公司給代理商大幅度讓利，有時甚至高達售價的 30%，年末還給予獎勵。到目前為止，春蘭公司已在全國建立 13個銷售分公司，同時還有2000 多家經銷商與春蘭建立了直接代理關系，二級批發，三級批發，加上零售商，銷售大軍已達10 萬之眾。[案例分析題]1． 春蘭公司維系經銷商的經驗給我們哪些啟示？
目標市場選擇策略有哪幾種
三種目標市場策略
1．無差異市場營銷策略
無差異營銷策略是指企業將產品的整個市場視為一個目標市場，用單一的營銷策略開拓市場 ，即用一種產品和一套營銷方案吸引盡可能多的購買者。無差異營銷策略只考慮消費者或用戶在需求上的共同點，而不關心他們在需求上的差異性。可口可樂公司在60年代以前曾以單 一口味的品種、統一儲價格和瓶裝、同一廣告主題將產品面向所有顧客，就是採取的這種策略。
無差異營銷的理論基礎是成本的經濟性。生產單一產品，可以減少生產與儲運成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動可以節省促銷費用；不搞市場細分，可以減少企業在市場調研 、產品開發、制定各種營銷組合方案等方面的營銷投入。這種策略對於需求廣泛、市場同質性高且能大量生產、大量銷售的產品比較合適。
對於大多數產品，無差異市場營銷策略並不一定合適。首先，消費者需求客觀上千差萬別並不斷變化，一種產品長期為所有消費者和用戶所接受非常罕見。其次，當眾多企業如法炮製 ，都採用這一策略時，會造成市場競爭異常激烈，同時在一些小的細分市場上消費者需求得散段岩不到滿足，這對企業和消費者都是不利的。再次，易於受到競爭企業的攻擊。當其他企業針對不同細分市場提供更有特色的產品和服務時，採用無差異策略的企業可能會發現自己的市場正在遭到蠶蝕但又無法有效地予以反擊。正由於這些原因，世界上一些曾經長期實行無差異營銷策略的大企業最後也被迫改弦更張，轉而實行差異性營銷策略。被視為實行無差異營銷典範的可口可樂公司，面對百事可樂、七喜等企業的強勁攻勢，也不得不改變原來策略， 一方面向非可樂飲料市場進軍，另一方面針對顧客的不同需要推出多種類型的新可樂。
2.差異性市場營銷策略
差異性市場營銷策略是將整體市場劃分為若干細分市場，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。比如，服裝生產企業針對不同性別、不同收入水平的消費者推出不同品牌、不同價格的產品，並採用不同的廣告主題來宣傳這些產品，就是採用的差異性營銷策略。
差異性營銷策略的優點是：小批量、多品種，生產機動靈活、針對性強，使消費者需求更好地得到滿足，由此促進產品銷售。另外，由於企業是在多個細分市場上經營，一定程度上可以減少經營風險；一旦企業在幾個細分市場上獲得成功，有助於提高企業的形象及提高市場佔有率。
差異性營銷策略的不足之處主要體現在兩燃亂個方面：一是增加營銷成本。由於產品品種多，管理和存貨成本將增加；由於公司必須針對不同的細分市場發展獨立的營銷計劃，會增加企業在市場調研、促銷和渠道管理等方面的營銷成本。二是可能使企業的資源配置不能有效集中 ，顧此失彼，甚至在企業內部出現彼此爭奪資源的現象，使拳頭產品難以形成優勢 。
3.集中性市場營銷策略
實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性沖御營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。實行這一策略，企業不是追求在一個大市場角逐，而是力求在一個或幾個子市場佔有較大份額。例如，生產空調器的企業不是生產各種型號和款式、面向不同顧客和用戶的空調機，而是專門生產安裝在汽車內的空調機，又如汽車輪胎製造企業只生產用於換胎業務的輪胎，均是採用此一策略。
集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢。...
簡述可供企業選擇的五種目標市場模式
（1）產品市場集中化，企業集中力量只生產或經營一種產品，供應某一類市場。（2）產品專業化，企業選擇幾個細分市場，對其顧客親同時供應某種產品。（3）市場專業化，企業以所有的產品，供應給一類顧客，產品的性能有所區別。（4）選擇性專業化，企業有選擇地專門服務於幾個不同的子市場的顧客群體，提供各種性能的、生命力較強的同類產品盡力滿足不同的消費者群體的各種需求。（5）全方位進入，公司為所有顧客群體供應其所需的各種產品。
簡述目標市場的三種營銷戰略？
1.無差異性市場營銷戰略
2.差異性市場營銷戰略
3.集中性市場營銷戰略
簡述企業目標市場營銷戰略的類型及影響其選擇的因素？
目標市場選擇是指估計每個細分市場的吸引力程度，並選擇進入一個或多個細分市場。根據細分的市場進行目標市場戰略選擇，主要包括以下集中類型：
1、無差異性目標市場策略
該策略是把整個市場作為一個大目標開展營銷，它們強調消費者的共同需要，忽視其差異性。採用這一策略的企業，一般都是實力強大進行大規模生產方式，又有廣泛而可靠的分銷渠道，以及統一的廣告宣傳方式和內容。
2、差異性目標市場策略
該策略通常是把整體市場劃分為若干細分市場作為其目標市場。針對不同目標市場的特點，分別制訂出不同的營銷計劃，按計劃生產目標市場所需要的商品，滿足不同消費者的需要。
3、集中性目標市場策略
該策略是選擇一個或幾個細分化的專門市場作為營銷目標，集中企業的優勢力量，對某細分市場採取攻勢營銷戰略，以取得市場上的優勢地位。
影響目標市場戰略選擇的因素：
從市場角度來看，如果市場競爭很激烈的情況下，需要選擇差異化的目標市場策略，如果市場處於壟斷或寡頭壟斷的情況下，選擇無差異或集中性目標市場戰略即可。
從企業內部資源角度來看，如果的資源有限，一般採取集中化的目標市場，如果資源豐富，可以採用差異性目標市場策略選擇。
簡述幾種目標市場策略的特點及優缺點
差異性目標市場策略
無差異性目標市場策略
集中性目標市場策略
Ⅱ 春蘭沒落真正原因
中國的民營企業誕生於20世紀80年代。它們在初創時都很小。他們在操作上既沒有經驗也沒有優勢。一切從零開始，不可能在特定的產品線或市場進行開發和運營。因此，他們一般專注於「汪做亮短、平、快」的項目。這類企業改變市場和產品線的機會成本和沉澱成本很小，影響其投資決策的主要因素是項目的市場價格和利潤率。而且在改革初期，中國企業面臨的是一個巨大的賣方市場，需要滿足的需求缺口幾乎無處不在，因此上市的新產品創新利潤極其豐厚。胡扒一般來說，企業只要掌握了一種產品或服務的供應手段並進入市場，就能獲得高額利潤。例如，沈陽龍飛集團的領導者姜偉總結道:「民營企業的成功大多是抓住一兩個好的產品，找准一個市場缺口，然後押注市場推廣，一舉成功」。在這種對賭式的發展中，企業競爭的焦點不是經營有方、技術精良、成本低廉、質量過硬、信譽卓著的內涵，而是尋找市場需求的「處女地」。這種競爭是一種到處尋寶的「淘金熱」，是一種不對抗的「爭地」。然而，專注於內涵式競爭是一種「吃力不討好」的策略。
而中國民營企業的多元化基本上是沒有仁政管理優勢的企業在起步階段追求快速擴張和高利潤的短期行為。這種多元化經營不追求投資的最小有效規模，不注重項目之間在技術、市場、營銷特性等方面的相關性。這些企業的產品線或市場偶然組合在同一個企業中，沒有任何規模經濟或范圍經濟。這種經營策略流行一時，主要是因為80年代國內市場存在大量需求缺口，缺乏起碼的競爭。所以，這種成功只能是暫時的現象。
因此，對於集團型企業的經營來說，問題不是多元化戰略是否必要，而是如何實施多元化戰略。德魯克認為，多元化必須有明確的技術市場核心，世界上所有成功的企業都是圍繞一個明確的核心技術或市場發展起來的。例如，德國的西門子、美國的通用電氣公司和西屋電氣公司、義大利的飛利浦、日本的松下等。都是以電子技術為軸心成長起來的集團化企業。在原有產品的基礎上，逐漸拓展到不同領域，現在經營從核電站到電烤箱、電子表、通訊設備等上千種產品。德國的法國公司、美國的杜邦公司、英國的帝國化學公司，一開始都只經營狹窄的化工產品線，但經過100多年的發展，這些公司的經營范圍已經涵蓋了化纖、炸葯、食品、醫葯等幾十種產品或市場。因此，大型企業集團走多元化道路是毫無疑問的。不過，德魯克也指出，總體而言，這些跨國公司的多元化已經達到了極限；他們所依賴的核心技術過於籠統和寬泛；中他們中沒有一個人能在他們所涉及的所有領域保持領先地位。其實這些群體真正的優勢只存在於一些有限的領域。比如通用電氣公司和西屋公司的優勢在重型電子設備領域；杜邦的優勢在紡織纖維領域；松下真正的強項是民用電器。他們只是在這些領域長期保持了創新能力和領先地位，其他領域表現平平。(參見德魯克《管理的任務、責任和實踐》，中國社會科學出版社1987年版，第57頁)
春蘭集團是中國著名的家電製造商。但近年來，春蘭開始向與家電無關的其他領域發展(如汽車製造)，引起了國內媒體的各種輪次。應該說，企業決策是企業家的事，優秀的企業家是人中英雄。他們對市場和項目的把握往往不同尋常，外人很難給出恰當的評價。對於春蘭集團具體決定進入汽車製造業，現在做出肯定或否定的判斷還為時過早。但春蘭的具體領導層將家電行業視為成熟行業，因此其戰略投資是否會轉向其他領域，仍有待商榷。
更何況中國還是一個發展中國家。與發達國家相比，家電消費水平還有很大差距。隨著中國人均收入和生活條件的提高，普通家庭消費的家用電器在種類和數量上都將增加。目前春蘭集團只在幾種家電上取得了成功。「春蘭」其實只是一個名牌空調。春蘭集團的產品線並沒有覆蓋家電領域的大部分產品。與松下、飛利浦等國際知名家電製造商相比，春蘭集團並不是一家大型家電製造商。而且很難想像像家電這樣的大眾消費品市場會因為產品的成熟而趨於衰落。家用電器有一定的使用壽命，一定年限後需要更新。因此，在家用電器已經普及的發達國家，每年對家用電器的需求仍然會有一個穩定而可觀的規模。只要不把80年代中國家電市場的超常規增長視為常態，就不應該認為中國家電市場會衰落。國外家電巨頭拚命打入中國市場的現象可以證明。更重要的是，家電行業不僅僅是生產和銷售空調、冰箱、電視、洗衣機等電器產品的行業。社會需要家電產業，不僅僅是因為人們需要空調、冰箱、電視、洗衣機等困寬電器產品。，而是因為人們想減輕家務負擔。當然還有空調、冰箱、電視、洗衣機等電器產品。會成熟，會過時，但人們利用機器提高生活質量的需求永遠不會過時。相反，隨著電子技術、數字技術和通信網路技術的發展，滿足人類這方面需求的手段將不斷發生革命性的變化，其中的商機不可估量。為什麼會有下降？
春蘭集團領導層的這一判斷，顯然具有80年代大多數民營企業的行為特徵，即總想尋求能在短時間內獲得超額利潤的項目，總希望找到一些未知的需求缺口，不願意為長期占據一個行業的主導地位而努力。一旦被管理的產品或項目過了創新期，超額利潤消失，他們渴望改變。雖然這一戰略使一大批民營企業在上世紀80年代和90年代初脫穎而出，名揚天下，但這並不是保證企業長久成功的秘訣。如果領導層盲目相信這樣的發展戰略，很容易忽視中國社會和市場環境的根本發展。小企業在短時間內迅速成長為大企業後，如果不注意摒棄初創階段的行為模式，仍然遵循小企業的成功戰略，將面臨很大的風險。經過十幾年的發展，這些企業不僅在其經營的市場領域投入了大量的有形資產，而且在這些領域形成了寶貴的無形資產。在相當大的程度上，這些資產具有威廉姆森分析的「特定於某個行業的投資」的特徵。如果企業繼續在原來的行業中經營，這些資產就是其競爭優勢的來源。如果企業轉移到其他關聯度較弱的行業，這些資產就會成為負擔。例如，春蘭集團為提高空調質量，大力組織勞動競賽，提高工人操作水平，一線工人焊接質量普遍從10萬個焊點提高到60萬個焊點無泄漏。如此高的熟練程度，意味著春蘭集團的製造工人已經為春蘭空調生產系統發展出了高度專業化的技能。這是春蘭集團空調生產(甚至家電生產)的寶貴人力資源。如果春蘭集團放棄生產空調和家電，這些人力資源可能會因冗餘而大幅貶值。勞動者必須重新學習其他適用技能，再次經歷人力資本積累從陌生到熟練的過程。這是一個昂貴的轉換。然而，企業管理領域的變革不僅涉及工人操作技術的變革，還涉及企業人才結構、技術結構、營銷網路、組織模式，乃至企業文化和形象的重大變革，其中蘊含著巨大的變革成本和不確定性。
民營企業在多元化經營上的猶豫，反映出這一代經營者還沒有真正適應大集團管理的角色。大企業和小企業的本質區別在於，小企業經營的是具體的產品和項目，而大企業經營的是整個行業或市場。
改變。
企業要想在業務范圍上覆蓋一個行業的大部分產品線，必須具備優秀的技術創新能力和優秀的營銷組織能力，這是大企業競爭優勢的唯一來源。所以所謂管理行業，重點是兩個方面:研發和營銷。在R&D的長期投資使企業成為這個行業基礎技術的領導者；市場的長期運作使企業積累了豐富的經驗和分析能力，能夠把握和引導行業需求的變化。企業潛在需求的發現和把握往往不是來自企業外部，而是來自企業自身的研發活動。事實上，這樣的大企業已經成為整個行業技術變革和產品創新的主導力量。從某種意義上說，他們不再是市場需求的被動響應者，而是市場需求的創造者或挖掘者。因此...德魯克強調，正確的企業目的只有一個:創造顧客。
簡而言之，小企業經營產品，大企業經營產業。產品必須靈活多變，四面出擊；管理行業要深入人心，引領潮流。
Ⅲ 企業如何迎合市場需求
企業如何迎合市場需求
一家企業如何發展，首先需要產品適合市場的需求，那麼，企業如何更好地去發現開拓市場呢?
所謂發現市場，就是企業過自已的探索和仔細調研之後對市場的未來消費群體進行准確地分析，然後大膽開發適合於該群體的新產品並大膽採用各種營銷手段把其推向市場。迎過發現市場，企業就為自己的生存和發展開辟了更新的道路，有時甚至會使企業通過這種行為在很短的時間之內推出一個具有強大競爭力的品牌，一舉走上名牌之路。
像我國現存非常有名的春蘭集團，其前身足一家名不經傳的冷氣設備廠，固定資產僅200多萬元，年產值不足1000萬元。而八年之後，春蘭卻已成為擁有金融、空調器、摩托車、貿易川大群多元化的跨國、跨行業的大型經濟實體。整個春蘭集團現擁有資產總值達26億元，其空調器的生產已成為世界最大生產基地之一，而其作為國內馳名品牌的「春蘭空調」更是遠銷西歐，美國等20多個國家和地區。而在這整整八年之中，春蘭沒有多要國家一分錢，其成功的關鍵就在於其企業對品牌市場定位的准確把握，而且特別是其企業決策人對發現市場這一原則把握離人一籌。
早在幾年前，其新任廠長上任之後，通過一系列的市場調查之後分析發現：不久以後國內的空調將是一個新的消費熱點，於是企業業上層迅速作出決策，大膽砍掉了一大批成本高，效率差的產品而把所有重心都放在空調的生產之上。通過這種對產品品牌的准確市場定位和一系列的產業結構調整之後，春蘭集團形成了小而專，擰成一個。「拳頭」的態勢，同時，春蘭又采購了「讓開大道，佔領兩廂」的避實就虛的策略。在當時一些空調廠家當在開發3000到7000大卡的產品的時候，春蘭集團則集中精力發展了3000大卡以下的復式空調和7000大卡以上的櫃式空調。此舉，使春蘭集團一下子撕開市場突破口大舉佔領了其通過市場調研所發現的市場。等到別的企業醒悟過來時，春蘭集團已經牢牢控制了空調市場的佔有份額，可以說發現市場進行准確的市場定位，春蘭的發展超越了自我。 因此，創業者要想成功應當像春蘭一樣需要從自身所擁有資本、技術、人才等方面的優勢出發，努力去發現市場。當然在發現市場的過程中肯定會有很多的彎曲甚至挫折。所謂「柳暗花明義一村」，但只要作為企業主體的企業決策者對自己的企業有準確的自我認識，自我潛力發現，那麼發現市場並不是一件困難的事情。至於自我發現就是指企業對自己有非常客觀地評價，一切都從企業的實際能力出發對企業本身在市場競爭中現有的位置有非常准確的評估與定位。當然，正如任何事物都不存在絕對一樣，並不是每一個發現市場的企業都會成功的，所以創業者在發現市場的同時，還必須對其有正確而慎重地運用，這才是發現開拓市場原則
Ⅳ 營銷管理的案例分析(2)
營銷管理的案例分析
三、「一站式」購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：「今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。」
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為「雇員(EMPLOYEE)」，而是被稱為「合作者(PARTNER)」或「同事(ASSOLIATE)。」從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著「我們的員工與眾不同。」為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
案例二：春蘭集團
2002年12月30日，中央電視台「2002CCTV中國經濟年度人物」評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,「家電、汽車、新能源，昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業強大的技術實力。2002年，他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。」 與GE的理念及構架「相似」的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續「有限結合」?或者改弦易轍，專心從事實業?春蘭站在了一個十字路口。
多元化歷程
2002年，對於家電市場來說，慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡，但對於春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。
對於春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是「叛逆」，而陶建幸卻認為，春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義，跨不出產業同心圓，家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。
春蘭的發展是從空調開始的，「沒有空調，就沒有春蘭」， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場佔有率連續6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。
邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉：春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。
1995-1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃「100工程」，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。
Ⅳ 中國品牌營銷戰略分析未來發展趨勢
在今天，似乎關注內心世界的、關於生活方式的，才能與現代人產生豐富而有內涵的共鳴。所以，越來越多的品牌營銷策劃正以生活方式之名攬住我們的視線。談到品牌的演進史，可以分為四個階段：
階段一：順時而為，自發演化。在農業經濟佔主導的年代，商品稀缺，談不上市場經濟和商業競爭。最初的品牌是自發演化的結果。
階段二：知名度是品牌核心。工業時代，生產力遠落後於思想力，供消費者選擇的品牌並不多。此時消費者：廣告知名度等同於「品牌」。
階段三：品牌覺醒。世界市場日趨發達，競爭愈加激烈。多且同質化的品牌涌現，「品牌是什麼」成為首要問題。品牌經由差異化塑造。
階段四：品牌強勢佔領。品類不斷分化，在消費者心智中占據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，有利於教育消費者向品牌倒戈。當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，這個時期品牌即品類。
階段五：品牌營銷策劃由主動轉變為被動。現在的消費者已經不care品牌定位了，他們更在乎質感、文化、效果，以及是否凸顯個性，品牌喪失主動權。
那麼，品牌營銷策劃的未來走向會是怎樣呢？我們可以根據過往的經驗，做出以下洞察：
其一，消費在升級，消費者在升級。有句話說「市場環境轉變後，消費者變得更看重品牌在價值觀層面的認同。」隨著經濟形勢發生變化、社會消費環境重組，消費者對品牌的依賴感和狂熱度逐漸下降，轉而追求更高層次、更抽象的需求。
其二，品牌開始被消費者定義。喜茶塑造一種文化去凝聚消費者，星巴克營造精緻高階咖啡文化讓消費者為之傾倒。品牌需要以用戶為中心、基於關系重構商業模式、產品研發、供應鏈管理、渠道和溝通方式。
其三，消費者要品牌，更要生活方式。互聯網時代讓品牌意識逐漸淡化，而更關注態度和觀念。瞄準用戶群體的生活方式特徵，才能迎合他們。
具體來說，生活方式品牌是怎樣的品牌？
其一，生活方式品牌需要洞察消費者。以無印良品為例，「空」和自由性成為嚮往，就如空容器一樣容納終極自由的思想。
其二、生活方式品牌更具有生命力。在心理上，其迎合了消費者三種心理需求：①彰顯社會地位，是身份象徵②表現專業能力，是職業化標簽③展示價值品位，是自我象徵。
其三、合作成為展現生活方式的首選。合作成為生活方式品牌的時代選擇，這是認同自有文化、渴望和嚮往品質生活的。
總結來看，現在對於品牌營銷策劃而言，生活方式定位不應也不再是空頭口號，而是支撐自己的生命力！
Ⅵ 營銷理念
「營銷」的八大辯證理念
1、產品營銷與觀念營銷
善於「觀念營銷」，比「產品營銷」更重要。我國柳州牙膏廠是較早重視向消費者「營銷觀念」，並獲得巨大成功的企業之一。早在80年代初，這家企業根據人們對健康需求的變化，率先推出刷牙防治口腔疾病的新觀念，進而推出兩面針葯物牙膏新產品，改變了牙膏保潔的單一效能，被消費者們所接受，由此成為全國重點牙膏生產企業。
「觀念營銷」就是把新的消費理念、消費情趣等消費思想灌輸給消費者，使其接受新的消費理念，改變傳統的消費思維、消費習俗、消費方式，使消費更上一個新的層次的營銷行為。企業要取得消費者的認同，接受產品與服務，「產品營銷」是低層次的被動銷售。而「觀念營銷」則是快於市場一拍、引導市場消費的主動營銷行為。只要讓消費者接受了一種新的消費觀念，就能出現一股新的消費熱潮，實現消費的快速增長。法國每年都按季舉行國際水準的時裝展，旨在向全球消費者推銷時裝的最新美學觀念，製造和引導市場接受流行趨勢。「觀念營銷」之所以勝於「產品營銷」，這是因為消費觀念決定著消費取向，左右著消費行為，消費觀念是巨大的消費動力。
2、後營銷管理與先營銷管理
「後營銷管理」雖然普遍受到企業經營者們的重視。然而，近年來出現了「先營銷管理」新理念，更加拓寬了營銷管理創新思維，豐富了營銷管理思想與內容。「後營銷管理」是企業以維持現有客戶為目標並不斷擴展市場的經營行為，其特徵是以維持為基本出發點，把營銷側重點放在現有顧客身上，滿足現有顧客的要求，從而達到低營銷成本、高營銷效率擴大市場的目的。「先營銷管理」則是把營銷放到製造產品之前的服務創新行為。我國海爾公司在實現從傳統經營向現代經營方式轉變中，一個重要方面就是創新企業「先營銷管理」理念，把為消費者服務放到了產品營銷的前面。海爾企業推出的「市場鏈」經營新模式，突出了「先服務後製造」的重要營銷新理念。
適應市場競爭的新要求，必須跳出傳統的先製造、再銷售、後跟蹤服務的營銷方式，實行「先營銷管理」與「後營銷管理」相結合的新的營銷策略。用網路、信息、知識經營等現代化手段，創新企業「先營銷管理」，把握個性化市場需求的脈動，圍繞顧客需求不斷延伸創新技術、產品和服務，從而不斷鞏固和擴大國際市場。
3、營銷競爭與營銷競合
對於傳統的營銷思維來說，營銷就是競爭，就是要通過多種營銷方式和手段擊敗競爭對手。在全球化經營中，精明的企業經營者們更樂於接受「營銷競合」的新理念。90年代初，美國市場競爭趨向白熱化。對此，蘋果公司提出「營銷競合」新理念，成功地挑戰市場，制定了轉向戰略，強調建立「蘋果生態聯盟系統」，提出要象「生態鏈」那樣集成企業產銷群體，充分發揮銷售商、供應商等協作者們的積極性，從而使蘋果公司率先走出困境，實現了高速發展。世界著名經濟戰略夥伴研究專家詹姆斯·穆爾在《競爭的消亡》一書中說：「企業競爭不是要擊敗對手，而是要聯盟廣泛的共同力量創造新的優勢」。企業「營銷競合」就是強調集成經營，整合聚變，突出協同與創新，不斷聚合出新的市場競爭能力。
4、商品營銷與文化營銷
在上海APEC會議期間，不少跨國公司的老總們都談到企業「文化營銷」的新理念，認為現代企業國際化營銷的一個重要方面是先營銷文化理念，再營銷有價值的商品。美國寶潔公司在進人中國市場中，注重將「文化營銷」的理念與產品、品牌創新相結合，創出了玉蘭油、海飛絲等10多個具有中國名字的品牌，成為完全融入中國文化的國際知名產品，占據了中國洗滌品市場的半壁江山。
企業「文化營銷」就是營銷文化理念，運用文明與傳統、道德與法制等文化理念進行商品銷售。各國文化存在著巨大的差異，企業在全球化營銷中消除文化差異，融入本土化文化是跨國經營的重要保證。可口可樂在中國推出了12生肖產品包裝，「大阿福」賀歲包裝、「阿福」小姐妹懷抱可口可樂賀歲廣告等營銷方式，體現了本地化的文化風情，企業與產品在中國消費者中頗具情和力。我們的企業必須關注跨文化營銷管理，重視對跨國文化的了解，隨時掌握當地經濟、法律、社會等方面的信息。善於運用適合當地文化的市場營銷策略，使營銷更加符合本文化需求。
5、價格營銷與價值營銷
面對激烈的市場競爭，許多企業採用價格競爭策略，有時甚至不惜虧本「放血」經營，燃起企業間的「價格大戰」。精明的企業經營者則主動摒棄「價格營銷」的傳統做法，實行「價值營銷」的新思維，從根本上擺脫「價格戰」的困惑。近年來，春蘭公司堅持產品創新和質量保證，不捲入價格戰之中，以創新產品和高質量品牌與售後服務，贏得了國內外廣大消費者青睞。在同類產品中，春蘭產品報價高出其它企業，正由於價值上的優勢仍大面積佔有國內外市場，成為國外經銷商爭先選購的企業，市場經營在同行業中據領先位置。
傳統營銷觀念認為，營銷競爭與價格密不可分，從某種意義上說，市場營銷就是「價格營銷」，然而，企業過度競爭往往會出現兩敗俱傷，不僅造成企業因價格大跌而喪失元氣，還會造成國內外用戶對其產品的不信任心理，致使觀望等待，不利於開拓經營。而「價值營銷」不同於「價格營銷」，它是通過向顧客提供最有價值的產品與服務，創造出新的競爭優勢。著名市場營銷學權威菲利普·科特勒認為：「顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值」。
6、營銷獨占與營銷共享
長期以來，企業追求市場競爭的「營銷獨占」利益，以取得更大的市場獨有利潤。針對全球化競爭和微利時代的新情況，知名企業家提出並實行「營銷共享」新理念，尋求營銷業績和效益的不斷擴大。美國科用公司在國際化經營中，提出「三贏經營」新策略，更加重視產品的最終用戶、原料及配套產品供應商和自身三方利益的同時實現，建立企業「三贏」利益循環體系。他們把經營利潤分為三部分，一部分讓給消費者，一部分劃歸銷售商和供應商，一部分留給自己。由於堅持「三贏」原則，使企業迅速成長為全美排名第41位的企業。
「營銷共享」就是企業把市場視作一個生態體系，企業與市場之間、企業與消費者之間是相互依存、相互發展的關系。因此，我們應當確立尋求企業營銷「共贏」的競爭思維，將消費者、供應商、銷售商和企業內部員工都視為市場生態體系中的組成部分，共同組成企業市場利益的生成源泉和利益循環系統，謀求市場營銷長遠效益增長。
7、營銷是賣與營銷是買
海爾公司張瑞敏說，營銷說到底不是「賣」，而是「買」，營銷買的是客戶對企業的忠誠度。海爾堅持廣泛買進客戶意見，培養更多的忠誠客戶。海爾派出了大量營銷力量進行市場調研，在國內外設立了42個營銷中心和無數個專賣店，源源不斷地把顧客的意見反饋到企業總部。與此同時，公司經營決策層還經常深入到市場調研，及時掌握用戶的意見，指導企業技術創新與產品開發。海爾的定製產品、左開門冰箱等都充分體現了「買忠誠」的企業營銷本質。
「營銷是賣」還是「營銷是買」，這在營銷指導思想上有著本質區別。前者注重的是把產品賣出去，而後者則注重贏得顧客的心，這才是永久的市場。美國著名營銷大師菲利普·科特勒精闢地說：「營銷說到家是營銷一種需求，是營銷潛在的需求」。在國際化經營中，「買」得大量的忠誠用戶才是令業追求的根本，沒有大批忠誠用戶的企業不可能將產品源源不斷地賣出去。
8、營銷企業與營銷社會
「營銷企業」就是千方百計把企業推銷出去。「營銷社會」則是將企業作為社會的一分子，通過企業的公益營銷活動，確立匡報社會的戰略經營觀，樹立良好的企業形象，實現企業與社會共同發展。我國桑德公司確立「營銷社會」的企業發展戰略，制定策劃中華碧水計劃，引起了北京市政府有關部門的高度重視，受到了政府的大力支持。實施這一計劃，這家企業投資北京的環保設備項目一期工程達10億元，政府撥地13.5萬平方米，並出台了在全市自來水中增加排污收費的政策，以籌措資金支持對污水的處理。
企業「營銷社會」，充分體現了企業來自於社會，回報於社會，得益和發展於社會，「營銷社會」能夠引起社會的廣泛認同，實現企業與社會利益的相互轉化，最終贏得更大的發展空間。著名的美國沃爾瑪公司特別注重社會形象，不光是賺錢，還要回報社會。沃爾瑪公司開到哪裡，都能為哪裡的消費者提供最好的產品和服務，為社會提供更多的回報。沃爾瑪公司在每年的業績評價會議上，不僅總結經營業績，還要檢查為社會做了多少公益事業，救助多少殘疾人，向社會福利基金捐了多少款等等。回報社會的結果是改變了企業形象，聲譽成為消費者優先選購的對象。我們的企業要充分認識經營者首先是社會公益的提供者，然後才是受益者。置企業效益於社會效益之中，企業的營銷路子就會更寬。