㈠ 如何看待伊利與蒙牛這兩家公司
伊利和蒙牛作為國內乳製品行業的龍頭企業，相互競爭非常激烈。伊利更加成功的市場營銷，幫助伊利實現了從落後蒙牛到超越蒙牛的目標，從而成為中國真正的乳製品之王。
一、蒙牛營業收入被伊利反超，產品市場佔有率可見端倪
蒙牛和伊利是我國最大的兩家乳製品生產企業，在世界乳製品行業中的影響也愈發明顯。最近幾年內，蒙牛和伊利的營業收入始終保持在世界乳製品企業的前20名內，根據兩家企業的計劃，在未來蒙牛和伊利將進一步推動其在中國和世界市場的發展。
從伊利和蒙牛營業收入在世界乳製品企業排名中可以看到，2011年對兩家乳製品企業是一個分水嶺，在2011年之前，蒙牛的營業收入要高於伊利的營業收入;在2011年之後，伊利的營業收入高於蒙牛的營業收入。圖表3展示了2010-2019上半年蒙牛和伊利的營業收入情況，可以看到，在最近的幾年內，蒙牛的營業收入與伊利的營業收入差距逐漸拉大。
分析蒙牛營業收入和伊利營業收入的變化，特別是蒙牛營業收入從高於伊利營業收入到低於伊利營業收入的變化，以及兩家企業營業收入差距的逐步拉大，可以從兩家企業產品的市場佔有率的角度入手。以液態奶領域的市場佔有率為例，2012-2018年，伊利在液態奶領域的市場佔有率經歷了落後於蒙牛、追平蒙牛，最終超過蒙牛的三個階段。追趕最激烈的時期發生在2015年和2016年，伊利在2017年實現了在液態奶領域市場佔有率對蒙牛的超越。結合圖表3的營業收入變動情況可以發現，2015年伊利與蒙牛的營業收入差距是2010-2018年間最大的一年，差距達到100億元。在這一年伊利與蒙牛在液態奶領域的市場佔有率差距僅有1%。由此可見，伊利與蒙牛營業收入的差距與兩家企業產品的市場佔有率有較為密切的聯系。
由於液態奶在國內的乳製品行業中佔有重要的地位，因此從圖表4的液態奶領域企業的市場佔有率情況可以看出，國內的乳製品行業競爭非常激烈。在2014年之前，蒙牛和伊利在液態奶領域的市場佔有率之和不足50%，近幾年兩家企業在液態奶領域的市場佔有率之和逐步提高，但液態奶領域中仍有超過40%的市場份額為其它企業佔有。
二、市場營銷對蒙牛和伊利發展有十分重要的作用
由於乳製品行業的競爭十分激烈，市場營銷對企業的發展至關重要。從圖5可以看出，蒙牛和伊利都十分重視市場營銷工作，從2014年起兩家企業每年投入市場營銷的費用超過百億元，2018年兩家企業的市場營銷費用接近二百億元，預計在2019年兩家企業的市場營銷費用將突破二百億元。
伊利和蒙牛不斷投入的廣告營銷費用，也讓兩家企業在廣告投放廠商排名中的名次持續上升。伊利2015年在國內全媒介廣告投放排名16，2018年排名上升了6位排名第10;蒙牛在2018年在國內全媒介廣告投放排名第14名。可以看出，兩家企業在廣告投放方面投入了大量資金。
由於乳製品天然所蘊含的健康特點，蒙牛和伊利的市場營銷有針對性的瞄準了與健康主題有關的方向。除了在產品本身上宣傳營養價值外，體育運動也是蒙牛和伊利青睞的營銷方向。一方面伊利和蒙牛會邀請運動員做產品代言，向消費者暗示運動員的好成績與企業產品有關;另一方面伊利和蒙牛會在體育賽事上做文章。伊利是2022年北京冬奧會的官方合作夥伴，而蒙牛是2018FIFA世界盃全球官方贊助商。
與此同時，中國的娛樂產業發展迅速，綜藝類節目很受年輕人的喜愛。為了吸引更多年輕人對產品的關注，伊利和蒙牛紛紛選擇冠名贊助部分綜藝類節目。針對不同類型的綜藝觀眾，伊利和蒙牛會結合自身產品的特點以及產品潛在目標消費者，有選擇性的進行冠名。這表明伊利和蒙牛在市場營銷方面愈發成熟。
綜合起來看，伊利市場營銷比蒙牛市場營銷更加出色，這是伊利營業收入實現超越並且產品市場佔有率超過蒙牛的重要原因。
㈡ 伊利和蒙牛哪個好喝
1.蒙牛的老闆原來是伊利的員工,由於對管理體制的不滿,後來自己開了這家公司,誰知道經營的比伊利好很多.但是蒙牛的老闆還是沒有忘記伊利公司,在2003年伊利處於經營困難時期,是蒙牛給了他們資金上的幫助.
對於牛奶的品質方面,我覺得蒙牛的特倫蘇,就是那個獲得了牛奶界最高獎項的牛奶口味真的不錯.
2.本人覺得是蒙牛強啊，雖然蒙牛和伊力都是目前我國著名乳業的廠商，但最近電視上頻頻出現蒙牛企業的身影，可以說蒙牛企業有一定的經濟頭腦，例如神州飛船航天，最近被捧得火熱的超級女聲氣其中都能看見蒙牛乳業的影子，可以說這些都為蒙牛乳業做了極大的宣傳，而伊力最近卻不經常在電視以及媒體上出現，從側面反映的蒙牛乳業地位，雖然從這方面看不能說明一切問題，但也能反映一定的事實。
伊利與蒙牛的對比內蒙古伊利實業集團股份有限公司是全國乳品行業龍頭企業之一，是國家520家重點工業企業和國家八部委首批確定的全國151家農業產業化龍頭企業之一。伊利集團擁有全國最大的優質奶源基地，截至目前，伊利集團先後為奶源基地累計投入8億多元，建設標准化奶站、奶牛小區，使奶源基地建設與管理向集約化、現代化方向邁
進。
今天的伊利集團，面對全球經濟一體化的挑戰，提出"用全球的資源，做中國的
作為自己核心的企業文化，以不斷創新、追求人類健康生活為己任，力爭在2012
年進入世界乳業20強，並實現銷售收入與自由現金流的動態平衡，成為中國最有價
值的上市公司。
伊利的營銷策略
伊利放言爭做中國乳業第一，全力打造「中國伊利」這一全國性品牌。要實現這一宏偉目標，伊利必須進行戰略調整。分析伊利的戰略包括幾個主要內容：1地域擴張，進行全國性市場布局。2選擇全國性市場擴張的策略，策略有三種：(1)用現有的強勢產品進行地域擴張；(2)資本運作＋新產品；(3)以上述兩種策略中的一種為主，進行混合型擴張。3配合擴張策略實施銷售渠道改造。4品牌重新定位，以適應全國性市場策略。
1地域擴張策略
在地域擴張過程中伊利選擇了混合型擴張策略，突出資本運作與新產品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品廠一期工程建成投產，佔地面積4.7萬平方米，投資1.1億元，日處理生奶能力200噸，主要生產保鮮盒裝奶、酸奶，這標志著伊利進軍巴氏殺菌奶領域的開始，正式與光明、三元正面交鋒。隨著北京工廠二、三期工程開展，日處理生奶能力達500噸之後，在華北地區的保鮮奶、酸奶市場中光明、三元、伊利三大巨頭，尤其是伊利與三元，究竟誰最終執市場之牛耳，目前成為一個懸念。
伊利全力進攻保鮮奶、酸奶市場，通過進入新的市場領域來實現地域擴張的目的，這是基於液態奶各類產品市場吸引力的客觀事實。從目前國內液態奶各類產品的產量佔比及今後發展趨勢分析，殺菌奶的市場規模及發展前景要明顯強於滅菌奶。2000年的統計表明，殺菌奶產量占液奶總量的55％，而滅菌奶產量佔比只有25％；農業部「十五」規劃中將巴氏殺菌牛奶列為優先發展項目。伊利過去一直將滅菌電子商務資料庫*#6.#-8%#9;55-*奶的生產、銷售作為強項來培養，而在保鮮奶領域的力量卻相當薄弱。若用滅菌奶作為全國性擴張的主要武器的話，勢必會受到市場規模的限制，尤其會限制在一些消費影響力比較大的城市所佔的份額。這就是說，即使在一個全國消費容量相對較小並且曾長相對遲緩的市場中佔有份額第一，伊利的品牌影響力也將是有限的。所以伊利必須進軍市場規模增長快的殺菌奶領域，通過在主流消費市場中與競爭者爭奪份額來提升品牌影響力，實現全國性擴張的目標。因此，除北京廠外，伊利還准備在一些牛奶消費水平比較高的城市如武漢、成都等地投資建立殺菌奶生產廠。
2正面進攻策略
伊利是一家有實力的大公司，況且它現有的各種營銷資源，包括品牌知名度、產品質量、銷售網路以及在乳品市場多年的經驗等有相當優勢，所以，它進入一個新市場時往往採取正面進攻策略，面對面與該市場目前的領導品牌爭奪市場份額。在北京的保鮮奶市場上，伊利作為一個新的市場進入者將它的產品定位在該市場兩個主要品牌——三元、光明旁邊，並且以略低於競爭者的價格發起了市場攻擊戰。在上海它採取了同樣的策略，在相當短的時間內將它的殺菌奶推向許多零售終端，擁有較高的鋪貨率及較大的貨架陳列位置，它的價格接近於該市場中的領導品牌，擺開了與光明一決高低的架勢。
雖然伊利在進入許多地區的市場時都是採取正面進攻策略，但它會根據進入產品及進入的戰略意義等條件，對正面進攻策略做一些修正，具體有三種模式：
(1)具體條件：以滅菌奶作為進入產品；該市場尚未有強勢品牌；進入該市場的戰略意義一般。
正面進攻策略：採取高價高質的聲望策略。
(2)具體條件：以滅菌奶作為進入產品；該市場有一兩個強勢品牌；該市場具有重要的戰略意義。
正面進攻策略：定價接近領導品牌，運用性價比策略。
(3)具體條件：以保鮮奶、酸奶作為進入產品；該市場有強勢品牌；該市場具有重大戰略意義。
正面進攻策略：定價略低於或接近領導品牌，運用性價比策略。
㈢ 伊利早餐奶的成功營銷對醫葯營銷活動有何啟示
伊利早餐奶的成功營銷對醫葯營銷活動啟示如下。
1、針對定位市場：伊利早餐奶有針對性的定位大學生群體，創造出「吃伊利早餐就是懂生活」的新概念。
2、構建了極具影響力的品牌形旦困象：伊利以宣傳標語「新一代判悉精力五星制」，構築了一模沖念種能夠時尚有活力的品牌形象。
3、推動社交媒體的分布傳播：伊利採取穿越性的營銷策略，發展出多樣的影視傳播宣傳，將品牌擴展到網路上，推動社交媒體傳播。
㈣ 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。