⑴ 舉例說明什麼是跨國營銷，什麼是國際營銷
跨國營銷（寶潔公司）
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。
(1)表現策略：廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。
(2)媒介策略：主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。
(3)投放策略：在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。
http://www.manager365.com/Article/SCDC/200612/20061226144913_2.html
國際營銷（索尼公司）
索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象徵"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際范圍內的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。
在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。一九六八年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。
國際化戰略
1．向國際化企業飛躍發展
在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。如果回顧一下索尼公司向國際化發展的過程，可以分為以下幾個時期：
（1） 60年代，是索尼公司正式出口半導體收音機、半導體電視機的時期。
（2） 70年代，是索尼公司與美國、英國等一起在外國積極地建立工廠，就地生產製造產品，當地銷售的時期。
（3）80年代，是向國際化企業飛躍發展的時期。
索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實施自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。
2．索尼公司實現國際化的特色
第一特色是，開拓海外市場的創造精神。
索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的"內藏"半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業--"索尼·美國"。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。
索尼公司的市場營銷戰略，是"創造"未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。索尼公司在建立廣泛的銷售後服務體制的同時，採用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之後，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿馬、德國、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國、澳大利亞等國和地區建立了銷售網點，從而進一步鞏固了"世界的索尼"的基礎。
第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。
索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲成功之後，將產品再銷售到日本及其他國家。這種銷售商品的方式占絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。
3．考慮到要適應貿易磨擦
索尼公司實現國際化戰略的第三個特色是，具有互惠主義的性質，首先避免門面的出口現象。
索尼公司很早就開始在海外當地建廠生產，為進口海外的商品而成立索尼進口公司。還有與海外搞合辦的企業，努力開放日本國內市場等。這些都體現了互惠精神。如上所述，索尼公司實現國際化，是由於貫徹執行了盛田昭夫會長對真正實現國際化的遠見卓識的對策的結果。索尼公司很早就採取了迴避貿易磨擦的政策，這對索尼公司的國際化起到了中心作用。同時，在國際范圍內，索尼公司參加了日美賢人會議。成為了"摩根·保證金托拉斯國際委員會"的成員，還就任了美國航空公司的董事。
在海外建廠生產，可以對發展當地經濟作出貢獻，又可以解決所在國的一部分人的就業問題。索尼公司在美國、西班牙、英國、德國、新加坡、巴西、墨西哥以及法國建立了工廠。最初，決定在美國聖地亞哥建立工廠的計劃是在1969年，也就是在彩色電視機的傾銷問題發生之前決定了。根據"在存在市場的地方進行生產的"的基本理論，索尼公司在海外建立了彩色電視機廠、錄像機廠、收音機廠等，在當地進行生產。
索尼公司不僅僅是代替出口，還根據海外分公司的經營方針，擴大三國之間的出口貿易。在英國的布里津頓工廠生產的彩色電視機的一半以上，是向歐洲市場出口的。1980年，對英國的出口作出了貢獻，為此，獲得了"英國女王獎"。同時，聖地亞哥工廠的彩色電視機，一部分向加拿大、中國美洲出口，墨西哥、法國的錄音帶廠的產品也向鄰近的市場出口。
盛田昭夫會長說："日本在生產基地的作用，不僅表現在面向國內市場，而且把需要高度技術的基礎零部件出口到海外市場。"根據這一種精神，將來索尼公司要以世界的生產基地為基礎，施展國際營銷戰略。
4．向世界挑戰--日本式經營的出口
在國外當地的生產走上軌道的同時，在經營方面，索尼公司的國際化迎來了新的局面。索尼公司的海外的當地法人，是任何具有當地國籍的經營者，使經營責任同當地特色結合起來。但是，對於美國來說，其經營的缺點是經營者重視短期利益的回收。而日本式經營的長處在於，從長遠觀點出發，以提高基層水平的方式進行投資。以日本經營之長彌補當地企業之短，這種形式就是索尼公司的特色。即把當地的經營技術與日本的"家庭主義"經營融為一體。
在聖地亞哥和道贊的工廠里，已充分顯示出日本式經營的長處。在管理者階層，由於實行大幅度的有許可權的責任，參加經營管理的意識很高。同時，實行了無解僱宣言和內部提拔制度，重視勞資無差別的宣傳，
http://www.manager365.com/Article/glal/MBA/200608/20060819203815.html
⑵ 請簡述De Beers公司的發展歷史，簡要評述其商業模式的優缺點並分析器商業模式對中國玉石行業的借鑒意義。
有關「鑽石恆久遠」的幾個疑問
最近我去參加死黨的婚禮，看著他的新娘左手中指上戴著的卡地亞12克拉鑽戒，在陽光下熠熠生輝，我突然想起了在英國格拉斯哥大學上英國文學課時，讀過的一篇有關鑽石的文章。於是，我想和大家分享一些媒體不會報道的有關鑽石的事實，特別是給夢想擁有鑽石的朋友。
在繼續閱讀之前，請你先回答以下幾個問題。
有幾家
鑽石有多稀少呢？ （A.非常稀少 B.稀少 C.有點稀少 D.一點都不稀少）
鑽石多有價值呢？ （A.無價 B.非常有價值 C.沒人們想的那麼有價值 D.幾乎沒價值）
鑽石是好的投資嗎？ （A.是的，它總是在增值 B.得看經濟狀況 C.它總是保值的 D.不是好投資，因為會賠本）
這句「Diamonds are Forever」（鑽石恆久遠，一顆永流傳）的廣告詞，早就深深印在每個人的腦子里了，但是在鑽石光鮮亮麗、閃耀奪目的背後，卻有著令人難以相信的事實。
1．鑽石既沒有什麼價值，數量也不稀少。事實上，鑽石礦是地球上很普遍的礦產，在歐美地區，已經切割好的鑽石數量比汽車還多。雖然它們非常昂貴，可是卻難以像商品一樣被自由交易，因為二手鑽石的價格遠低於原價。天然鑽石反射的美麗光芒，也已可以用人造鑽石取代。如果鑽石沒有那傳統浪漫的形象，它可能一點兒都不值錢。
2．人為哄抬而昂貴。鑽石的高價是南非一家名為戴比爾斯（De Beers）的企業，成功運用市場營銷造成的結果。這個全球
3．鑽石市場供大於求。世界上鑽石的供給量，一直都超過它的需求，按照經濟學供需規律，鑽石應該會跌價，變得很便宜才對。但是，戴比爾斯通過持續買進市場上多餘的鑽石，來維持它的高價，估計到目前為止，戴比爾斯已囤積了價值超過百億美元的鑽石了。戴比爾斯還能支撐多久，還能持續買進多少市場上的鑽石，沒人能回答。
4．鑽石業剝削廉價勞工。世界上絕大多數的鑽石，都由非洲和俄羅斯貧窮的鑽石礦工開采出來。3／4的鑽石由印度極度貧窮的勞工完成切割，其中大部分還是童工，勞資則是每切割一顆石頭只有0.04美元。
美國因為戴比爾斯公司不道德地剝削勞工，而禁止這家公司在美國設立商店販賣鑽石。可諷刺的是，通過其他中間商的銷售，美國仍然是戴比爾斯公司最大的鑽石市場。
5．天價打造的「浪漫形象」。戴比爾斯在世界鑽石市場的成功，可以說是一個近乎達到壟斷的完美範例。它一方面總能刺激市場對鑽石的需求，另一方面則減少鑽石供給，即使在1955年通用公司（GE）研究實驗室宣布發明了人造鑽石後，戴比爾斯公司仍能成功維持鑽石的高價完美形象。事實上，戴比爾斯公司每年花在廣告上的費用多達1.6億美元，不斷傳遞著「Diamonds are Forever」的信息，持續鑽石浪漫的傳奇。
這家在1888年創立的南非公司，用了一個世紀的時間說服美國人接受歐洲用鑽戒當作婚戒的傳統。上世紀50年代，同樣的奇跡又在日本上演，戴比爾斯成功地將西方婚戒的文化，傳遞到日本乃至整個亞洲，日本此後也成為世界上第二大的鑽石消費市場。
可以想像戴比爾斯這家龐大有錢的公司，在各國消費市場和媒體廣告界的影響力，所以我們這些小老百姓才聽不到這些有關鑽石的真實故事，而是接受了戴比爾斯灌輸給大家的觀念。
下次在電影、廣告和商場里看到閃亮的鑽石，我不會聯想到這是浪漫的代名詞，而是會想到貧窮飢餓的非洲鑽石礦工，和可憐無知花大錢的消費大眾。
如何在多棱的鑽石行業中獲勝：
在最近召開的沃頓商學院領導力講座（Wharton Leadership Lecture）上，戴比爾斯公導力講座（Wharton Leadership Lecture）上，戴比爾斯公司（De Beers）總經理蓋瑞斯·彭尼（Gareth Penny）使用多媒體資料向聽眾們介紹了這個國際鑽石公司的歷史。多媒體演示包括一個關於鑽石開采業的背景拼圖，由一些工人、兒童和一個鑲滿鑽石的模型的照片構成。演示還包括一個3分鍾的影片，分成3個年代來介紹鑽石，包括「神的眼淚」（源自古希臘文化），「流星的碎片」（羅馬人對鑽石有如此的稱呼），當然還有「鑽石恆永遠，一顆永流傳」（這是戴比爾斯公司的營銷理念和世界聞名的廣告語）
雖然宣傳品上清楚表明實際上鑽石（「在恐龍漫步地球之前」）已經永久存在，但戴比爾斯公司並非如此。在彭尼回顧這個世界最大的鑽石開采和銷售公司的歷史時——公司1888年成立於南非——他也討論了戴比爾斯公司在過去8年內對公司商業模式所進行的徹底變革。
在成為世界第一大鑽石公司的探索道路上，戴比爾斯公司在過去幾十年內建立了一條戰略：不僅控制大型的鑽石礦，同時也要控制鑽石的主要供應。戴比爾斯公司的單一渠道市場交易通常被稱為卡特爾（同業聯盟）或合作組織，該交易渠道買斷了了所有公開市場上的原鑽，以調節需求並制定價格。
隨著時間的流逝，戴比爾斯公司在控制鑽石供應上的努力終於取得了價值高達50億美元的儲量——該儲量最終對公司產生了不利影響。根據彭尼所說，1989年至1999年期間，戴比爾斯公司——如今是「關於壟斷的著名案例」——未能創造利潤。同時公司還受到美國司法部所提出的反托拉斯訴訟的打擊，被禁止在美國開展業務。2000年，《紐約時報》（The New York Times）的一篇文章稱「公司大量儲備原料鑽石，以控制鑽石供應並保持世界鑽石高價位。該貯備已經變成了昂貴的重負。戴比爾斯公司市場份額的萎縮也讓公司更加難以通過自行吸收原料鑽石來支撐價格。」
在進行戰略性回顧後，戴比爾斯公司決定放棄具有100多年歷史的供應面管理和壟斷，以刺激全球的鑽石需求。按照彭尼所說，公司廢除了三方合同，關閉了14家營業部，並且「特意從一個中心供應驅動的體系轉向一個由需求驅動的體系。」
全新出發
彭尼被譽為戴比爾斯公司全新商業模式的建築師。全新商業模式「不僅重塑了這個世界最大的鑽石公司，也重塑了整個行業。」在執行了這些變革後，戴比爾斯公司的凈收益和利潤開始逐步增長，其2006年的凈收益據稱達到了7.3億美元。在就美國懸而未決的反托拉斯訴訟和民事共同訴訟達成和解後，戴比爾斯公司可自由地在紐約、洛杉磯、拉斯維加斯和世界其他地方經營零售店。
「我們現在和其他商業一樣進行運轉，」彭尼說。在徹底遠離了數十億美元鑽石儲備的時期後，「我們現在只有兩個月的總儲量。所以從地下開采出原料到將產品銷售給客戶，在整個生產供給流程中僅有幾個月，這點讓我們為之自豪。」
2001年，戴比爾斯公司持股人將公司私有化，其交易額達到192億美元。現在，戴比爾斯集團為完全私人所有，共有3個股東。公司在25個國家進行經營，並僱傭有約22,000名員工，其中17,000人位於非洲南部。戴比爾斯公司產自於波札那、納米比亞、南非和坦尚尼亞的15個鑽石礦的原鑽佔世界供應量的40％。
根據彭尼的介紹，戴比爾斯公司「達到鑽石品質般的標准」的價值體系確保了公司回饋鑽石開采地所在的社會，幫助他們建設學校和建造基礎設施，提供醫療保健並抵抗HIV/艾滋病等疾病。彭尼講話中提到了www.diamondfacts.org的網站。該網站上稱據估計，世界上有500萬人通過鑽石收入而獲得了適當的醫療保健服務，同時「鑽石收入讓波札那的每一位兒童都可以接受免費教育至13歲」。除此之外，該行業網站稱「全球約1千萬人直接或間接受惠於鑽石行業」。
蓋瑞斯·彭尼是鑽石行業最著名的人物之一。他曾在開普敦和依頓公學（Eton College）接受過教育。在1988年加入英美公司（Anglo American Corp.）開始他的職業生涯之前，他曾在牛津大學獲得羅德獎學金（Rhodes Scholar）。他曾經營英美和戴比爾斯公司（Anglo American & De Beers）在南非的小型商業項目，在波札那曾建立一個鑽石切割工廠，並且曾為當時的英美和戴比爾斯公司董事長擔任過兩年的私人助理。他在2001年被任命為鑽石商貿公司（Diamond Trading Company）的銷售和營銷總監，並在2003年加入戴比爾斯董事會。2006年3月，他成為了戴比爾斯集團的總經理以及執行委員會主席。他告訴沃頓商學院學生說，他的領導榜樣是南非公民權利領袖納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）和前通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）。
沖突鑽石
彭尼關於領導力的演講中一直未提到「沖突鑽石」的問題——沖突鑽石指在非洲戰爭區開采，並由反抗運動分子銷售，用以資助武裝沖突的鑽石——直到一位聽眾在提問中提到該問題。沖突鑽石問題在過去一年內倍受到公眾關注，這主要源於一部獲得奧斯卡獎（Academy Award）提名的名為《血鑽》（Blood Diamond）的影片；饒舌歌手肯依·威斯特（Kayne West）演唱了名為《來自獅子山的鑽石》（Diamonds from Sierra Leone）的歌曲；以及一份名為《炫飾》（Bling）的關於鑽石產業現狀且頗受爭議的記錄片。觀眾向彭尼提出的問題是：戴比爾斯公司如何確保其行為未直接參與或支持沖突鑽石的交易？
彭尼回答說「這又回到了我們商業結構的本質上了。」2000年，在戴比爾斯改建其供應鏈業務時，一個由政府、非政府組織以及鑽石行業組成的聯盟合作致力於解決沖突鑽石的問題，最後建立了金伯利流程認證制度（Kimberley Process Certification System）。據鑽石行業稱，在聯合國的支持下，該進程實質上已消除了沖突鑽石的交易。現在，「全世界99%以上的鑽石供應均來自沒有沖突的地區」。戴比爾斯已經宣布「戴比爾斯生產的所有鑽石均未使用沖突鑽石，也未使用童工」。
「我們僅銷售我們自己開採的鑽石，」彭尼說。「我們非常確信我們所銷售的產品。金伯利流程對全球范圍內鑽石的流動進行追蹤，並且要求（許多的）監管。我們在竭盡所能查找最後那塊沒有經過這個流程的鑽石。關於沖突鑽石的回答並不是想說沖突鑽石不存在。我們對鑽石行業是世界上監管最多的行業之一感到自豪。」
數年來，商業評論家表示關於沖突鑽石的爭論最後變得對戴比爾斯公司有利。2000年8月，《紐約時報》報道，「人權組織譴責（戴比爾斯公司）從非洲叛軍和統治者手中購買非法鑽石，而叛軍和統治者們使用鑽石銷售收益來支付他們的戰爭費用。通過數十年巧妙的形象樹立和強大的卡特爾管理，戴比爾斯建立了產品的核心，但因為與那些所謂的血腥鑽石的關聯而受到威脅。」當時，面對所佔世界鑽石市場份額縮減的情況，戴比爾斯公司決定成為《時代周刊》（Times）所稱的「高尚的十字軍戰士，來確保整個行業中，在奢侈品市場上不存在『沖突鑽石』。」
實際上20世紀90年代關於血腥鑽石的爭論顯然對戴比爾斯公司有利，爭論強制區分了戴比爾斯公司占絕對優勢的合法交易和叛軍不道德鑽石的非法交易，該區分獲得了鑽石公司的完全支持。作家愛德華·傑伊·愛波斯坦（Edward Jay Epstein）在有關沖突鑽石的爭論之前曾大量地撰寫過關於戴比爾斯公司的文字。他認為戴比爾斯公司的戰略創造了「另一次出色的一擊」，這個觀點在許多出版物中被引用。
據彭尼所說，現在，鑽石首飾占奢侈品市場總銷售額近半數。雖然世界范圍內鑽石消費者市場分化非常嚴重，「但最大的消費者市場正是在美國，」彭尼說。每年鑽石首飾銷售量為8400萬件，其中，「非常大的一部分，4千萬件，是（在美國）銷售的，其平均價格約為750美元。鑽石真的非常大眾化。」
戴比爾斯公司每年花費約1億美元尋找新鑽石礦，並且現在正在開發4個鑽石礦——兩個位於加拿大，兩個位於南非。「我們在尋求附加價值高的機會，」彭尼說。
DNA和WPA
在談到領導力的時候，彭尼強調，有一點無可替代，那就是「到商業中讓人覺得索然無味的那一層面去，到商業真正發生的地方去。不要害怕經營一個工廠，不要害怕每天學習管理員工的方法。在你的發展過程中需要這些經驗……我發現我本人現在每天做的事情就是花一天時間和船上的工作人員待在一起，或者花一個晚上和現場的地質學家們待在一起。某一天，你會參與到管理和激勵員工，並且這會是你能做的唯一最重要的事情。」
在談到成功的話題時，彭尼向聽眾列出了在每個行業取得成功所需要的4項重要因素：1、關注並理解公司「DNA」的能力，彭尼對於DNA解釋是公司對於「目的、願景和價值觀」的定義；2、理解公司戰略、組織和員工之間相互關系的能力；3、獲得並培養合適的人員在組織內進行工作的重要性；4、成功授權和執行職責的能力，這也是戴比爾斯公司管理層所稱的工作場所問責制（work place accountability，WPA）。
最近，彭尼被邀請參加一場關於領導力特徵的小組討論。「大家都想知道如比爾·蓋茨和傑克·韋爾奇這樣的偉大領導人具有什麼共同特徵。他們到底在什麼方面做得很好，從而獲得了成功？」
彭尼說，答案「就是什麼都沒有……但是如果沒有任何共通點，這個答案顯得太不可能了。研究表明，所有偉大的領導人都具有一個特徵：他們每個人都是他們自己。他們每個人做了自己的努力，並且做得非常好。所以，做你自己。你的競爭優勢在哪裡？什麼使得你們每個人和坐在旁邊的人不同？你的DNA中有什麼讓你能夠取得成功？做你自己——採取更加積極的態度並掌握一定技能。這是所有偉大商業領導人的一個共通點。」
⑶ 什麼是「銷售渠道填塞法」
1，「銷售填塞渠道」策略，也就是向批發商傾銷超過需求量之上的庫存的策略，最終在中東引起了關注。銷售商對世界頭號微處理器製造商提出的這種嚴肅指控也引發了關於影響該地區IT經濟的道德及職業問題的激烈爭論。 填塞渠道被西方世界視為犯罪行為，卻被那些追求銷售額增長的公司付諸實施。這種做法在一些發達國家市場非常猖獗，就是要把非必需的商品推給分銷商、經銷商和零售商。 2，具體的實例如下： 2006年6月14日，世界頭號晶元製造商英特爾正處於迪拜IT行業爭論的焦點，一些銷售商指責英特爾及其地區分銷商的 「填塞渠道」策略導致了6家批發商倒閉並使他們去年總負債額達到了3億迪拉姆。 債務累累的Micron Computers公司業主Hamid Kutty Shajahan強烈反對「英特爾分銷卡特爾」，他認為這種組織企圖壟斷市場。他表示英特爾官員慣於脅迫經銷商在接受暢銷產品的同時搭售滯銷的存貨。他說，「如果我們拒絕，英特爾官員就會警告我們說這會影響我們的『英特爾特約供應商』身份以及我們尚未收到的回扣款」。負債數千萬之巨而離開迪拜的Shajahan說，英特爾分銷商及迪拜辦事處置渠道合作夥伴於季末銷售目標的巨大壓力之下。「英特爾團隊到我們辦公室游說我們接受超過我們承受力的存貨。如果我們說沒有足夠的信用額度，他們就會勸說分銷商向我們提供一部份額外的信用額度並把存貨傾銷給我們。我們就是這樣越陷越深」。一些經銷商指控英特爾及其分銷卡特爾提供遠遠超過實際所需的存貨，然後突然銷減信用額度，導致經銷商陷入無法自拔的負債境地，不可避免地走向破產。針對這樣的指控，El Kadi表示，英特爾從不捲入分銷商與經銷商之間的信用條款。另外一家本地計算機經銷商表示，英特爾的一位官員曾經勸說他接受Celeron中央處理器但沒有告知一周後價格會下降。「他們強行把存貨傾銷到我們頭上，我們不得不以低於成本價30%的價格售出」。某一不願透露姓名的經銷商說，自2005年以來，英特爾一直粗暴地推行「傾銷不必要存貨」的營銷策略，根本不理我們「填塞渠道將導致價格下跌」的警告。他們不僅置若罔聞還說低價產品來自黑市。不斷積聚的丑聞在英特爾捲入法律訴訟的時候突然爆發。在美國，英特爾被其主要競爭對手AMD指控採取脅迫做法欺壓其他公司。在最近的反壟斷訴訟中，AMD向特拉華州聯邦法院提供了長達48頁的訴狀，聲稱英特爾，這家占據全球微處理器市場80%份額的公司脅迫用戶以保護自己的壟斷地位。AMD同時宣稱，英特爾迫使用戶接受排他性交易以獲取及時現金支付和歧視性定價，並採用有條件的回扣和營銷拓展津貼及基金等手段迫使用戶同意限制或放棄購買AMD產品。
⑷ 為什麼寡頭壟斷市場的共謀現象是普遍而又脆弱的(請詳細論述)
寡頭壟斷又稱寡頭、寡佔，意指為數不多的銷售者。在寡頭壟斷市場上，只有少數幾家廠商供給該行業全部或大部分產品，每個廠家的產量占市場總量的相當份額，對市場價格和產量有舉足輕重的影響。
相互依存是寡頭壟斷市場的基本特徵。由於廠商數目少而且占據市場份額大，不管怎樣，一個廠商的行為都會影響對手的行為，影響整個市場。所以，每個寡頭在決 定自己的策略和政策時，都非常重視對手對自己這一策略和政策的態度和反應。作為廠商的寡頭壟斷者是獨立自主的經營單位，具有獨立的特點，但是他們的行為又 互相影響、互相依存。這樣，寡頭廠商可以通過各種方式達成共謀或協作，形式多種多樣，可以簽訂協議，可以暗中默契。
寡頭市場具有古諾模型、斯威齊模型和卡特爾這三種寡頭壟斷的經典模型。其中，古諾模型和斯威齊模型是假定各家寡頭並不相互勾結，而卡特爾屬於有正式勾結的寡頭模型。
卡特爾模型
卡特爾(Cartel)是一種正式的串謀行為，它能使一個競爭性市場變成一個壟斷市場，屬於寡頭市場的一個特例。卡特爾以擴大整體利益作為它的主要目標，為了達到這一目的，在卡特爾內部將訂立一系列的協議，來確定整個卡特爾的產量、產品價格，指定各企業的銷售額及銷售區域等。
卡特爾常常是國際性的。例如歐佩克,卡特爾就是產油國政府間的一個國際協定，它在十多年間成功地將世界石油價格提高到遠遠高於本來會有的水平。其他成功的提高了價格的國際卡特爾還有：在70年代中期，國際鋁礬土聯合會將鋁礬土價格提高到4倍；而一個秘密的國際鈾卡特爾提高了鈾的價格。一個被稱為水銀歐洲的卡特爾將水銀價格保持在接近於壟斷水平；而另一個國際卡特爾一直都壟斷著碘市場。可是，大多數卡特爾都沒能提高價格。
一個國際銅卡特爾一直運作到今天，但它從未對銅價有過顯著的影響。還有試圖抬高錫、咖啡、茶和可可的價格的卡特爾也都失敗了。
卡特爾的不穩定性
主要有兩個因素導致卡特爾具有天然的不穩定性：
第一，潛在進入者的威脅：一旦卡特爾把價格維持得較高水平，那麼就會吸引新企業進入這個市場，而新企業進入後，可以通過降價擴大市場份額，此時卡特爾要想繼續維持原來的高價就很不容易了。
第二，卡特爾內部成員所具有的欺騙動機：這是一個典型的「囚徒困境」，給定其他企業的生產數量和價格都不變，那麼一個成員企業偷偷地增加產量將會獲得額外的巨大好處，這會激勵成員企業偷偷增加產量，如果每個成員企業都偷偷增加產量，顯然市場總供給大量增加，市場價格必然下降，卡特爾限產提價的努力將瓦解。如果卡特爾不能有效解決這個問題，最終將導致卡特爾的解體。事實上，經濟學家研究得出，世界上卡特爾的平均存續期間約為6.6年，最短的兩年就瓦解了。
此外，隨著各國政府反壟斷法的實施，卡特爾也可能因為違反了政府法律而被迫解體，也正因為如此，許多卡特爾都是國際性卡特爾，以規避國內的反壟斷法。
⑸ 宜家家居為什麼會成功
宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。
宜家標桿的骨幹何在？
逆向戰略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰略定位是自助式傢具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。
在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。
宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的傢具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚傢具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。
1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的傢具經營。但是當時的瑞典國內傢具業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個傢具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以傢具製造商的身份直接賣傢具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購傢具。
在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的傢具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……
宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標簽開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。
從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一台精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想像各種傢具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。"第三是模塊化的傢具設計。和其他廠商依賴製造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的傢具，更符合公司的定位。
第四、更低的製造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。
這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什麼送貨要收費？為什麼要自己組裝傢具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，後來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻製造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。
在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的卧室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現"舒適"的主題。
宜家精神
一年前，身為宜家中國總經理的杜福延受到記者的一個提問挑戰：你更願意把宜家比喻為什麼動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。
宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位於瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那裡的居民卻以勤勉著稱，善於使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發著一種柔性的平民氣息。
雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在於19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去義大利參加一個傢具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的傢具，晚上，當坎普拉德步入義大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創業之初，坎普拉德就把宜家的發展目標確立為：為普通大眾的日常生活創造一個美好的未來。
在50年前，家居業紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養並認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。
宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的傢具，對於設計師來說並不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計並非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。
宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"為了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司後，第一項功課是了解"宜家的語言"，之後才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。
為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個傢具商的信仰》，由此成為"宜家聖經".他一再重申；"為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬於宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對於產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資於廣告。
事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣傢具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，並進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布於全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在經過系統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。
為了讓更多的顧客成為宜家的品牌佈道者，宜家的一個重要策略就是"銷售夢想而不是產品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環保事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。
一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《聖經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《聖經》。這份誕生於1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的佈道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。
宜家還有一個獨特的策略，採用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書櫃；從FAKTUM（法克圖）櫥櫃到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。
但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時8分鍾的短片每集都用故事去解決一個家居生活的難題。
在宜家亞太區總裁杜福延眼裡，這些活動都是為了支持宜家的形象——為普通大眾創造美好生活的每一天。杜福延稱，"我們的目標是，在街上隨便做個市場調查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。"
坎普拉德秘訣
不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘訣究竟是什麼？這個秘訣的核心在於，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態，不要誇口與誇耀。不要認為任何事情都是理所當然的，必須為以後的困難時期做打算並且做准備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒於這種理念，坎普拉德設計了一個極其完善精緻的控制系統，設在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機構的後台老闆，下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一個是宜家服務集團，一個是宜家內務系統公司。以此保證不受制於某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享受到利益最大化。
同樣重要的是，坎普拉德深諳剛柔相濟的道理，再完美的系統，也需要柔性的情感聯系。坎普拉德認為領導力中最重要的是"愛"，將這種情感優勢用在員工身上，才會使整個企業成為家族的情感聯系。坎普拉德在內部最強調的經營理念就是"擁抱藝術"，見到自己喜歡的人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致於坎普拉德在考慮一些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節儉？他們能否深刻理解為大多數人服務的用意？
更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節儉為利潤。和一般傳統企業的老闆不同，坎普拉德對節儉的偏好近乎偏執。在宜家位於瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到牆上的醒目標語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執的節儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態度和解決方法。例如，宜家的經理到中國東北林區訪問時，他們發現有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西"，他們成功地將這些材料製成了各款家居。
坎普拉德並非憑借個人魅力領導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕後，而宜家的擴張速度絲毫不減。
柔性企業
攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調柔性管理的企業。
"正是由於宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延說，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創造一種自由的環境，讓每個人都能承擔責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他，而是給員工很多機會。"坎普拉德從創業開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司"的企業文化。這裡麵包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領袖；另一個則包含了宜家的理念"為大多數人生產他們買得起、實用、美觀而且廉價的日常用品，也就是說讓別人輕松'安家'."即使在向全球發展時，宜家也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受佈道自己屬於宜家。"為了達到標准化的經營發展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制定了一系列流程和標准。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植於員工心中，培養宏觀、彈性的思維系統，有效應對外在變化，如何面對困難，培養解決問題的能力，如何提高團隊合作等。杜福延的理解是"最核心的是讓這些員工有一個令人鼓舞的任務，宜家的經理要比員工要承擔更多的責任，經理有責任照顧員工，經理和員工的關系是很重要的一環。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經歷及能力，在公司內部，給你拓展的空間。所以，大家都會說，我有喜歡的工作，有很好相處的人，然後我也有好的未來，我為什麼要走呢。"對顧客而言，宜家柔性的最直接表現就是"宜家式微笑".事實上，微笑服務不僅體現在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價值觀：用心設計，用心服務，真誠地傾聽顧客的聲音，促進宜家的發展。這種柔性，使宜家的企業架構與流程設計具備了足夠的適應力和彈性，能根據客戶不同需求高效率地做出快速反應。
但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰，在這個速度更新更快的時代，不少人抱怨宜家設計速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉投另一家北歐風格傢具INNOVATION的懷抱；還有的人抱怨宜家的價格降的太慢，而轉投類似金海馬等國產傢具品牌的懷抱。
但我們不可忽視的是宜家在柔性背後的強硬底氣。2004年財年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅佔1%，但在單個店面的銷售和訪客數上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到2011年，這個數字將增至10家。
和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什麼地方？
杜福延總結為，"第一，我們產品的系列。第二，我們展示我們產品系列的方法。第三，我們創造出我們獨特的購物環境。很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就願意來這里逛一逛。"杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進來逛一逛的宜家，最終希望吸引的絕不僅僅是人流，再查查，賴特100或許能找到你需要的資訊。2011-7-23 16:54:44