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㈡ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

㈢ 快消篇·聯合利華（部門組成）

快消企業的部門設置相似，聯合利華的產品結構分三類：美妝與個護、飲食和家庭護理。每種品類下，都各有幾大部門設置，也就是說以產品品類為子公司，進行管理，而不是一個部門管理多個產品品牌。

（以下部門是我在網路找到的，官網上沒找到......我好菜，也許等我參與應聘就能來實時更新了吧QAQ）

1. 市場部

市場部通過深入了解消費者的需求和心理，結合品牌定位與公司發展，將創造性的概念轉化為優質的產品，並制定實施品牌傳播與溝通策略。

需要與研發部門、市場調研部門和全球品牌小組共同合作，從事新產品開發；同時積極與客戶發展部配合，參與到店內活動以及一切與消費者直接接觸的活動中。還將與市場調研公司、廣告創意公司、媒體公司緊密合作，利用他們的專業知識和經驗，提高品牌的知名度和美譽度，擴大市場份額。

2. 客戶發展部

客戶發展部門就是發展客戶，比如跟各種渠道商談，大超市、便利店等。需要與客戶保持合作夥伴關系，不斷優化品牌產品的可得性和可見性，與消費者和購物者保持有效的溝通，通過對渠道的不斷拓展來找尋業務機會，同時了解對客戶服務的反饋並不斷改進，發展與執行客戶業務發展計劃，建立促銷活動，規劃運作流程與陳列標准，並有效執行新產品的上市活動。

3. 產品製造

在產品製造部門，需要盡可能高效地利用原材料和包裝材料來製造產品，改善生產單位績效；並且幫助工廠不斷調整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應。

（我很好奇，這是工廠管理吧？監督產品質量？）

4. 物流管理

物流部門包括計劃預測、分銷配送和客戶服務。通過應用先進的技術系統，制定精密准確的計劃，提供專業標準的服務，來保障高效准時地將產品送達客戶終端。物流服務也會延伸到倉儲和分配領域，並在銷售和促銷的活動策劃、執行中與客戶發展部門和主要客戶密切配合，以更優化的方案來滿足客戶更高的要求。

（這個應該是供應鏈了，需要跟生產物料的上游和產品銷售的下游緊密聯系。）

5. 人力資源部

人力資源是一個與人交道密切的部門。需要了解業務發展所需要的人才類型和素質，招募和保留最合適的人才；同時提供專業培訓體系，培養員工的專業能力和領導才能；也要推動企業的價值觀和文化建設。

6. 財務部

財務部，為業務運作提供必要的服務和支持。它的職責是把握增值機會，通過發展和運作財務系統和商業流程、內部管理系統與內部風險控制系統、參與企業合並、收購和轉讓和稅務管理、分析公司經營變化、評估業績、確立預算和目標、管理外部財務報告和投資者關系，以此來運用財務和非財務信息推動有關商業運作和投資的准確決策，與各工作團隊協同策劃和完成富有進取性的目標。

7. 產品發展部

產品發展部致力於為全球和本地市場提供更強大，更具實力和激情的品牌，參與有關品牌的一切創新活動。從消費者的視野出發來探索新點子，引導研究和觀念更新，參與產品設計（包括配方、流程和包裝）。需要理解消費者和市場需求，懂得如何獲得專利保護、如何服從市場規則以及如何減少對環境的影響。同時，還需要通過與供應鏈部門的緊密合作，在生產流程中保證最好的質量和衛生安全，並發展與供應商之間靈活新穎的關系。

（這真的不會跟上面幾個部門重合嗎？職責和內容重疊怎麼辦？好好奇啊！）

8. 飲食策劃

聯合利華飲食策劃了解全世界消費者多樣的口味，並以此作為開發新產品的依據。比如在中國，產品開發就要本地化，比如各種醬......我之前買過它家的豬骨湯料，就是類似於泡麵中的湯底，液體版的濃湯寶，還不錯。創意很棒！

理完更亂了...我之前聽宣講的時候就感覺有點理不清，我還以為是我沒提前做功課的緣故，現在看來，這就是人家的管理方式。與寶潔截然不同啊。

㈣ 聯合利華利用醜女無敵進行產品植入式營銷取得良好效果的原因有哪些

（一）植入式廣告的概念植入式廣告又稱植入式營銷，是指將產品或品牌及其代表性的視覺符號甚至服務內容策略性融入電影、電視劇或電視節目內容中，通過場景的再現，讓觀眾留下對產品及品牌印象，繼而達到營銷的目的。植入式廣告與傳媒載體相互融合，共同建構受眾現實生活或理想情境一部分，將商品或服務信息以非廣告的表現方法，在受眾無意識的情態下，悄無聲息地灌輸給受眾。因其隱秘的特點，植入式廣告還被稱為嵌入式廣告或軟性廣告。
由此定義可知，電視劇植入廣告是通過將產品或品牌信息植入電視劇中，暫時讓受眾忘記其背後隱藏的功利性，而沉醉於電視劇的欣賞娛樂之中，無察覺的將受眾引向營銷的產品。淡化了傳統廣告的商業特徵，易於受眾在不知不覺中接受產品或品牌的相關信息，使其記憶力更持久。
（二）電視劇植入廣告的發展狀況
電視劇植入廣告的出現，源於各個商家免費提供產品作為電視劇的背景及道具，把產品融入劇情之中，達到帶動產品營銷的目的。中國最早的電視劇植入廣告是上世紀90年代由葛優和呂麗萍主演的《編輯部的故事》，劇中首次採用了植入廣告的形式，播出了百龍礦泉壺的隨片廣告。而近幾年，隨著《奮斗》《我的青春誰做主》《鄉村愛情》等電視劇中植入廣告的成功，電視劇植入廣告在國內得到了長足的發展。在《奮斗》和《我的青春誰做主》中大量提及奧迪的各款車，為奧迪賺足了噱頭；而在《鄉村愛情》中，從第一部的「大黑賓士」到國產轎車「中華駿捷」，從謝大腳超市的蒙牛未來星到牆壁上的「每天一斤奶強壯中國人」，電視劇植入廣告早已「深入骨髓」。
（三）電視劇植入廣告的形式
電視劇植入廣告的表現空間十分廣闊，在電視劇中可以看到諸多的植入形式，常見的形式有：道具植入，台詞植入和故事情節植入。
道具植入即指產品或品牌以道具的形式出現在電視劇中，這種形式較適合那些已經有一定品牌知名度的產品，新產品或新品牌缺乏認知度，僅憑畫面很難抓住觀眾的注意力。如在電視劇《奮斗》中，那幾個男人在每集中，無論是難過之後還是開心之後，都會買一包「點八中南海」。在這里「點八中南海」只是以道具的形式出現，卻藉助《奮斗》著實火了一把。
台詞植入，即產品或品牌名稱出現在電視劇台詞中。在電視劇《奮斗》中，大量台詞提及奧迪，如徐志森對他的副總說：「沒有公司對你的栽培，你怎麼能開著奧迪A8上班。」而在《我的青春誰做主》中，錢小樣則用奧迪「A5」「Q7」來稱呼追求她姐姐的那兩位男士。台詞的植入，潛移默化中讓受眾接受品牌所代表的意義及內涵。
故事情節植入,即指產品或品牌不再只是道具，而是故事發展的內容甚至線索，產品或品牌已經成為故事的一部分。例如在網路熱播劇《愛情公寓》中，張偉與秦羽墨之間那個益達的故事，在這里「益達」不再是一個道具，而成為了故事的一個線索。
以上就是電視劇植入廣告的主要形式，隨著植入廣告的發展，新的形式將會出現。選擇適合的形式植入廣告是植入廣告的關鍵。
二、電視劇植入廣告的優勢及問題
（一）電視劇植入廣告的優勢
電視劇植入廣告受到贊助商的追捧，源於其具有獨特的傳播優勢，這些優勢使得植入式營銷更加有效。
1．電視劇植入廣告使產品面對細分市場
電視劇植入廣告使產品直接面對細分市場，信息傳遞更具針對性。與傳統硬廣告的疲勞轟炸、強迫收看、說教性高、時效性差、觀眾接受程度低等特點相比，植入式廣告的身段則要軟得多。觀眾可以根據自己的願意來選擇觀看不同的電視劇，在很大程度上降低了對廣告的抵觸和防備心理。
2．電視劇植入廣告具有隱蔽性
電視劇植入廣告具有隱蔽性，廠商可以規避相關法律法規的限制，推廣如香煙、烈酒等一些原本不能進行廣告宣傳的產品。例如電視劇《奮斗》中人人愛抽的點八中南海，香煙借著電視劇火了一把，這無疑是一個成功的例子。
3．電視劇植入廣告的光暈式影響
電視劇植入廣告利用電視劇或明星的效應，將品牌置身於情節中，對消費者形成一種行為示範，在深化品牌影響力的基礎上，獲得品牌聯想，最終贏得廣泛的認同與品牌價值的提升。例如在電視劇《奮斗》中奧迪成為成功人士身份的標志，無論是徐志森的言論還是楊曉芸對於奧迪和奧拓的討論，都深刻的影響著消費者對其品牌的認知。
（二）電視劇植入廣告中的問題
植入式廣告在電視劇中的成功運用，使得越來越多的企業、媒體、廣告公司等大量使用。近幾年來，電視劇中植入式廣告在我國有了很大發展，但還存在一些問題。
1．植入的品牌生硬，引起觀眾反感
植入的要求是比較巧妙的，如果猛然出現在觀眾面前，並與劇情不協調就會引起觀眾的反感。電視劇《微笑在我心》中，女主角向天微使用的是某品牌的MP3，圍繞這個MP3與男主角引發的情感糾葛竟達五集左右的戲份，讓觀眾直指「生硬」。
2．植入過多的品牌
植入式廣告是一種不像廣告的廣告，它既不能引起觀眾的反感，又不能讓廣告信息蜻蜓點水，在觀眾心中不留一點印象。但過多的品牌植入，既不會對某品牌產生強烈印象，又會引起觀眾的反感。湖南衛視的一部《醜女無敵》，首次讓國人意識到了廣告植入也能如此狂轟濫炸無處不在，食品、飲料、洗發水、隱形眼鏡、飾品、銀行信用卡、網站、沐浴露……在這部36集電視劇中，超過30個品牌共創造了上千萬人民幣的植入廣告收入。
3．植入頻率過高
植入廣告是植入在電視劇中，而當電視劇變成一則大的廣告片時，這將使植入廣告的優勢轉變為劣勢。電視劇《鄉村愛情故事》中多如牛毛地植入廣告讓觀眾反感，如某乳製品的一個特寫鏡頭就足足超過了45秒；另外，每集都有某品牌轎車駛過淺池濺起水花的鏡頭，全村都開同一品牌轎車，集體開出來就像搞車展一樣。這樣高頻率的廣告植入會引起觀眾的抵觸心理。
三、電視劇植入廣告的策略（一）內容第一，廣告第二
品牌要與作品的定位相吻合，這是植入式營銷的基本要求。失敗的典型例子應屬電視劇《一起來看流星雨》中，慕容雲海身為知名企業的繼承人，而在他初次亮相時開的汽車卻是一台國產轎車，使人大跌眼鏡。
合理出現，而非生硬存在。不得不再次提到《一起來看流星雨》，劇中女主人公楚雨蕁在傷心時總喜歡用某品牌洗發水洗頭發，甚至有一集中出現5分鍾左右的洗發鏡頭，這一情節讓觀眾大呼生硬。
（二）充分考慮目標人群
即指廣告主的目標消費者與電視劇的目標受眾分析有沒有交集,這一點是採用植入式廣告時優先考慮的問題。在一部以家庭婦女為目標受眾的電視劇中植入IT類產品顯然是不合適的,目標受眾群的分離將造成廣告的無效或低效投放。
（三）植入式廣告要考慮品牌或產品自身的特點
雖然植入式廣告是一種有效的信息傳遞方式，但是並不是任何一種產品使用此種方式都會取得良好的信息傳播效果。因此要先從產品自身的特點出發，來判斷其是否適用於植入式廣告。首先，因為植入式廣告是一種較隱蔽的信息傳播方式，因此這種方式比較適合處在企業產品生命周期中後期的老品牌，不太適合那些處在品牌導入期的新品牌。當品牌處在導入期的時候，消費者對該品牌比較陌生，可能根本不會注意到被植入的該種品牌產品；而當品牌處在品牌生命周期的中後期時，品牌已經深入消費者內心，通過植入式廣告可以鞏固消費者對該品牌產品的記憶和認識。

㈤ 自研品牌退場 聯合利華「買買買」戰略能否撐起美妝夢

隨著K-BRIGHT品牌退出中國市場消息不斷傳出，聯合利華旗下唯一自主研發品牌或將折戟中國市場。2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下護膚品牌K-BRIGHT多個電商平台旗艦店已關閉，淘寶部分在售商家正在低價清倉，並表示此後不會再售。

近幾年，中國美妝市場發展的不斷擴大，成為各品牌角逐的主戰場，聯合利華也成為角逐者之一。不過，當被寄予厚望的自研品牌折戟後，聯合利華能否依託於「買買買」策略在市場競爭中分得一杯羹還不好說。

退出中國市場

多個電商平台旗艦店關閉、淘寶店鋪低價清倉……聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT似乎如網上傳出的消息一般正在退出中國市場。

2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT在淘寶、京東、小紅書等電商平台旗艦店均已關閉。京東、小紅書上K-BRIGHT品牌產品也均已下架，淘寶天貓上雖還有少部分K-BRIGHT產品在售，但多家淘寶店鋪客服表示該品牌產品正在低價清倉。

一家名為「巴黎小靜」的淘寶店鋪客服表示，該品牌產品目前在進行清倉銷售，以後估計沒有了；上海左右化妝品專營店客服同樣表示，目前該品牌產品在進行低價清倉。此前，K-BRIGHT極光瓶精華售價在300元以上，而目前售價僅為80元左右。

此外，K-BRIGHT官方微博、微信公眾號均已停止更新。

伴隨著上述情況出現的是近日以來不斷傳出的K-BRIGHT將退出中國市場消息。消息稱，K-BRIGHT將退出中國市場，目前正在進行清倉處理。對此，北京商報記者聯系聯合利華進行采訪，截至發稿並未收到回復。

據了解，K-BRIGHT科倍麗是聯合利華於2018年推出的韓系輕奢護膚品牌，產品包括「極光瓶」精華、「小冰珠」凍乾粉等明星單品，同時涵蓋潔麵粉、爽膚水、乳液、面霜等細分品類，共11個SKU，產品價位在98-328元不等。

在剛進入中國市場之時，K-BRIGHT科倍麗採用微信店鋪進行首發，未第一時間入駐天貓和京東。對於線下渠道布局，雖組建了專屬運營團隊，但關於CS渠道的拓展計劃一直被擱置，並未真正推行，因此產品主要以線上銷售為主。在產品體驗方面，淘寶、小紅書以及微博多位網友反映產品體驗效果不佳，產品包裝設計「不合理」。而在銷售層面，K-BRIGHT此前銷售贈送潔廁靈的營銷方式被網友吐槽「奇葩」。

北京商業經濟學會副會長賴陽表示，聯合利華品牌在消費者層面的定位更多在於日化洗護產品方面，而在美妝領域，聯合利華並沒有很出眾的品牌以及消費群體基礎。基於此，就算自主研發推出像K-BRIGHT這樣的輕奢品牌，由於前期沒有一定的市場用戶基礎，所以很難發展起來。

靠「收購」打天下

隨著國內化妝品市場不斷擴大，中國已經成為各品牌角逐的主要戰場之一，聯合利華也不斷推動旗下收購品牌落子中國市場。

據不完全統計，從2015年3月至2019年，聯合利華在美妝和個護領域一共完成了17次收購，針對買來的品牌，聯合利華也都悉數引入了中國市場。

2017年，聯合利華推動剛收購不久的高端彩妝Hourglass進入中國市場；同年9月，聯合利華以22.7億歐元從貝恩資本私募股權投資公司及高盛集團（Goldman Sachs）手中買下珂泊亞集團，將AHC收入囊中，2018年推動該品牌在中國市場布局。2019年，聯合利華引入好萊塢高端護膚品牌KateSomerville；2020年引入34億元收購的高端護膚Tatcha。

在不斷收購的過程中，聯合利華也在逐漸調整自身結構，並向高端化布局。據了解，在眾多收購品牌中，涉及4個高端產品，包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。與此同時，聯合利華也在進行一些低端、小個護品牌的出售。此前，聯合利華表示將出售一些體量小的個護品牌，以整理其投資組合，轉向增長更快的領域。

業內人士表示，不斷精減低效益業務的同時，聯合利華通過收購一些輕奢美妝品牌不斷構建自己在中國市場的美妝金字塔。

在2021年初，聯合利華與杭州高浪控股股份有限公司宣布成立合資公司GoUni（高優逸），聯合利華表態稱要與杭州高浪共同打造一支運營新銳高端美妝品牌的中國本土團隊，專注於海外新銳高端品牌的引進與孵化。據了解，杭州高浪曾幫助寶潔、強生成功將多款品牌引入中國市場。顯然，收購引入依然是聯合利華的主題。

賴陽表示，收購策略，優勢在於可以直接整合現有資源，而不用投入過多研發，迅速形成市場的推廣。但同樣也有著不可避免的缺點，這些品牌參差不齊，研發水平不一，產品質量也不同，品牌與品牌之間以及與企業整體發展之間很難形成統一規劃，就像一盤散沙。甚至部分產品會由於質量設計等問題面臨一定的風險。

競爭加劇

作為聯合利華近年來唯一一個自主研發品牌，K-BRIGHT曾被寄予厚望。聯合利華中國區負責人曾對外表示，該品牌主要是為進一步增強聯合利華在亞洲美妝市場及全球個人護理品類的專業地位。不過，隨著K-BRIGHT中國市場發展遇阻，這一希望也隨之落空。

自主研發品牌未能獲得較好發展，聯合利華只能將希望寄託於「買來的品牌」。目前，聯合利華收購的多數美妝品牌都已進駐了天貓國際，除AHC銷量可觀外，其他產品銷量平平。淘寶銷售數據顯示，高端護膚Tatcha品牌天貓海外旗艦店店鋪中，銷量最高產品付款人數為493人。彩妝品牌Hourglass海外旗艦店中，銷量最高產品付款人數為578人。

反觀其最大競爭對手寶潔旗下sk-ll旗艦店最高銷量產品付款人數為2.7萬人；Olay官方旗艦店銷量最高產品付款人數為4.5萬人。相比較之下，聯合利華難言優勢。

除外資品牌的挑戰外，國產品牌的崛起也對其形成一定挑戰。彩妝領域，完美日記2020年雙十一彩妝榜單排名第一，花西子緊隨其後。護膚品牌方面，珀萊雅推出的美白系列產品，淘寶月銷量基本在1萬左右，聯合利華旗下平均不足1000+的銷量同樣不佔優勢。此外，像日化老牌上海家化、丸美股份也在不斷布局中高端產品體系，新銳網紅品牌不斷崛起，聯合利華僅通過「買買買」的戰略布局並不容易。

同時，賴陽表示，聯合利華在洗護領域內的認知度太高，想要過渡到高端美妝領域，存在著一定的難度。其本身企業發展的定位性質局限了聯合利華向美妝領域的發展。此外，因為沒有自主研發以及自主研發不足，企業很難形成自己的壁壘，也很難在長時間的發展中形成較強的競爭力。

㈥ 聯合利華的企業理念

聯合利華公司：聯合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設於荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業體，公司是英、荷合資企業，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現有員工近30萬人。聯合利華於全球五百大名列第68 。2000年，該公司營業額292億英鎊，聯合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。

聯合利華的產品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶製品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業用特殊化工品部門已於1997年5月份售予英國帝國化學公司。
聯合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與"有家，就有聯合利華"這句溫馨的標識語一起，表明了聯合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。

聯合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標志活動。聯合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯合利華推出的產品外包裝都將採用新標志。中國消費者原來已經非常熟悉的那個線條穩重硬直的"U"字將從此隱退。新的標志為一個由25個小圖案拼接成的"U"字。而且在中國使用的標志還在英文字母下方增加了中文"聯合利華"字樣。

聯合利華：

集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。

聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網路轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。

評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：

一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網路轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網路是集中化戰略的又一重大創新。

我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習。集中化是經營智慧的突出體現。企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善於集中，善於爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。

兩個公司共同的可取之處：

一品多牌策略

英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。

兩個公司共同的可取之處：

都採取了一品多牌策略：

英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。

值得我們學習的是這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。

而相對於我國的很多企業的產品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產品的有限性所鉗制，在長遠的發展中易受到市場供求的影響。結束語：

在分析研究的過程中，發現我國的很多本土企業陸續被外企兼並、甚至擠出銷售市場。此現狀應該引起我國民族企業的高度關注和深思，並向國外的優秀企業學習先進的管理、經營模式和理念，完善和建立良好的企業文化，從而形成一批具有國際競爭力的優秀民族企業！

㈦ 聯合利華首席營銷官Keith Weed解讀: 聯合利華是如何平衡創意與產品銷售

苦惱的是，同樣是這十年市場營銷方面卻得到不一樣的結果，整體市場份額都在萎縮。來源:

㈧ 寶潔與聯合利華全球兩大日化帝國的品牌行銷策略的圖書目錄

前言
第一章 品牌「教父」與品牌瘦身專家
寶潔
大品牌戰略
關系營銷典範
高效創新體制
聯合利華
集中化戰略
全方位本土化
持續創新戰略
第二章 品牌系統化管理與品牌動態化管理
寶潔
品牌多樣化
品牌形象塑造
品牌傳播模式
品牌經理制
品牌保護系統
聯合利華
品牌兼並策略
品牌延伸策略
品牌集中策略
品牌本土化
品牌創新策略
第三章 產品線優化與產品本土化
寶潔
優化產品組合
新產品開發
追求一流品質
聯合利華
貼近本土消費
致力科技研發
兼顧健康與美味
靈活性定價
第四章 整合營銷與借力公益營銷
寶潔
事件營銷
概念營銷
公益營銷
無縫營銷
聯合利華
公關營銷
環保營銷
病毒營銷
本土化營銷
第五章 完美促銷與差異化促銷
寶潔
實地促銷
非專櫃促銷
共生促銷
情感促銷
聯合利華
價格促銷
賣點促銷
品牌降格促銷
協同促銷
第六章 理性新標王與廣告動力站
寶潔
廣告攻勢
突出銷售賣點
多媒體形式
聯合利華
廣告溝通
直擊目標群體
鎖定關鍵媒體
第七章 渠道優化與打造現代通路
寶潔
渠道信息化
新型供應網路
分銷商管理
聯合利華
渠道變革
一體化管理
完善分銷系統
第八章 捍衛品牌優勢與深耕競爭領域
寶潔
修煉自身
BICC戰略
價格策略
聯合利華
市場精細劃分
挑戰弱勢市場
驅動市場
第九章 數字化經營與新增長計劃
寶潔
全球擴張
數字化之旅
危機管理
未來發展重心
聯合利華
思考全球化
IT一統聯合利華
管理層架構改革
新增長計劃
第十章 人才第一與經理人戰略
寶潔
獨特招聘方式
重視人才塑造
合理激勵機制
「W&DP」評估
團隊管理與合作
聯合利華
選聘未來領袖
激活員工潛力
個人激勵制度
有效評估機制
第十一章 強勢文化與創新文化
寶潔
PVP文化
關注消費者
重視知識一
鼓勵創新與冒險
聯合利華
服務顧客，關愛員工
主人翁精神
效率與效益
不斷創新
團隊協作
第十二章 中國式營銷與中國公民
寶潔
樹立典範
再定位策略
從合資到獨資
聯合利華
布局中國
中國化策略
戰略瘦身
謀求上市
參考文獻