❶ 耐克的銷售渠道策略是什麼
NIKE公司從1999年開始，使用電子數據交換方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和 NIKE產品數量等條件以EDI方式下單，並將交貸期縮短至3～4個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式後，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由於布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。
NIKE在中國境內生產的NIKE鞋95％返回美國市場銷售。NIKE公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。像道吉、瑞納，跨世、先探公司等均為NIKE的代理公司。
NIKE在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委託第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委託第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。
對於NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產地到地區性辦事處倉庫這個環節，倉儲是辦事處自行管理。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，並不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫後，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。
❷ 耐克公司在市場營銷方面的成功經驗對中國製鞋企業有什麼借鑒意義
費爾．奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike 90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。
在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志
創建初期: 60-70年代
提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭於各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查後，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最後還是決定先藉助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間，Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準
面臨困局與力圖中興: 80年代
80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。
攀上高峰: 90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨後的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳步則接近4億美元。
Nike的運動行銷
繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後，Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說，促使Nike全神貫注於新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上，業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。
90年代期間
Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的佔有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。
迎接新紀元: 2000年
綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不採取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展，亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走
檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時，最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力，將不明確的消費者需求發掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，並跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一並非浪得虛名。
NIKE 360° 耐克經典
NIKE 360°是印尼老闆james和他的4個兄弟一起開的，公司名字是UCCAL。在上海的話又叫和廣服飾有限公司.，旗下還有st.jhon,kuhel,jocky。.以前主要代理U2和G2000.
360°是全方位的意思,其實就是指什麼都賣. 因為比較流行復古風,所以復古的東西比較多.
nike總公司的話有很多特許的產地,比如說我們國家的江蘇,廣州.東南亞的印尼,越南等等..
NIKE和NIKE 360°區別
區別一: 陳列方面要求不同,最容易看出來的就是nike360的公仔都是只能有半個身體的.而且喜歡打暗的燈.
區別二: 衣服風格不同,nike360主要是經營休閑系列,而nike是運動系列.很有可能1個工廠出來的貨,一半是給nike360的一半是給nike的.
所以他們的區別並不是生產廠家不同!
最簡單的說nike360和nike的區別就等於ADIDAS三葉草和運動ADIDAS的區別,一個休閑一個運動.
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第四十四。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第四百九十九。
參考資料：http://..com/question/44103387.html
❸ 耐克成功進入世界市場的因素都有哪些
NIKE在設計產品時很清楚潛在的賣家是誰，熟悉顧客，可以說製造好東西，不見得符合消費者的口味。阿迪就存在這種現象，產品科技先進，優質耐用，但銷售就不比nike好。記得nike曾做過調查，征詢顧客的意見,孩子們回答說穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談論女孩,但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。 這聽起來倒很有趣。
Nike成功根本源於他的行銷傳播。 「耐克」的行銷奧秘中一個很出色的方面是它的行銷溝通。富有創意極具魅力的耐克行銷傳播，為「耐克」贏得了消費者，使「耐克」成為市場的勝利女神(Nike原意即為「古希臘的勝利女神」)。結合英文的一手資料，以下具體分析了耐克行銷溝通的成功之處： 如何從運動員專用鞋市場拓展出普通消費者的大眾市場； 如何採用「離經叛道」的廣告強化溝通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠誠； 如何運用動畫、電腦游戲貼近青年兒童消費者；如何深入自我心理意識和價值爭取到女性消費群。耐克公司注重溝通效果的廣告，使耐克品牌深受眾愛，迅速成長。耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特徵：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想像力豐富並充滿夢想。針對青少年消費者的這一特徵，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如c羅、德羅巴、小羅、托雷斯、法布雷加斯、伊布、羅比尼奧、阿圭羅等。並拍攝了許多想像力十足的廣告，如2010年南非世界盃的宣傳片《踢出傳奇》就在5月22日歐冠決賽時首播。 當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩腳跟後，轉而集中火力進攻女性市場。廣告創意方案的策劃者Janet和 Charlotte兩女士採用自我審勢的方法來了解女性的內心世界，以女人與女人的「對話」作為主要溝通手段。廣告作品採用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現的是一個個交織在一起的「不」字，廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。
❹ 耐克球鞋進入國際市場的形式是什麼
開始靠著簽下了Micheal Jordan拿下了美國市場，讓NBA逐漸進入商業化，部分明星球員跟Nike簽下了合同。隨著NBA知名度提高，球衣與球鞋慢慢進軍國際市場。
❺ Nike品牌核心營銷戰略的優點是什麼
在耐克宣布消費者加速戰略，加快DTC發展的這些年，渠道增長相當明顯。從批發占耐克品牌收入的最大份額，DTC銷售額占品牌收入的16%，即181 億美元中的29 億美元。到2020，這一數字增長至35%，124億美元，耐克的收入也在這10年期間增長到356億美元。相比之下，阿迪達斯去年收入238億美元，而安德瑪的收入僅為45億美元。
顯然耐克的戰略助力其達到了效果，僅DTC銷售額就比一些競爭對手每年的銷售額還多，而這還是一條持續增長之路。
DTC戰略的持續增長
擁有正確的產品，但同樣也需要做出符合當下最正確的選擇。如果轉向DTC渠道，費用將會成倍增加。很少有品牌比耐克更應該追求這種轉型帶來的經濟增長，而大的品牌，這樣做往往具有很多優勢。
（圖源網路，侵刪）
其中最主要的是DTC銷售利潤更高，因此，DTC的初創公司的數量日增。耐克擁有強大的品牌，能夠通過自己的渠道獲得更大的業務和收益。而另一個優點是耐克可以更好地控制其品牌通過DTC渠道展示的方式，這或許也是它退出亞馬遜的原因之一。
疫情的流行，使DTC轉變開了倍速，品牌開始看到DTC銷售和利潤率的良性循環，而不是渠道規模較小的「惡性循環」。從中長期來看，想要發展的品牌需要瞄準20% 的DTC業務目標，或者更高。
耐克直接面向消費者銷售產品加速，不意味著一夜之間的變化。在過去的幾年裡，這家巨頭一直在穩步發展。但是，隨著大流行使電子商務增長逐年加速，耐克戰略的下一階段顯得非常適時。
不過，耐克並不是唯一一家意識到直接向消費者銷售產品優勢的公司。安德瑪也正在尋求退出數千家批發門店，阿迪達斯計劃到2025年讓DTC占其銷售額的50%，其他行業的零售商也認識到需要重新強調DTC銷售。
耐克構建的生態系統
耐克一直在精心構建一個生態系統來支持這種轉變。其DTC 戰略始於數字商店和門店，在多年試驗後，耐克計劃以與Nike Live相同的模式開設200家小型商店，並設法使其應用程序對店內體驗增彩，創造相互關聯的體驗。
此外耐克還對每個渠道所服務目的有強烈的意識。耐克的新門店，將為消費者提供一個觸摸產品的地方，不僅有助於彌補批發門店關閉的損失，還將幫助建立一個擁有忠誠顧客的社區，同樣，許多DTC品牌將其門店視為營銷渠道，而不僅僅是創收機會。
（圖源網路，侵刪）
真正推動數字增長的主力軍是耐克的應用程序，單應用程序現在就擁有10億美元的業務，佔2020在線總銷售額的18%，其應用程序去年第一季度增長了近200%。它已經變成了一個粘性生態系統，只要下載了耐克相關健身、購物等應用程序，就能夠收到有針對性的電子郵件，了解你的運動趨勢和風格，在推出新品時給予通知。
獨特個性化內核
耐克的各種渠道戰略的核心是強調獨特個性化。例如Nike Live商店專注於提供最適合這些地區的本地化分類，其批發合作夥伴根據他們服務的消費者類型收到不同的產品。將分類與特定地區的流行商品相匹配，這些商店也可以作為附近客戶在線訂單的潛在送貨點或取貨點。
在細分市場方面，耐克也在一眾體育用品製造商中做得出色，避免其批發合作夥伴出現過多重疊，即使是旗艦產品。也會有不同的配色和細微的差異，將有助於細分市場。甚至還會提供只有在獨家網站上才能獲得的產品，推動業務發展。
（圖源網路，侵刪）
而耐克的強大數據生態系統，是它創造無縫的線上線下體驗的原因。這些數據為營銷策略提供了參考以及如何向特定消費者進行營銷提供了參考。
該公司在過去幾年，在數據和分析領域進行了四次收購，收購預測分析和需求感知公司 Celect，幫助「在正確的時間和地點獲得正確的產品」，收購Datalogue ，有助於提高搜索和產品個性化推薦，預測客戶何時可能需要新品。
耐克注重數據的結果是，不僅針對某些商店商品進行了個性化，而且個人消費者的在線體驗也是獨一無二的。
內部調整和投入
雄心勃勃的戰略，必須進行投資，必須承擔風險，有時還必須做出不受歡迎的決定。耐克在最後一個方面特別擅長，這幫助它在過去度過了危機。
這一次，付出代價的是耐克無差別的批發合作夥伴。增加DTC渠道，降低了批發份額，裁員也緊隨其後。高管們指出，新戰略使其能夠簡化組織，調整了管理層以更好地與新計劃保持一致。
「領導層的變化，加上耐克運營模式與戰略調整相結合，將創造更大的焦點和敏捷性，通過一個更靈活、更扁平的組織來為消費者服務，」當時的新聞稿如是報道。
耐克的無畏態度也與進行大量投資的意願適配，但大量的收入在慢慢消除這些投資的刺痛。即使在疫情期間，收入也達到了374億美元，這比阿迪達斯去年收入多出136億美元。
事實上，對於規模較小，缺乏資本和流動性來進行計劃和取得投資的品牌，規模更大，缺乏敏捷和變革文化的落後品牌，轉向DTC更難。
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❻ 耐克的營銷方式之一：擦邊球式的非常規營銷
體育用品無論是在發達的國家還是發展中國家在體育產業所佔的比重都不可小覷。尤其在我國，體育用品產業所佔比重非常大，居第一位。那麼如此重要的產業必定有許多品牌公司加入其中，那麼展現其背後的就是激烈的市場競爭。
既然有競爭，必然每家公司品牌都要有自己的營銷策略。既然是體育用品銷售，誰能提高自己知名度，提升曝光率，讓更多的消費者選擇，誰能賣出更多的商品誰就是厲害的優秀的。誰占的市場比重大誰就贏家！那麼這就很容易理解為什麼體育用品公司要不停的打廣告，不停的尋找賣點，甚至頻頻去贊助。目的很明確，作為公司就是要盈利。
作為國際知名運動品牌，耐克的名字對於每個人都不會陌生。那麼作為這么大的公司這么享譽國際，耐克它的發展離不開優秀的工作團隊，更離不開夠優秀的營銷方式。所謂，成功必然要有其實力能力。耐克的營銷就非常厲害。
耐克的傳統的營銷模式有著自己獨特的亮點，例如在下個月，耐克方面將推出李娜專屬系列，這也是該品牌首次為中國女運動員推出專屬系列服飾。努力進軍中國女性體育用品市場，耐克敏銳察覺到女性運動市場成為體育用品行業的重要增長點。這次繼續與李娜合作可以看出，耐克不光看中了她的影響力，更重要的是抓住了精神的力量。耐克所堅持的營銷理念里，打動我的也是我認為亮點的就是無論別人採取怎麼樣的營銷方式，耐克依然堅持自己的營銷理念，也就是從真正運動者的角度出發，為她們提供更多精神上的力量。
說了這么多，那麼重點來了，除了我們看到的傳統優秀營銷模式，還有沒有其他的方式呢？當然有，耐克又是非常好的教本。除了我上述描述的營銷理念，耐克還有更厲害的營銷方式——擦邊球式的非常規營銷。說到這種營銷，耐克不是第一次做。可以說做的挺成功，可謂是「成功案例」。文章一開始我就放了一張圖片，必然這樣圖不是隨意配用的，而是想說這個事。
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關注德甲聯賽的球迷應該都發現了，多特蒙德6-2戰勝勒沃庫森的比賽中，加彭射手奧巴梅揚將頭發一部分染成了紅色耐克圖案，所以盡管他發揮出色，成為了獲勝的最大功臣，在令自己的聯賽總進球數達到21個的同時，也榮獲了德甲英語官網評選出的第23輪最佳球員。多特蒙德體育主管佐爾克賽後卻仍對奧巴梅揚這一行為提出了嚴厲的批評。奧巴梅揚為什麼這么做？當然是因為其個人贊助商耐克公司的指使。
今年年初時，耐克為奧巴梅揚推出了Nike Hypervenom Phantom的個人定製版。而就在近日，奧巴梅揚也同哈里·凱恩、拉什福德等八位球星一起，成為了耐克毒鋒III最新配色發布會的主角。不難發現，如今的德甲第一射手對於耐克而言，是極為重要的營銷資產。也正因此，耐克當然會希望能更好利用這樣的營銷資產，我之前就提到了公司的目的就是盈利，奧巴梅揚將頭發染成耐克的標志，可以為耐克打人體廣告，這樣耐克的曝光率提升，因此可以使更多的人選購耐克產品，可謂營銷打的非常好。
如果是多特蒙德的贊助是耐克也無可厚非，怎麼打廣告開心就好，問題就是在2012-2020賽季的贊助周期中，彪馬一直為多特蒙特提供全套訓練比賽裝備，而對於彪馬而言，與多特蒙德簽下長達八年的贊助合約自然是價格不菲。耐克之所以想到這樣的營銷無非是想增加競爭力，體育用品產業的品牌眾多，競爭可想而知，在這樣的背景下，耐克想做的就是與彪馬競爭。
但是耐克的打擦邊球的做法對於多特蒙德俱樂部而言，不僅會對俱樂部的贊助商彪馬，以及其自身的品牌形象造成傷害，更會威脅行業的既有秩序，因此需要俱樂部的及時制止。所以在高度重視和高效率下，很快 在北京時間3月9日凌晨進行的歐冠八分之一決賽第二回合比賽時，奧巴梅揚頭上的紅色耐克logo已然消失。
從結果看這次耐克做的擦邊球營銷不是十分成功，那麼就證明它做的不好么？並不是，早在更早耐克就有嘗試這種營銷。
例如耐克在倫敦奧運會期間曾推出了「活出你的偉大」宣傳片。在宣傳片中，耐克雖然沒有直接指明倫敦奧運會，但其中卻充斥著倫敦奧運的元素。有趣的是，縱然所有人都能看到耐克做著奧運的擦邊球營銷，但倫敦奧組委和國際奧委會要想起訴耐克卻仍是證據不足。
如果你以為這次非常規營銷是偶然那就錯了，耐克這樣的做法不僅一兩次。在我國耐克這樣的擦邊球打的非常成功。因為我們的管理水平低，力度不夠。
2012年，李寧以5年20億的天價成為了CBA的主贊助商，然而最初CBA的官方指定用球卻仍是耐克。雖然之後聯賽的官方用球也歸屬李寧，但李寧與耐克在CBA聯賽中的爭鋒相對卻一直延續至今。在去年爭執達到一個高潮。在廣東男籃客場挑戰深圳男籃的比賽進行到第二節時，原本穿著聯賽贊助商李寧公司球鞋的易建聯突然將其腳下的戰靴脫在籃筐之下，並穿著襪子直接走下場去。之後，易建聯又換上個人簽約品牌耐克公司的球鞋要求上場，在遭到當值主裁拒絕後，易建聯直接離開賽場返回了更衣室。經過最終的協商，易建聯在第三節再次返回球場，他的腳上依然穿著耐克鞋。
對於這樣的結果我表示很驚奇無奈，對於這樣的明顯有損李寧利益的行為竟然只能妥協！可見我國對於這樣的擦邊球式非常規營銷仍是束手無策的，反應慢，處理效果差。
無規矩不成方圓！許多事情還是需要監督以及自身的約束，營銷的策略還有很多，選擇更為合適的方式是一種智慧。
同時也希望我國的體育也好或者各種管理水平有所提高，因為這樣大家才會認同管理，才能更好發展。能夠維護所有者的權益是實力與能力的另一種表現，只有這樣，才能更好的讓人們遵守規則！
❼ nike網路營銷案例 案例中nike使用了哪些營銷策略組合
抄耐克的營銷策略價值主要體襲現在以下三個方面：
1、廣告變法重在溝通
耐克的早期廣告作品主要側重於宣傳產品的技術優勢，因此當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。這段時期的耐克廣告還稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。
2、崇拜與對話：共鳴溝通
耐克公司拓展市場的主要突破口是青少年市場。針對青少年消費者的這一特徵，耐克運動「明星攻勢」，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。
3、自我與自尊：價值溝通
耐克在女性市場上的廣告更是匠心獨運。思尚營銷中有顯示耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，但是其廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。
❽ 誰能介紹一下nike公司的營銷策略
企業上網就是要通過網路來展示自己的營銷策略，達到幫助企業從事經營活動的目的，要實現這樣一個目的的最基本的工具，就是企業商務網站。在當代這樣一個網路環境下，商務網站已經演變成為企業展示自己營銷策略的一個窗口。在國外一些大型企業的商務網站中，商務網站的這樣一個功能，已經被演變得出神人畫，整個企業的營銷策略通過商務網站這樣一個窗口，一覽無余。有不少生動的例子很能夠說明商務網站的作用，下面的幾個例子可以看出國外一些著名企業是如何通過這個方式來展示自己營銷策略的：
耐克(nike)公司也有一個非常好的網站，這個網站上跟前頭的兩個網站一樣，什麼東西也不賣，這個商務網站的主要目的是通過各種方式辦成一個類似於體育俱樂部、球迷俱樂部那種形式的一個網站，他的主要目的就是用各種形式吸引各種球迷到這個網站上來，相互交流，相互切磋，相互聊天，提供給球迷一個聊天的場所，就類似於我們所說的北京的一些球迷酒吧一樣，球迷餐館一樣，耐克(nike)網站就是通過這樣一些方式把他眾多的體育迷、球迷吸引到他的這個網站上來。
通過對體育的話題，對球迷的討論附帶宣傳他的產品。一個明顯的例子是，喬丹是眾多體育迷心中的偶像，眾多球迷心中的偶像，那麼耐克(nike)公司就用喬丹名字來生產運動鞋。為差汪了宣傳這個運動鞋，耐克(nike)公司通過網站的形式突出地宣傳喬丹，他鼓勵千百萬的喬丹迷向喬丹寫電子郵件，而且從寫信者的百分之多少，可以獲得耐克(nike)公司免費贈送的一件公牛隊二十三號藍球背心。同時他們還需要說明在眾多的跟喬丹寫信的喬丹迷中，有可能會有某個人會收到喬丹的直介面信。當然，他這話寫得非常活，實際上最終結果是有的人可能收到，有的人根本就不會收到，但這個沒關系，他突出宣傳的是喬丹這樣一個形象，以及球迷與喬丹之間的溝通。那麼很多球迷也願意用這樣一種方式去表達他們對喬丹慎渣的一些感想和一些崇拜。所以公司寬慶悄正好通過這樣一種途徑順帶地宣傳喬丹運動鞋等一系列跟耐克公司有關的商品。你會發現，這種宣傳的效果會導致喬丹運動鞋在銷售量上的激增，盡管他在網路沒有賣出一雙鞋但在傳統商店、傳統商業中的門市訂貨會猛增。這種猛增會給企業帶來很多很多的效果。而這種商業效果完全沒有必要非得通過網路購物的方式來完成。
與此同時，類似於還有ESPN等等這樣一些體育頻道、體育商業網站等等，也有很多很多關於體育迷、體育熱門話題的討論。在這些網站搞這些熱門話題的討論是為什麼呢？他們的目的極為清楚，就是為廣大體育迷提供這樣一個機會，提供這樣一個場所，讓他們來發議論，來發勞騷，來談他們崇拜的偶像等等，通過這種活動，精明的商務網站的管理者，會從沖發現許多公眾的興趣、公眾的消費熱點和公眾感興趣的價值取向發生什麼變化趨勢，今後他們在產品的廣告中，選擇產品廣告人物的時候，他們有意識地跟這種公眾消費趨勢保持一致，與公眾熱點和公眾關心的焦點保持一致。比如說，最近那個球星被討論的特別多，那就會把他請來，做這一類運動鞋的廣告。很顯然的一個例子，如果耐克(nike)公司去請喬丹來作廣告的話，他絕對不會讓喬丹去作一雙足球運動鞋的廣告，如果這樣的話，沒有任何價值。所以，這就是一種營銷效果。商務網站在企業經營和營銷過程中的作用，這些例子是很好的解釋。這正說明了企業上網的最基本目的就是要利用網路和商務網站這樣一種工具，來展開我們企業的各種經營和營銷活動。
❾ 耐克目標市場分析
市場調查是取得市場信息,進行現代化管理的重要手段。為此由我為大家分享耐克目標市場分析，歡迎參閱。
耐克市場營銷報告
簡介：耐克耐克英文原意指希臘勝利女神。耐克耐克品牌是全球著名的體育用品品牌，中文譯為耐克。該公司總部位於美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運動器材等等。
品牌形象：耐克這個名字，在西方人的眼光里很是吉利，易讀易記，很能叫得響。耐克商標象徵著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品後所產生的速度和爆發力。首次以“耐克”命名的運動鞋，鞋底有方形凸粒以增強穩定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象徵女神的翅膀。
耐克市場營銷模式分析
1980年，耐克進入中國，在北京設立了第一個耐克生產聯絡代表處。之後，耐克秉承“Local for Local”(在哪裡，為哪裡)的觀念，不僅將先進技術引入中國，而且全心致力於本地人才、生產技術、銷售觀念的培養，取之本地，用之本地，在中國取得了飛速進展。
1996年，正式在中國成立了全資子公司耐克(蘇州)體育用品有限公司，總部設於上海，並在北京、廣州設立分公司(香港也於2002年1月作為分公司並入中國區)。
2002年5月，耐克開始在全國范圍內舉辦耐克蠍斗3對3足球賽，數百支青少年球隊在廣州、上海、北京三地分別角逐14、16、18歲三個級別的獎牌。這是耐克公司為中國青少年體育發展做出的又一盛舉。
2002年8月，在中國，耐克公司不僅支持中國足球事業的發展，還關注青少年的發展，推出了“我夢想”大型青少年體育系列活動，首創耐克青少年足球超級杯賽、4對4青少年足球公開賽等活動。
2008年耐克入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第十四。
總的來說，就近幾年耐克在中國的發展看來，是很不錯的，下面我就從市場細分、市場定位、目標顧客、競爭策略、產品方案、價格方案、分銷方案、促銷方案、營銷管理九個方面來分析一下它的策略：
市場細分，意味著目標受眾是一個有著相似特徵的群體，同時也就意味著要在目標細分市場上實現精準化營銷，從而最大程度地滿足目標群體的訴求。也只有這樣，才能維護並不斷培養品牌的忠實消費者，即品牌意見領袖，不斷擴大市場份額。
❿ 耐克的產品策略是怎樣的
美國鞋王菲爾·耐克的經營策略
「借雞下蛋」占市場――美國鞋王菲爾·耐克的經營策略
在世界經濟日益一體化的現代社會，哪個企業佔有廣闊的海外市場，它就能立於不敗之地。但是
，世界市場競爭日趨激烈，各國的貿易保護主義紛紛抬頭，關稅壁壘高築，使人寸步難行。然而，美國的「耐克公司」卻能打破森嚴壁壘，使自己的名牌產品暢銷到美、歐、亞、非、澳洲的各個角落，僅僅十年時間，這家默默無聞的小公司，就一躍成為了美國最大的鞋業公司。「耐克公司」勝利進軍全世界，有什麼秘密武器嗎？有，這就是它的「借雞下蛋」戰略。
捷足先登買專利，「耐克」風靡美國
耐克公司的老闆名叫菲爾·耐克，非常有商業頭腦。1972年時，他得到一個消息：俄勒岡州立大學體育教授威廉·德爾曼設計了一種很有彈性而又能防潮的新型運動鞋。當時，知道此事並予關注的人並不多。耐克跑去一看，立刻就斷定了該項發明有遠大前程。因為根據他的調查，隨著人民生活水平的提高，健身活動必將越來越受重視，美國有一個收入較高的中產階級，他們喜歡把跑步作為每天必須的鍛煉身體方法，這些人是運動鞋消費市場的主力軍，他們不但要求鞋的質量好，而且還要求鞋舒適、美觀。威廉·德爾曼教授所設計的新型運動鞋，正好適合這些中產階級的需要，肯定能暢銷於世
。於是，菲爾·耐克毫不猶豫，捷足先登，掏錢買下了威廉·德爾曼的專利，並迅速組織生產，投放市場。由於新型運動鞋設計獨特，造型新穎，市場預測准確，所以，「耐克鞋」一推出，就大受歡迎
，簡直供不應求。喜氣洋洋的耐克乘勝擴大戰果，很快推出「耐克系列產品」――耐克校友會球鞋、耐克網球鞋等等。耐克鞋既有設計創新的優勢，又有善抓時機的高明推銷術，一時之間風靡美國，很快就戰勝對手，贏得了美國市場。
「借雞下蛋」巧運作，「耐克」佔領全球
在本國站穩了腳跟、積聚了相當資本之後，耐克開始向世界市場進軍。他認為，首先要打入歐洲市場、日本市場，然後逐步拓展到全球去。這兒有兩個難題：一是各國都有貿易保護措施，限制外國商品進口；二是各國經濟發達程度不同，人民生活水平不一，要考慮在適當價位，該國需求者才承受得起。菲爾·耐克深思熟慮，提出了一個「借雞下蛋」戰略，來解決這兩方面的難題。所謂「借雞下蛋」，就是利用「耐克鞋」這張名牌與各國談判建廠，依託各國當地的廉價勞動力和材料物資，運用耐克的精美設計和先進技術，生產耐克鞋。這樣，一可以避開「進口商品」這一關，躲過高關稅的限制；二可以用本地原料、勞力，又省了遠洋運輸的費用，成本自然就降低了，價格便能適合該國人民的承受力。就是運用「借雞下蛋」法，耐克先在愛爾蘭建廠敲開歐洲市場大門；接著又在日本聯合辦廠，破除了日本的排外堡壘，使耐克鞋風行日本。80年代之後，為了更進一步降低成本，菲爾·耐克開始向工資水平低、原材料價格便宜、勞動力資源廣闊的發展中國家和地區進軍。他與韓國、台灣等廠商簽訂合同，由耐克公司負責設計，簽約廠商負責生產，產品貼上耐克公司商標，再銷往歐美各地
。到了80年代中期，他又把目標對准改革開放的中國以及印度，因為這些地方勞動力更廉價，利潤會更豐厚。進入90年代，菲爾·耐克又看好越南等東南亞國家，投資合作建廠，向這些地區推銷中等價格的運動鞋，大受第三世界人民的歡迎，就這樣，「耐克」一步步地走向了全球各個角落。
商海總不會風平浪靜，處處有暗礁險灘。當市場呈現疲軟狀態，商品出現銷售危機時，耐克及時改變了經營策略，提出「產品多樣化」的新思路。所謂「多樣化」，就是從原先只生產「運動鞋」這單一品種系列，改為同時生產童鞋、休閑鞋、工作鞋和運動鞋等多個品種的系列產品，以適應不同年齡層次、不同消費能力、不同興趣愛好的顧客的需求。此一舉反應熱烈，不少家庭男女老幼皆穿「耐克」，因此又一次搶得了市場，銷售量直線飛升，當年銷售總額竟比上一年增加51％，純利潤猛增96
％。1980年，耐克公司的營業額超過了多年在美國領先的兩家大公司；1981年，在美國15億美元的高級鞋市場中耐克公司的市場佔有率到30％。
體育明星作廣告，「耐克」錦上添花
借雞下了許多「蛋」，還要藉助刻意創新的推銷技巧和廣告藝術，把「蛋」賣出去。菲爾·耐克認為，「運動鞋」與「運動」分不開，而運動員又與運動鞋分不開，所以，耐克公司一定要與運動員交朋友，讓運動員為耐克公司服務。一是在產品設計上徵求它們的意見，使之更有的放矢；二是新產品出來請他們試穿，成為耐克的「檢驗員」；三是請運動員作廣告宣傳。於是，公司不惜支出重金，免費贈送運動鞋給運動員，送鞋給名牌大學球隊，捐款給跑步講習班和組織職業球賽的團體等等。在奧運盛會上，耐克公司不僅設立廣告專欄，而且制定出獎勵措施，凡運動員穿耐克運動衣和鞋奪得金牌者，公司獎給重金。利用體育明星做廣告效果更佳。耐克公司不但不惜巨資請大名鼎鼎的喬丹做廣告，而且以喬丹的名字命名產品，如「麥克爾·喬丹氣墊鞋」就影響巨大，銷售非常紅火。1981年，耐克公司廣告費支出1800萬元，光喬丹一人，公司就付給了幾百萬美元。