Ⅰ 物流案例分析：森馬虛擬經營鑄就行業典範
森馬創立於1996年12月18日，是以生產、銷售系列休閑服飾為主導產業的中國服飾行業龍頭企業。旗下擁有「森馬」休閑服和「巴拉巴拉」童裝兩大在線品牌，公司連續九年被評為中國服裝行業銷售、利潤雙百強，中國民營企業500強，位居中國服裝行業競爭力10強。「森馬」先後被評為中國、中國馳名商標和國家免檢產品；「巴拉巴拉」被評為首批童裝中國，成為中國童裝行業領袖品牌。
在去年金融危機肆虐全球的大背景下，森馬立足國內，立足品牌，仍保持了快速健康發展，取得了令業界矚目的成績：2008年公司系統零售額達58.7億元，增長49%，稅收3.03億元，增長124%，連續三年位居溫州服裝行業納稅首位。今年上半年銷售35.1億元，增長36%，稅收2.38億元，增長63%，名列溫州企業納稅前茅。2009年，森馬全系統終端銷售有望突破80億元。2008年，森馬一舉捧回中國服裝奧斯卡營銷大獎，並榮獲中華慈善突出貢獻獎，被浙江省政府列為工業行業龍頭骨幹企業。
一、創新經營模式，快速佔領市場。森馬創立時，面臨著設備、場地、技術、資金短缺，森馬放棄傳統「大而全，小而全」的建廠模式，採取了把「長板做長，短板外包數櫻」的虛擬經營模式，在設計研發和銷售渠道兩端發力，將附加值相對較低的生產環節外包，充分整合利用社會優勢資源，走出了一條社會化大生產專業化分工協作的路子。這一模式的選擇，突破了發展瓶頸，使森馬走上了快速發展的通道。目前，在供應鏈的上游，森馬整合珠三角和長三角近300家產能強大、技術力量雄厚的供應商。
森馬虛擬經營模式的核心思想，就是創立並發展了「小河有水大河滿」的經營思路，並緊緊圍繞這一經營理念，制定了一系列雙贏的市場拓展政策，堅持先讓代理商賺錢，再壯大自己，這極大的鼓舞了廣大代理商的投資野畢纖熱情，使銷售市場得到迅速擴大。森馬採用「借網捕魚」的特許經營策略，從1997年3月在徐州開設第一家專賣店開始，經過短短13年的發展，森馬已在全國31個省市自治區開設4500多家專賣店，「星星之火」變成了「燎原火焰」。
《經濟日報》曾經這樣報道：沒有哪家服裝企業像森馬一樣把代理商的利益擺在至高無上的位置。
2008年，森馬根據形勢發展，在商務模式上做出了重大調整，即從原來的「配補制」轉向「訂貨制」，進一步加快了快速反應能力，降低了經營風險。
森馬把「根」扎在家鄉溫州，把子公司、分公司的「藤」伸向全國，現已初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發、物流基地，廣東、平湖頌仿生產基地的「金三角」產業構架，營銷網路遍布全國各地。
為提升整個溫州服裝行業的發展，提升產業鏈，邱光和董事長提出「虛擬經營生產基地本土化」的建議，森馬被溫州市政府確定為服裝行業虛擬經營本地化生產試點企業，有效地推動了溫州服裝產業集群的快速成長。
二、推進品牌戰略，提升品牌價值。森馬不斷在品質、品格和品位三個層面上下功夫，實施品質為基礎的品牌戰略。在產品創新方面，針對消費群體「年輕、時尚、潮流」的特徵，森馬引進和增聘國內外優秀設計師，開發新面料和類別，設計的款數已從最初的7個系列256個款增加到現在的28個系列5600多款。在品牌傳播方面，森馬強調終端是的媒體與品牌傳播渠道，每年投入巨資對終端形象進行優化、調整、提升；同時通過網路載體，鞏固年輕消費者群體，提升品牌認同度。另外，森馬還通過軟活動，提升品牌影響力，如聘請香港小天王謝霆鋒、TWINS以及羅志祥、Super Junior-M等為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會，與央視共推青春勵志劇《青春舞台》，與浙江衛視「我愛記歌詞」等欄目合作等。在多品牌運作方面，為了實現「森馬伴你一生」的發展目標，2002年，森馬進行了第一次品牌延伸，創立了巴拉巴拉童裝品牌。「巴拉巴拉」吸取「森馬」品牌的成功經驗，用休閑、運動、時尚的童裝風格特色，充分詮釋了「成長可以更精彩」和「童年不同樣」的品牌文化內涵，使巴拉巴拉出現了井噴式的發展，2008年「巴拉巴拉」成為中國童裝業銷售冠軍，打破了中國童裝行業的發展格局，森馬准確把握了第二品牌的發展機遇。目前，森馬又把目光集聚到中高檔休閑服裝領域，並專門成立了新品牌的領導班子，不久，森馬將擁有第三品牌、第四品牌。今後，森馬將堅定不移地走多品牌發展路子，不斷提升品牌運作能力。
三、整合全球資源，打造核心競爭力。森馬強調，整合就是的創新，讓專業的人做專業的事，整合一切可以整合的資源，是森馬做大做強的法寶。森馬始終要求自己以國際化的視野，整合全球優勢資源，做足國內市場。2002年森馬開始聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家,全面導入「360度品牌管理」，分別從產品、聲譽、顧客、賣場通道、視覺識別、形象等方面提升品牌影響力；2005年，森馬啟動「院校聯盟」計劃，與韓國C&T公司、上海東華大學、浙江理工大學聯手合作，成立了森馬產品技術研發中心；2007年12月，「森馬」與IBM、瑞典佳創等國際一流的供應鏈方案提供商合作，建設以快速反應為核心的供應鏈體系，縮短產品的研發及生產周期，產品年流轉率由過去的一年四次達到一年七次，每萬件產品的生產周期也由過去的45天減少到18天，大大減少了貨品的存儲及庫存風險；2008年，森馬耗資2億元與國際一流物流方案提供商合作，建立了以溫州和上海為中心的目前國內服裝行業規模、自動化程度、分揀能力的物流配送中心。另外，森馬還與法國PROMOSTYL 公司、德國永恆力物流、麥肯錫咨詢等一批國內外機構強強聯合，開展合作。最近，森馬與世界咨詢行業的「老大」麥肯錫的戰略合作，將為森馬的未來發展描繪更加宏偉的藍圖。森馬的全球化資源整合，迅速提升了森馬的專業度、競爭力和社會影響力。
四、「和諧共贏」，助推森馬發展。在企業創立初期，森馬就提出了「崇德尚賢，和諧共贏」的企業文化，強調與員工、合夥夥伴及社會的共贏，獨特的森馬企業文化成就了森馬的發展，更是森馬快速持續發展的源動力。多年來，森馬通過兩個滿意度工程深化企業文化，即員工滿意度與合作夥伴滿意度。在森馬共贏文化的感召下，森馬兩大品牌網路遍布全國31個省市自治區，4300家店鋪中96%以上實現了贏利。同時，森馬著力塑造森馬是個家、是艘船、是個法人、是座學校「四種形象」，肩負起「四種責任」，即為員工創造發展空間，肩負起員工的成長責任；為合作夥伴創造利益，肩負起顧客的價值責任；為企業創造效益，肩負起企業的發展責任；為社會創造財富，肩負起回報社會責任。森馬在企業快速發展的同時，不忘回報社會，積極履行社會責任。森馬全系統為社會創造了4萬多個就業崗位；積極參與向革命老區捐資助學、支持社會主義新農村建設、慰問公安幹警、消防部隊、抗洪救災等各項公益事業，至今累計捐款捐物達8600多萬元。其中，2006年斥資2000萬元建立溫州首家企業慈善分會——甌海區慈善總會森馬分會；2007年投資1000萬元，建立澤雅鎮龍頭村甌柑基地，成為村企結對幫扶的典範；2008年先後為汶川地震災區捐贈2270多萬元……。森馬先後榮獲全國五一勞動獎狀、全國「雙愛雙評」先進企業、全國模範勞動關系和諧企業、全國模範職工之家、中華慈善獎等榮譽。
Ⅱ 小公司物流案例 3000字
案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。資源有限公司是石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與貿易公司全面，討論在日本的營銷業務.貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南
Ⅲ 物流案例分析：李寧打造新營銷模式突圍戰
在傳統運動服飾領域，李寧作為國內體育用品市場的卻總被排在耐克、阿迪達斯之後，這使李寧難免有些落 寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統市場一躍而至互聯網，藉助新的營銷模式實現突圍，創造了一片屬於自己的天空，在這里，李寧頗有些獨孤求敗的味道。
慧眼識「江湖」
運動品牌李寧是運動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運的星星之火；世錦賽上，「李寧」的運動裝備套在了世錦賽冠軍「西班牙」男籃全體隊員的身上；NBA賽場中，縱橫聯盟近十載的「大鯊魚」奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻並不如意。
在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業緊隨其後。隨著市場發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截後有追兵的尷尬境地。加上金融危機的襲擊，運動服飾市場的競爭就顯得更為「血雨腥風」。2009年3月，市場霸主耐克關閉了在華自有的太倉工廠，隨後減少了給代工企業的訂單（甚至終止了向數家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機下李寧並未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另闢一片新的天地。
這個新的市場就是互聯網購物市場。數據顯示，服裝網路是消費金額的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，同時，服裝佔到了全部網購金額的約四分之一。龐大的交易額得益於中國網民數量的攀升及網路購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網民規模達到2.98億人，網路購物的用戶規模達到7400萬人，佔全部網民的24.8%。而負責為李寧開塌閉拓這片新市場的林礪在2007年的調查也發現，淘寶上銷售李寧產品的網店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。
從服裝行業的網路營銷情況來看，李寧的進入算不上早，之前早有PPG這樣的「快公司」打開了服裝行業網路營銷的大門，之後的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等企業相比，從單一的線下銷售走向B2C網路銷售，李寧的確跑到了它們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進入電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象徵。運動員李寧的「快」、「准」、「穩」也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進入B2C領談衫塵域的原因。
說到「快」，是因為從李寧電子商務部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧上線；2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網路加盟店，總銷售額達到2億元；進入2009年，李寧對網路商店進行統一規劃，為各網店提供專用的CI和VI系統……
說到「准」，是在李寧這套B2C體系構建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網路購物的關鍵節點，並有針對性地對終端消費者關注的問題進行了一一解決。在李寧的B2C平台尚未建立時，網上早就有了大量的李寧產品賣家，淘寶數據顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經有近5000萬的銷售額。這個數字背後不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網路市場中，李寧消費者到底聚集在哪裡，以及他們有怎樣的購物習慣。因此，李寧並沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C，而是把自己的第一個網上商店放到了淘寶網上，這樣做一方面產生了「試點」效應，另一方面也很好地聚合了原有網路消費者。同時，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結合網路用戶的購物習慣，聰明地採用了「先招安，後整治」的辦法。在淘寶商城開業後兩個月，李寧B2C的才姍姍含禪來遲，這時的網民對網路上的李寧也已經習慣。
而在「穩」上面，李寧亮劍電子商務雖然只有短短一年時間，但從整體網路營銷戰略到團隊搭建，從銷售渠道選擇到後期市場推廣，從物流、資金流完善到後期服務支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先踏進了互聯網這片開闊地，還有嘗試手機電子商務——Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了一隻完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務部門已經通過對內外部機制的改革，迅速滿足了電子商務高速運轉的需要。
李寧是一家輕公司，先後將產品的生產製造、IT、物流等外包給專業公司。同樣，電子商務方面，李寧沒有採用多數服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網路直銷，而選擇將網路渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平台。網路渠道外包旨在快速地把渠道規模化，在短時間內佔領市場。
在Web2.0的營銷時代，看準了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內實現規模化發展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務領域的專家對李寧的B2C戰略如是評價。
從營銷到銷售
李寧不是第一個在互聯網市場中嘗到甜頭的企業。其實，耐克早就通過傳統型網路營銷模式改進和補充了現有的營銷體系，並取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生於1999年，中國消費者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運動配件進行個性化設計，通過選擇多種顏色配色和材質，並加入個性化的符號，設計出一款專屬於自己的耐克產品。一旦完成了產品的創意和設計過程，這件被「定製」的產品將被保存在顧客的資料庫里。確認產品預定後，顧客可以在3-4周內通過免費特快專遞服務在家裡收到這雙全世界獨一無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的作法只是針對富有創造力的少數個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念「JUST DO IT」作了的詮釋，想要什麼？自己去做吧！
耐克的網路營銷動作基本說明了之前這些傳統企業都在網上做了些什麼。從傳統營銷角度來看，互聯網更多是一個媒體平台，這個平台為企業帶來更多的是在市場推廣方面的價值。因此，我們看到了網路廣告的飛速發展，頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區活動等網路營銷模式。近10年來，互聯網作為媒體的市場營銷價值被企業的市場營銷部門掘地三尺。
李寧也不例外，在構建互聯網電子商務平台時，李寧化地挖掘了互聯網的營銷價值。李寧曾冠名過網路門戶的體育頻道，構建了網路互動社區，但是，最讓人驚艷的卻是2008李寧的「」式互聯網病毒營銷。得益於互聯網流行詞彙「」，李寧「」鞋在2008年面市。並通過在李寧的網路社區和網易體育頻道採用「人穿鞋」、「鞋賣瘋了」等類型內容病毒式傳播，「鞋」很快脫銷。可以說「」鞋的成功，是李寧讓互聯網營銷價值實現化的案例。
的確，營銷價值對於傳統企業來說固然重要，但要化地發揮互聯網的營銷價值也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形態早就證明了互聯網的銷售價值，但傳統企業一般容易淺嘗輒止。其實，把傳統的銷售模式電子商務化，需要的不僅僅是金錢上的投入和專業上的積累，還需要勇於改變的勇氣。
國際化與多品牌
回過頭來再看看李寧在營銷上所作的努力和取得的成績，你就能發現，李寧品牌是一個善於創造奇跡、一切皆有可能的品牌。
從1990年開始，用了10年時間，李寧站上了中國本土運動品牌第一的位置。而進入本世紀後，李寧則開始了更為宏大的國際化夢想。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服；2004雅典奧運會上，西班牙男籃正式穿上了李寧的專業運動服飾；2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運會上運動員李寧的「凌波微步」，李寧品牌的國際化征程達到了又一座頂峰。
當然，以上這些只是典型時刻的小小縮影，在李寧品牌的國際化征途中，又隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際體育隊伍，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球4支金牌運動隊；從贊助CCTV記者團，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，人們四處都能看到李寧勤奮的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然！一切皆有可能。
在今年收購本土第一羽毛球運動品牌凱勝後，李寧旗下的品牌已達6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經營的戶外用品品牌艾高；享有20年特許協議的義大利運動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛「出爐」的凱勝。看上去，李寧的品牌陣營正變得越來越復雜。不過，事情要比想像的更復雜些。先來看看李寧的競爭目標耐克與阿迪達斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊；同樣，提到阿迪達斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，我們能想到的是什麼，體操王子？體操？太小眾了！這就是問題，對於今天消費者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感受遠遠大於其專業化的品牌感受。再回頭來看李寧「不務正業」經營的其他品牌，運動悠閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球……這分明是在李寧的運動家族中一次專業化的二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依仗自己的「小李飛刀」縱橫B2C網路江湖，但李寧的電子商務戰略也有煩惱。
當李寧的B2C銷售蒸蒸日上時，它首先收到的卻是來自於傳統門店經銷商的抱怨。「一些消費者到我店裡來買東西，跟我說網上賣的同樣的李寧產品打x折，你這里怎麼不打，我只能說網上是假的。但消費者說他是在李寧官方網店查到的，我無語了……」同樣的商品比品質，同樣的品質比價格，同樣的價格比服務，實體與網路商店的沖突首先體現在價格體繫上。因為網路商店沒有攤位租賃、運輸等方面的成本，所以往往擁有價格上的突出優勢，這也打壓和搶奪了部分實體店的銷售份額。
李寧的另一惱煩來自於線上線下產品的配比。為了避免同一產品出現較大的價格差異，李寧開始採取「錯季銷售」、「錯位銷售」的辦法。在官方網店以當季新品為主，採取全價；經銷商銷售已上市三個月以上的過季產品為主，產品折扣較多；「錯位銷售」則是讓官方網店兼具形象展示功能，定位高端；而經銷商以走量為主，注重性價比。但這樣一來線下經銷商經常會遇到有消費需求，卻無產品的尷尬，這也從另一方面損害了經銷商的利益。
網購貨物質量和售後服務也對李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。因為網店經銷商資質審核體系不夠健全，消費者甚至還會時常碰到冒充李寧的「李鬼」，這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，還會大大降低顧客對李寧的品牌忠誠度；另外，良莠不齊、資質各異的網店也為李寧的售後服務帶來了麻煩，形態各異的售後服務時常會招致消費者的抱怨，甚至於李寧的服務也不能讓消費者滿意……
還有些麻煩來自於網購用戶。網路用戶購物的習慣也往往對李寧線下實體店的運作產生了較大的影響，「去專賣店試尺碼，去網店買東西」成了網購用戶的共識，這樣一來實體店徒增服務成本，但真正贏利的卻是網店；另外從網購人群的區域特點來看，絕大多數網路購物用戶都生活在一線城市，如何向二、三線城市縱深發展，也將成為李寧B2C戰略必須要考慮的問題之一。
如何破解新模式帶來的難題
互聯網，既可以作為營銷推廣的戰場，也可以成為產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓迫下，李寧不會是第一個「吃螃蟹」者，當然也不會是最後一個。在淘寶商城中越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了一個用滑鼠搭建而成的百貨超市。傑克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等一大批傳統服飾企業開始嘗試B2C銷售業務。之所以選擇進入網路江湖，有大環境的因素，有市場變化的因素，還有企業自身因素。
從大環境來講，在金融危機下如果進行盲目擴張，一方面會佔用更多的成本及資源，另一方面也加大了企業自身的運營負荷，而B2C銷售既無需場地成本，也無需遠距離交通運輸，甚至還能省卻稅收的麻煩，對於企業來說，通過B2C的方式來擴大自己的企業經營規模都是個不錯的選擇；而從網路購物市場來看，逐年遞增的網路購物用戶以及80後、90後新興消費群體的崛起，都讓網路江湖成了有挖掘潛力的金礦；對於企業自身而言，網路購物除能夠以極少的成本幫助企業擴大規模外，還能在清空產品庫存，加快現金流回收，提升終端消費者忠誠度等方面大有收益。
不過要把生意做到互聯網上，也不僅僅是開個B2C網站，或者進淘寶注冊一個商戶這么簡單，企業首先需要的是創新的意識、決心和具有戰略眼光的B2C構想。企業進行網路銷售的終端消費者在哪裡？未來網路商店在企業的銷售體系中占據怎樣的位置？網路商店是主體還是對線下銷售渠道的補充？想要在多長時間內把它做到怎樣的市場份額？這些問題需要企業認真思考。
在企業對網路商店有了清晰的戰略定位後，就需要建立專門的運營團隊來實施相應的網路銷售計劃，了解電子商務運作模式的專業人士必不可少，是以核心團隊為基礎建立獨立的電子商務部門。最後就是物流、財務和售後服務的問題，電子商務運轉的快速流程，要求企業必須有獨立的物流體系、財務體系及售後服務體系來適應互聯網的快速更新和發展，絕不能當「奧特曼」（OUT MAN）。
電子商務是一種新的商業模式，然而，李寧的電子商務方式不同於其他服裝行業，它走的是網路渠道外包之路。希望在這條創新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的部分服裝企業一些啟示，在寒冬里感受到陽光和溫度。
Ⅳ 市場營銷的故事經典案例分析
金融市場一般是不可預測的。所以人們要准備不同的可能結果，做好市場案例的收集，然後進行分析。那麼下面是我整理的 市場營銷 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷的故事案例一
老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒
在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。
一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。人脈是一個人手中的資源和資本，在商業競爭中，和諧順暢的人脈會為你的事業一路助跑。若照二八法則來分析，一個人成功的因素，20%來自知識，80%則來自人脈。優質的人脈組合也許並不能帶來立竿見影的贊譽，並不能贏得令人羨慕的財富，但它所蘊含的情懷往往會加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優化延伸。
就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。
成長的節拍
人脈的力量是給品牌帶來享受，產生增值的一種無形資產，對於個人來說同樣如此。可如果你自身不夠優秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點時間夯實自己的品牌底蘊，用心維持你的品牌，那麼在一個行業發展下去，只要把它亮出來，一切都會水到渠成。
一個優秀的音樂人首先是一個有著獨特生命感悟的人，正是這種內在的獨特性才使他有可能在藝術上超凡脫俗。同時，他的獨特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內心強烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認同音樂。
80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同於二者的音樂風格在大學校園里輕輕吹過，清新的曲風，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風格迥異的曲風，其實它們內在有著必然聯系，大時代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細斟酌便可發現，搖滾里不時有寧靜，民謠里不時有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至於高曉松也說：“在那個年代，校園民謠只是平時 唱歌 後，最後拿出來給大家獻丑的‘騷柔歌曲’。”
所以，從答應登台《我是歌手》開始，老狼就不再屬於民謠。回顧老狼參賽的整個“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬於所有內地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以朴樹的《旅途》華麗登場，更像多年後老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時間的況味。這之後，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。
“老狼”這個品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個時代的印記。那個時代有的是聽眾，缺少的是作品。那個時代沒什麼技術，有的是精神。
那時，丁武、張炬執著自信的搖滾風采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最傑出的搖滾樂隊，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊是內地在世界上專輯銷量最多的樂隊，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊;汪峰與鮑家街43號更是異軍突起，“學院派”嚴格的自我要求和踏實認真的治學態度，使樂隊得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊是中國第一支激流金屬風格的樂隊……
在成長的路上尋找節拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什麼學說或理論，他們總能以其獨立的思想把“節拍”融進自己的人生哲學中。無疑，這對“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨立的製作方式，還是其獨立思潮，這些並不是那麼通俗易懂。而這些搖滾音樂製作人，往往像所有精彩的哲學家一樣，沉湎於自己高深或病態的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。
其實，稍有市場意識就會明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動顧客善感的心，使之產生共鳴，愉快完成營銷目標的。
營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特徵，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，並能將品牌定位的信息准確傳達給消費者。而音樂是情感的藝術，任何一首歌曲或樂曲都是藝術家情感的產物，它通過音樂特有的方式來表現，或活潑或婉轉或庄嚴或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創造了與消費者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動著無數顆心，使之受到美的感染。搖滾圈裡最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現民謠、說唱、實驗、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個風格都有繼續發展的希望。
新生的鼓點
一個品牌最有價值的魅力，在於它以及它的人脈能為社會創造財富與價值，因此當財富與價值增益的方式變革時，這個品牌必須通過變革來輸出相應的需求，否則被時間拋棄將無情地進入倒計時。從營銷角度來看，老狼是一個理想時代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。
“有情懷”的歌者轉型的第一步不在於工具的變化和平台的變化，而在於現有產品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點注重在具有互聯網影響力的特定標簽化人群層面。
互聯網時代，品牌營銷其實沒有消費者存在，因為每個人購買產品的目的不是讓企業賺錢，而是為了實現自己需要的價值。互聯網時代的品牌就是能夠幫助顧客進行輕松決策的重要參考。當一個品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時，在體驗和分享中，顧客會把自己對產品、對服務、對購買和使用過程中的感覺，通過手機快速地分享給這個世界。當顧客通過購買產品以及相關的服務得到滿足後，品牌自然會建立起來。
比如，“歌王之戰”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現實骨感，但人們不再被動地全盤接收媒介信息，人們情願興趣互動，通過圈子效應，達成口碑傳播。PC端、移動端就是人們之間溝通討論的平台，兩端對品牌的討論和評價，儼然就是人們對“老狼”品牌的購買指南。
事實上，參加節目錄制，老炮兒們聯袂本身就在改變，要知道老狼這種標簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節目的，他一直覺得這種節目有PS的痕跡，不真實，但他還是變了，這不是妥協，是新生。他心裡清楚，對人的關注是互聯網時代創造的進步，可能以前的音樂市場他看到的產品往往是千篇一律，強調紀律、統一和標准化，但面對個性化需求的市場，固有的產品模式確實難以滿足人群的需要。而通過互聯網應用的多重工具實現交易閉環，品牌效應所產生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現。這樣的焦點效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發展空間。
總之，一個品牌在轉型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點，僵化固有套路的必須放下高高在上的權威角色，去成為產品與營銷的服務者、支持者。同時將決策流程、市場策略、產品定位和品牌營銷重新整合後，合力打破傳統人脈中已經形成的階層意識，真正實現市場為導向、用戶體驗為價值的互聯品牌性格。這對很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。
不得不承認，搖滾在中國已是一種特殊的 文化 符號，特殊就在於它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態現世。這種被哄抬而出的音樂形式遠遠超出它本身的內容和內涵。不過，無論音樂形式怎麼玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。
市場營銷的故事案例二“富足”時代的速度與激情
不只中國，全球商業都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現，各種產出都供給過剩。
當市場在擴大、競爭在增加、整體供大於求時，公司應該怎麼辦?
2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環境沖擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創新者。
不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業多年未做的很多事情：
● 重新調整供應鏈布局
● 確定品牌主導的方向
● 渠道 結構與合作的重新設定
● 營銷團隊新激勵法則
● 找到獲取數據並真正靠近消費者的方式
● 新產品設計、測試與推出
● 新品類正式入市競爭
……
對於長期依賴自然市場的調味品行業來說，這絕對是超常規的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。
2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當地市場，與區域產品 競爭;消費數據反饋復雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(製造執行系統)與ERP(管理信息系統)開始實現慣性連通，各個系統不再是一個個信息孤島，這個品牌系統的效率在大大提升。
這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發展的企業，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。
站穩腳跟，再加速
2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。
“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”
這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標准，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。
水塔還缺乏穩得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待於進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鍾。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。
這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、 廣告 ;與零售終端進行了數次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反復溝通，反對、接受。
對於新興的互聯網企業來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反復，但對於一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業來說，這，就是個極致。
水塔人稱之為“准備槍炮階段”。“因為把槍炮准備好以後，才能大規模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”
學會控制開關
事實上，每家企業都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之後，公司可能會面臨無數不確定性。
水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規模的調整，整體市場管理費用大大降低。
與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業內的大部分部門都做了橫向調整，進行合並以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合並程序，因為有些部門未能互相協助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經耗費企業相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協作至關重要。
一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節的，很可能一個訂單會在那裡停留很久。新的管理規則下，合並了訂單和銷售管理部兩個部門，現在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關系理順，然後用第三方財務做監督審查。
省外的銷售市場，則實行統一的費用考核，比如新開一個區域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節省成本，鼓勵創新。
作為企業中的大開關，團隊的流程協作、創新能力對效率提升至關重要，這也是工業4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。
在富足中找到稀缺
彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智慧、機器人、無限計算能力、寬頻網路、數字製造、納米材料、合成生物等指數型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。
好企業的未來在於，能夠在富足時代找得到稀缺。
有數據表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業、調味品行業的發展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要麼全面收縮市場，要麼慢慢進行內部“調養”。
而這，對於已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。
“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業，的確不像其他行業比如奶粉那樣高客單價，這個行業在終端的典型特徵是導購少、自選率高，但利潤並不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。
水塔找到的另一個機會，是細分市場。
一個高度依賴網路搜索的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯網人群，對於興趣點，要麼搜品牌，要麼搜品類，不再簡單局限於區域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什麼醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現的。
好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。
橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的 商業模式 。他們比其他人更早看到了風險。
2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?
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Ⅳ 「沃爾瑪案例」分析報告
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業,在物流運營過程中,盡可能的降低成本是其經營的哲學.在中國,沃爾瑪百分之百地採用公路運輸,所以如何降低卡車運輸成本,是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題.,為此,他們主要採取了以下措施:
1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝
箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。
2、沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪的車隊大約有
5000名非司機員工，有3700多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000-8000公里。卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對於運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由於狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公里無事故的記錄。
3、沃爾瑪採用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。
4、沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證15~18小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個見車，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。
6、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效地運行。
問題：
1、 簡述物流運輸合理化的途徑和要素
2、 通過該案例分析，如何從綜合物流系統的角度降低運輸成本
3、 簡評「盡可能實現大批量運輸，避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率，節約物流成本」這句話的合理性
Ⅵ 市場營銷案例題！求答案
案例分析題
1：
東方物流公司是一家以海上運輸為主的綜合物流服務商，為了應對國際航運市場的激烈競爭，根據市場細分，公司運用營銷組合策略，對目標顧客進行了營銷組合設計。在產品策略上，公司為了有效地滿足顧客的需要，將核心產品——為貨主提供符合其需要的位移，一般產品——艙位體積、位置、貨物定位等，期望產品——如船期、安全性、經濟性和及時性等，附加產品——如咨詢、報價、報關等，潛在產品——如多式聯運等綜合考慮，提供整體產品服務。
在運用整體產品理念的基礎上，不斷提高產品的質量和調整產品組合策略，如在三大東西主幹航線——太平洋航線、歐洲航線、大西洋航線擴充產品線深度等。在價格策略上，實行隨行就市的定價方法，採取客戶不同、運價不同，季節不同、運價不同的策略。在分銷渠道上採取在全球設立自己的辦事處，大力拓展直銷渠道。
在促銷策略上，以人員推銷為主，注重公共關系的開展。公司經過三年的運作，贏得了競爭優勢，在一些主要航線上市場份額全面提升總體經濟效益明顯好轉。請用4Ps理論分析東方物流公司取得成功的主要原因。
2：
國內某化妝品有限責任公司於20世紀80年代初開發出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，並在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。
調查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15～18歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個子市場，並選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。
另外公司經理還等著與他討論應採取體積定價策略。
問題：
1、該公司運用的搜集一手資料的調查法一般有哪幾種方式？各有何特點？
2、 該公司進行市場細分的細分變數主要是什麼？根據日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什麼？
3、作為新產品，你認為該公司應採取何種定價策略？為什麼？
Ⅶ 市場營銷管理案例的分析
自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是我整理的 市場營銷 管理案例的分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷管理案例的分析一：
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。
從物流到平台，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來?
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有 企業管理 體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙台市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：「其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。」
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候 反思 和改變了。
市場營銷管理案例的分析二：
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭
2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。
近日，筆者在超市看到了這個 傳說 中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。
產品定位：賣情懷難引消費者共鳴
先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為「統一晴藍阿薩姆奶茶」。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同「阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶」。
很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費群定位：跨度太大，群體定位不準確
阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是「95後」，30歲左右的年輕人那就是「85後」了。「95後」的年輕人和「85後」的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。
「95後」一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於「85後」的沖動消費和強烈的品牌意識，「95後」認為價格與品質並重，可謂精明實在的「經濟人」。
在消費上，「95後」會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。「95後」對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，「95後」的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有「90後」「95後」需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。
都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給「90後」和「95後」，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。
所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。
價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的「高大上」進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。
這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。
產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很 兒童 的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。