大潤發的市場營銷總結

1. 如何做超市的市場分析

第一章 中國零售業概況
一、中國零售業態狀況
1、百貨商店
2、超市市場
3、倉儲式商場
4、專業店
5、便利店
6、其他業態
二、中國零售企業經營狀況
1、中國零售業發展趨勢
2、中國零售業特徵分析
3、外資零售企業發展狀況

第二章 中國超市業概況
一、發展歷程
二、經營狀況及規模分析
1、中國超市發展效益與速度
2、超市競爭狀況分析
1）國內超市中不同區域企業的對抗
2）大型綜合超市與中小普通超市的對抗
3) 超市、便利店業界競爭現狀剖析
三、中國超市地區性分布及趨勢差異
1、華北地區
2、華東地區
3、華南地區
4、東北、西北、西南地區
四、中國城市超市飽和度評價

第三章 中國超市業市場分析
一、中國超市業宏觀市場環境
1、社會消費品市場零售總額
2、居民家庭收入、可支配收入
3、居民消費結構變化
1）中等收入群體消費狀況
2）高收入群體消費狀況
3）低收入群體消費狀況低收入群體的生活狀況
二、消費者調查
1、調查內容
1）基本情況
2）數據整理及分類
2、問卷分析
1）商品種類分析
2）顧客對超市購物價值的感知
3）購物考慮因素分析及期望
4）北京、上海、廣州常去的超市排名
5）顧客對超市的投訴及超市的投訴處理

第四章 中國超市企業經濟類型競爭分析
一、外商投資與中國超市企業的競爭
1、2002年沃爾瑪在中國的擴張、評述
2、2002年家樂福在中國的擴張、評述
二、內資超市的競爭力分析
1、中國超市企業發展策略
2、中國超市企業進入整合時期
3、聯華和華聯對比分析

第五章 WTO與中國超市業
一、中國超市業的開放與改革前景分析
1、分銷權方面的開放
2、電子商務發展
3、外貿體制改革和外貿行業的對外開放
4、其他服務業的開放
二、中國對連鎖超市業開放的限制
三、入世對中國超市行業的影響

第六章 主要結論
一、 中國超市業存在的問題及對策
1、規模化連鎖經營亟待提高
2、超市商品管理水平，還沒有真正的主動經營
3、商品結構不合理，主力商品不突出，造成超市與其他業態雷同
4、亟待開發超市自有品牌
二、中國超市業發展趨勢
1、連鎖超市代表流通體制改革方向，將成為最具潛力的經濟增長點
2、規模化、組織化程度提高，是連鎖超市發展的基本取向
3、重質量，提高連鎖超市管理水平是當務之急
三、中國超市業發展預測
1、從中國超市經營理念發展的角度分析
2、從中國超市業態發展的角度分析
3、從中國超市營銷策略發展的角度分析
4、從中國超市管理技術創新發展的角度分析
四、外商涉足中國連鎖商業領域應注意問題
1、盡快實施資本運營戰略
2、明確經營定位
3、提高科技含量
4、加強地方與政府的交流對接

附相關文章
一、超市術語解釋
二、數字解讀「沃爾瑪：1小時、50％折扣、70萬紅利
三、沃爾瑪如何實現E化價值
四2002年中國十大商業新聞

2. 誰能幫我分析下沃爾瑪的優點缺點，市場營銷作業，急需。。

缺點：（1）總部集權制度，門店在全國各個地方都有，各個地方消費習慣有很大差別，品項結構內不容完整,采購對門店熟悉造成，門店陳列混亂（陳列按采購陳列圖），面對競爭無法及時變價，門店往往有心無力，訂貨也是總部，對門店銷售把握到位，這個方面大潤發做的比較好，總部和門店權力是比較平等。
（2）看似「天天平價」只能用貴來形容，毛利要求比較高，特別是進口食品毛利25%以上，同樣是賣場產品是無法做量出來的。
（3）對供應商的要求太多，上架費，條碼費，促銷費，等等，導致供應商不願意給更多的支持，做銷量，比如上促銷員，管理費用一周360，大潤發為零。
優點：
（1）物流優勢 目前全國有3個配送總倉，分為天津DC，嘉興DC，深圳
DC，布局合理，減少成本，開支。
（2）管理制度 非常健全。
（3）采購優勢 全國有146家門店，面對供應商比較強勢，采購成本比較低

3. 作為中國超市第一店的大潤發，是怎樣發展起來的

大潤發這一家來自台灣的超市連鎖品牌，是目前中國超市行業最頂尖的存在。從1996年創立以來，在這20多年之間，大潤發就已持續擴張的規模快速的遍布了全國各地。並且還成功上市，在市場的佔有率方面，甚至一度超過了大家所熟知的沃爾瑪，成為了目前最大的超市企業。並且大潤發除了底下門店的擴張速度非常快速之外，在銷售額上也持續增長很快。而且開業的店面從未有過倒閉的記錄，這個在超市行業中可謂是一個奇跡了。

03:團隊的協作

一家門店要想經營得體，那麼對於團隊裡面的成員，也是要有更高的要求的。大潤發將團隊內部的營銷智慧都運營到每一個店面之中，會選擇有經驗的店長去團結一個隊伍。這樣子就可以保證新的店面在一開始的時候不會落於下風，就處在一個很高的起點處。

4. 家樂福離開，麥德龍被賣，沃爾瑪關店，大潤發為什麼越活越好

作者：陳賦明，《商業評論》欄目主編

1998年，大潤發在上海開設了第一家大賣場。在此後十幾年裡，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發實現了爆發式的增長。

到2009年，大潤發已在全國21個省市及自治區開設了143家門店，年營收達到404億元，單店業績超過3億元。

作為獨立零售品牌，大潤發超過家樂福和沃爾瑪，成為了中國規模最大、運營效率最高的零售商。事實上，自那時起，大潤發就一直保持了中國零售業領頭羊的地位。

不過，就在大潤發登上零售業寶座的同時，中國的消費市場環境正在醞釀著一場大變局。電子商務的興起，不僅帶來了新的零售業態，而且改變了消費者的購物習慣。

這些變化很快就波及了大潤發。2011年開始，雖然大潤發總營收仍在持續增長，但作為商超行業最重要的經營指標——同店銷售增長趨緩，並在2014年進入了負增長。

據大潤發母公司高鑫零售2014年年報顯示，同店銷售增長減少，主要原因在於整體消費市場增長放緩、用戶消費渠道更加多元化。

面對年輕消費者的不斷流失，傳統大賣場該何去何從？

時任大潤發董事長的黃明端很清楚，大賣場要生存下去，必須進行轉型升級，最核心的問題就是，怎麼能夠與年輕消費者建立連接。 既然年輕消費者都去了線上，大賣場也必須到線上去。

於是，2013年底，大潤發上線了自營B2C電商飛牛網，開始了互聯網化、數智化的 探索 。然而，這條路並不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率，讓飛牛網陷入持續虧損的窘境。

3年後，飛牛網轉型，以店倉合一的模式，兵分兩路， 探索 線上線下整合。

一路是開發大潤發優鮮App，為門店周邊5千米內的顧客提供B2C生鮮一小時到家服務，滿足年輕消費者的購物需求。另一路是推出大潤發e路發App，為門店周邊的中小超市、餐飲、 娛樂 、企事業單位等提供B2B進貨服務。

2017年底，阿里巴巴投資高鑫零售，大潤發的數智化轉型進入了快車道。

到今天，大潤發在中國大陸地區開設的414家大賣場都完成了數字化改造，除了大潤發優鮮App，還通過阿里系的淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個埠，為門店周邊5千米內的顧客提供一小時到家服務，為5千米~20千米內的顧客提供半日達服務。

截至目前，大潤發線上會員已有1000多萬，其中20%~30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆，線上銷售額佔到總銷售額的20%，未來希望能達到50%以上，相當於再造一個線上版大潤發。

2019年，大潤發生鮮電商實現全面贏利，並且同店銷售增長指標在連續5年的負值之後開始轉正。

大潤發的賣場遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區域，服務覆蓋全國29個省市及自治區，擁有10多萬名員工和10萬多名導購，每天為400多萬顧客提供服務。

為了方便管理，也為了避免可能的斷網給門店生意帶來影響，大潤發的基礎設施系統採用了分布式架構，區域總部系統、門店系統、POS機系統都是相對獨立的，基本上每個門店都有自己的一台伺服器。

總部系統和門店系統之間並不是實時在線，它們之間的信息交換是以日結的方式批次上傳或下達。

當新的時代推動傳統零售企業轉型升級，需要它們到線上做生意，實現線上線下一體化的時候，一道坎擺在了它們面前——分布式架構無法支撐線上生意，更無法適應線上線下一體化。

大潤發CTO陳俞安解釋說，如果零售企業想基於LBS，以店倉合一的模式，給門店周邊的用戶提供到家服務，不僅需要集中式架構來承接所有用戶的App或第三方平台，還需要讓部署在集中式架構中的業務系統與每個門店的系統進行數據交互，這樣，就構成了一個混合式架構，即一部分業務系統在集中式架構中，一部分業務系統在線下的分布式架構中。

2016年，盒馬出現了。這種 以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式，讓大潤發看到了機會 ，因為這種模式比較匹配大潤發的核心優勢——供應鏈和門店網路。

於是，大潤發決定轉型，開發了大潤發優鮮App和e路發App，分別為門店周邊的消費者和企業客戶提供到家和進貨服務。

由於線上訂單需要線下門店發貨配送，所以，集中部署在混合雲上的線上零售業務系統需要與每家門店的業務系統，進行會員、支付、庫存、營銷、物流等數據的交互，由此形成了混合式系統架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現線上線下一體化的雲端集中式架構。

2017年底，獲得阿里巴巴投資後，大潤發開始將部署在第三方雲上的系統和設備遷移到阿里雲上。大潤發原來的雲架構由此變成了本地IDC+阿里雲的混合雲。

當然，無論是混合式系統架構，還是混合雲，都不是大潤發的最終目標。陳俞安透露，大潤發的混合式架構相當復雜，數據流轉需要從總部到門店，門店到雲端中台，雲端中台再到阿里中台，中間只要有一個地方斷開，整個系統就會出問題。

所以，他們希望能夠簡化數據流轉路徑，而要做到這一點，只能把所有系統都集中到雲上，這樣就能直接在雲里進行操作。

為此，大潤發准備用兩三年時間，把原來線下的系統都搬到阿里雲上，將現在分布式和集中式混合的系統架構，徹底升級為部署在雲端的集中式架構。

同時，現在的IDC會在伺服器到期後不再購置新機器，部署在IDC的業務系統則會遷到阿里雲上。到那時，IDC+阿里雲的混合雲配置，就會變成純阿里雲。

大潤發在成立之初，就導入了ERP系統。有了ERP系統，再加上多年的功能開發和優化，大潤發線下門店的業務流程基本實現了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數據都沉澱在系統中。

2013年，面對電子商務的猛烈沖擊，大潤發開始 探索 線上零售，推出了飛牛網自營電商，以期觸達日益壯大的線上消費群體。

但是，飛牛網這種模式挑戰太大，在連續虧損幾年後，大潤發看到了新零售的機會，於是，放棄自營電商的想法，將飛牛網轉型為線上線下融合的門店配送業務。

消費者通過大潤發優鮮App，可以享受最近門店的一小時到家服務，商戶則可以通過大潤發e路發App，獲得最近門店的次日達進貨服務。

不過，無論是大潤發優鮮還是e路發，拉新能力有限，其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發打開了一個廣闊的線上市場。

2018年3月，大潤發開始接入淘寶的淘鮮達項目。跟大潤發優鮮一樣，淘鮮達項目也是針對生鮮食品的1小時到家服務，所以，對大潤發來說，等於在大潤發優鮮App的基礎上，又多了一個觸達線上消費者的埠。

更重要的是，這個埠位於手機淘寶上，後者的巨大流量不僅給大潤發門店帶來了可觀的線上銷售，也讓大潤發迅速獲得了大量的新用戶。

此後，大潤發又入駐餓了么平台，還與天貓超市達成「共享庫存」的合作，為門店周邊5千米內的用戶提供一小時達服務，為5千米~20千米內的用戶提供半日達服務，進一步擴大了大潤發的線上流量和用戶數量。

至此，大潤發的新零售業務就有了四個線上埠，消費者可以選擇任何一個埠下單。門店收到來自不同埠的訂單後，會通過同一個履約系統進行配送。

「我們前端不一樣，後端完全一樣。我們把鄰近社區的訂單合成一批，交給一個小哥去送，訂單夠密集，配送效率才高。」陳俞安解釋道。

截至目前，大潤發所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。線上用戶數已突破3300萬，活躍用戶數超過1000萬；e路發商戶數超過53萬，活躍商戶接近24萬。

據大潤發新零售事業部總經理吳春相介紹，線上四個埠的用戶人群雖有部分重疊，但總體區隔明顯。

大潤發優鮮以家庭用戶為主，大部分是大潤發的忠誠用戶；淘鮮達和天貓超市主要是白領階層；餓了么則屬於更年輕的外賣群體，主要購買零食和水果。

除了線上的數字化埠，大潤發也在嘗試社區團購模式來觸達更多用戶。

一方面，大潤發跟菜鳥合作，由後者把菜鳥驛站的站長發展成團長，讓他們去建立和運營社區團購群，然後在小程序下單，由大潤發門店統一配送到社區。

另一方面，大潤發自己也組建了專門的團隊來開發團長，還有e路發的業務代表也可以開發團長。

在拓展線上銷售埠的同時，大潤發也對所有門店實施了新零售改造，使它們具備線上運營能力。門店使用了阿里雲POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數據，也將門店支付環節變成了消費者數字化觸點。

為了提高揀貨效率，在20分鍾之內完成場內揀貨，門店安裝了懸掛系統，並部署了快揀倉。

陳俞安解釋說：「門店貨品，尤其是生鮮品和快消品，基本上都是線上線下共用的。對於周轉比較快的貨品，有可能出現的情況是，線上顧客下單了，門店還沒來得及揀貨，貨品就被門店顧客買走了，或者貨品已被門店顧客放入了購物車，但還沒有結賬，線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨，我們對周轉慢的長尾貨品不做區隔，對周轉快的貨品，就專門建了快揀倉進行物理區隔。目前，我們出貨的缺貨率在0.6%左右。」

為了保障線上線下全渠道業務高效、流暢的運營，尤其是大潤發在線上有多個零售埠，又要對接線下各個門店的分布式系統，大潤發需要一個中間的系統來實現線上線下的對接和交互。

2017年上線大潤發優鮮App和e路發App，開始做新零售時，大潤發就建立了這樣的一個中間系統，並稱之為大潤發中台。這個業務中台當時部署在大潤發的IDC+第三方雲的混合雲上。

獲得阿里投資後，大潤發加快數智化進程，在門店引入了阿里雲POS機，並接入了淘寶的淘鮮達項目，於是就把業務中台遷到了IDC+阿里雲的混合雲上，以便跟阿里中台進行交互。

未來，等到混合雲變成全部阿里雲的時候，大潤發業務中台也會集中到雲端。

現在，業務中台以秒級速度實時跟大潤發優鮮App、餓了么、阿里中台進行交互，同時也跟所有門店的業務系統進行交互，以獲取庫存、價格、商品、物流等數據。

只是大潤發門店的ERP系統是單機系統，沒有服務能力，所以大潤發又在各個門店部署了一套本地系統，作為業務中台和門店系統之間的中轉站。

通過雲端的業務中台，大潤發實現了多渠道業務同時上線，並能夠進行統一的資源管理、數據管理、運營管理、業務管理，有效推動了整體業務的穩定增長。到2019年底，大潤發線上零售業務已經實現贏利，而門店的同店銷售增長也開始轉正。

在全渠道新零售業務卓有成效的同時，大潤發也在用數字化、移動化手段重構門店的底層效率。

以前，由於採用ERP系統，門店的移動管理比較少。每天，基本上都是一早打出一大堆報表，分發給門店相應的人員，他們拿著報表去做上面列出的任務，所有任務做完，再把報表交回。

現在，大潤發利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業，都做成了移動化管理。

「很多工作可以通過系統分派到相應人員的PDA上，他們接到任務去完成，然後直接在設備上點擊上報就行了。」陳俞安解釋說。

大潤發還開發了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

ERP系統讓大潤發門店基本實現了信息化，而利用系統中沉澱的進銷存數據，大潤發建立了非常強大的商品管理能力。不過，除了進銷存，其他數據比如會員，更多時候就只是數據了。

2014年，大潤發推出飛牛網，開始做線上。「我們知道，在線上，人跟交易是要關聯的，而且是單個人和他的交易，所以，我們需要把交易都抽取上來。」陳俞安說。

剛好，當時大數據技術已經成熟，大潤發就利用一個大數據開發框架，在自己的混合雲上建立了數據中台。只是這個開發框架採用開源系統，存在一定的安全性風險。

所以目前，大潤發正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大數據開發平台和MaxCompute大數據計算服務，在阿里雲上重建數據中台。

預計今年年內，大潤發會先把會員、交易、履約等相關數據導入新的數據中台。到那時，大潤發就可以利用顆粒度更細的線上會員畫像，實現個性化精準營銷。

藉助阿里的產品和工具，大潤發可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區域。開店後，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等。

對於線上訂單的履約配送，是大潤發和蜂鳥即配合作來完成的，整個過程完全靠數據來驅動。

當大潤發門店系統收到線上多個埠的訂單後，會自動將訂單分派給揀貨員，後者根據PDA上顯示的訂單信息分區揀貨。揀完貨、打好包後，揀貨員在PDA上點擊完成，訂單信息就會自動流轉給蜂鳥的智能調度系統，由系統自動通知騎手進行派單。

蜂鳥為大潤發定製了駐店配送模式，以提高配送效率和服務質量，目前配送准點率達99%。

同時，蜂鳥系統會根據訂單覆蓋區域、配送路線，將同一區域的多個訂單集合起來，交給一個騎手進行配送，不僅極大提升了配送效率，也增加了騎手收入。

在陳俞安看來，接下來十年IT技術發展的方向，是智能化。數智化能力一旦沉澱在公司里，可以做的事情有很多。

大潤發雖然有一套完整的ERP系統，能產出很多報表，但這些報表只是資料和信息。閱讀這些資料和信息，然後把它們轉換成一個恰當的決策，基本上還是靠人。

當然，決策也分不同層次，有些屬於日常型決策，有些屬於業務型決策，有些則屬於戰略型決策。

實現智能化以後，日常型和業務型決策是可以被取代的，這樣，經營效率會更高。

比如，大潤發做一小時到家業務，有兩件事很重要。一是，庫存要准確，因為顧客下單後一小時就要送達。二是，要有足夠人力來配送訂單。

而要滿足這兩個條件，就得提前儲備庫存和人力。但是，儲備多少才夠呢？要回答這個問題，大潤發必須盡可能准確地預測訂單。

起初，大潤發預測線上訂單都用人工，提前一個禮拜，一家店一家店進行預測，准確率大概在90%。去年年初，大潤發開始嘗試利用阿里的智能系統進行預測。

「剛開始，智能預測有點笨，准確率在70%~80%，有時只有60%多，因為它需要考慮很多決策因子，需要不斷用數據進行訓練。」吳春相說。

經過快一年的調整和學習，今年4月1日，大潤發開始全面啟用智能系統預測訂單，而且預測的是每個門店每天的訂單，准確率已經超過人工。

「有了准確的訂單預測，我們就能提前准備好庫存和人力，經營效率就會得到優化。後面，我們會繼續對智能系統進行調整，讓它學習新的東西，希望未來預測能達到小時級。」吳春相補充道。

陳俞安認為， 智能化帶來的是效率的提升 。

大潤發是流通商，一頭連著消費端，一頭連著供給端，兩端之間就像一個管道，常常會有堆積的地方。如何通過一個更有效率的系統，讓這兩端之間不要有任何堆積，又能順暢地流通，是大潤發應該去做的事情。

比如，現在，門店跟總部的交互是日結，總部收集信息後反饋給廠商可能需要兩三天，然後廠商再發貨可能是一周以後的事了。這段供應鏈的信息流通其實是遲緩的。

將來，在互聯網和智能化的架構下，如果信息流通能變成秒級，這對整個供應鏈以及企業的經營管理會帶來什麼樣的影響，是值得 探索 的。

所以，在數智化轉型上，大潤發接下去要做的，是構建一個基於雲架構的更主動、更智能的IT系統，同時，利用阿里的資源和能力來培養大潤發的智能化能力。

「當我們有這樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業快一些，經過日積月累，差距就會越來越大。」陳俞安憧憬道。

5. 大潤發商品分類的優缺點

只有優點，沒有缺點。
大潤發配貨比較齊全，擺放合理，通道較寬，空間高大，空氣比較清新，推車比較大，停車方便。
大潤發將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每個區設有業務總經理，每個區域都有針對本區域的市場策略，盡可能實行徹底的本土化。

6. 大潤發的經營理念

大潤發是一家台灣的大型連鎖量販店，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。下面是我為大家精心推薦的大潤發的經營理念，希望能夠對您有所幫助。

大潤發的經營理念

大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂.

幸福：經由我們的努力，降低了顧客的經常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善.

快樂：合理的工作環境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學習環境.

公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優質購物環境， 成為社區的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表.公司願景成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者.

公司定位：會員制的國際連鎖平價購物廣場. FDSFashion Discount Store

時尚的折扣的商店

商業政策：EDLP---Everyday Low Price

天天便宜，滿意保證.

天天便宜，商品價格天天是市場最低價(低於或等於市場價格)

滿意保證，品質有保證，售後有服務，買貴退差價，無條件退換貨.

價格政策：把愈來愈多的優質商品，以愈來愈低的價格，銷售給愈來愈多的顧客.

大潤發的四個堅持：品質，價格，服務，效率.

潤泰集團經營理念：潤澤社會，泰安民生，以人為本，以客為尊.

大潤發基本理念： 誠信務實，服務支援，顧客滿意;參與管理，共同成長，利潤分享.

大潤發公司管理理念 公平清楚，以身作則，數字為綱，績效為紀.

零售業管理： 細節管理

競爭力的含義： 細節的被執行

大潤發做人原則： 同仁---兄弟姐妹 顧客---老闆 廠商---合作夥伴 官員/記者---朋友

大潤發做事原則： 今日事，今日畢。

顧客的需求; 物美價廉，品項齊全，便利有保證

營運方式： 營采分離，團隊合作

零售行業兩個重要概念： 了解顧客的需求並讓顧客滿意。

公司願景的兩大精神： 創造一個值得信耐的賣場，員工引以為傲的公司

企業存在的理由： 所提供的商品和服務，滿足了顧客的需求。

大潤發的企業文化

公司價值觀

照顧同仁 從生活，工作，培訓，福利全方位展開

服務顧客 從四個堅持出發：品質，價格，服務，效率

精益求精 不斷追求卓越，從“最”和“傲”字開始

公司文化

誠實 誠信務實，不可挑戰

熱忱 保持充滿熱情的奮斗目標與方向

創新 什麼都在變，唯一不變的現象，就是天天在變化

團隊 主題：健康快樂; 基礎： 以身作則

團隊精神： 可以討論，互相學習，具反省力

構建團隊： 健康快樂

組織氣候： 心懷感激，面帶微笑，處處掌聲，歡樂團隊

工作態度：歡喜做，甘願受

服務態度： 歡迎，微笑，協助，謝謝

大潤發創業精神

勤： 勤勞，勤奮，勤儉的勤;親臨現場，以身作則。

儉： 簡儉，節儉，勤儉的儉;為顧客節約每一分錢。

大潤發企業文化的主體架構

架構在兄弟姐妹一家人的關繫上，消除官僚主義，照顧同仁，服務顧客，精益求精;營造一個誠實，熱忱創新，健康快樂的團隊。

大潤發的經營商品

科技影音家電

集合暢銷品牌，價格保證超低價。從組合音響、手提音響到專業的家庭劇院，多樣化組合商品。

自營唱片行

CD、LD、錄音帶、VCD、DVD專賣店，收羅國內外最新流行音樂及影片，提供CD試聽服務。

圖書天地

集合各類暢銷書、文學小說、工具書、雜志、兒童書籍，天天折扣優惠，並提供舒適的閱覽休息區。

清潔用品

超大坪數賣場品牌最齊全，從洗衣清潔、客廳清潔到廚房衛浴清潔，全年不斷提供全方位超低價商品，大幅節省您的家庭清潔支出。從美容美發到清潔護膚，商品一應俱全，並定期推出折扣優惠。

家用紙品區

國內家用紙品大幅調漲時，堅持以超低價回饋顧客。自營品牌 FP 天天低價衛生紙為媒體評比為量販業質量及便宜第一名。

美容彩妝商品

平行輸入歐美及日本品牌化妝保養品及香水，香奈兒、蘭寇、雅頓 碧兒泉等一應俱全，商品價格都只有市價的三分之一，並設有開架式彩妝保養品，提供多樣化的商品選擇。

服飾

全客層的休閑服飾，從小孩到大人，滿足全家人追求舒適的休閑穿著。流行女裝及青紳西服，強調機能性的多重搭配。

女內睡衣

仕女內睡衣，花色款式眾多，尺碼齊全，現場並有服務人員提供您專業的穿著建議，賣場設計采半開放式的私密空間。

男性內裝

集合知名品牌的男性內裝，尺寸齊全、款式眾多，專櫃級的質量、量販店的價格。

鞋區

從小孩到大人，無論是正式的、休閑的或運動的，擁有各種尺寸及各式鞋款，現場采自助式販賣，讓您自由自在選取滿意的商品。不定期舉辦知名品牌鞋子特賣會。

嬰幼童用品區

嬰兒食品、幼兒童裝、成長用品、百貨用品及益智玩具等，全系列嬰幼兒商品。

DIY組合傢具、收納用品…等，質感佳、好用又實惠。寢具家飾款式眾多，質量一流，提升居家睡眠質量。

汽、機車百貨用品

各式機油、添加劑、汽車內外配件、清潔保養用品，保證質量優良、貨源來自正統名牌，提供愛車專業的維護與保養。

應時漁肉蔬果

生鮮肉品一律採用 CAS優良認證肉品。現流水產每日進貨，天天出清。產地直送生鮮蔬果，省去中盤商成本，直接將利潤回饋顧客。

美食專區

五星級飯店大師傅，配合顧客喜好，研發口味道地、各具特色的台灣小吃、日式炸物、鹵味、港式點心及葯燉食補。

麵包坊

特聘通過國家級鑒定考核的烘焙大師傳，成立烘焙學苑培訓各分店種子師傅，每日製作精美可口的各式甜麵包及歐式特色糕點，超過00種以上的烘焙美食，天天隨時新鮮出爐。

糖果餅干區

品牌最多、種類齊全的糖果餅干商品，針對消費者需求提供最經濟的小家庭包裝，並有多款糖果餅干禮盒。

寵物食品及用品

集合各大廠牌愛犬及貓咪美食物，並定期引進季節性服飾或寵物用品，以量販價格讓寵物擁有優質的呵護。另有豐富的水族箱、水族護理商品及各式水族配備。

大潤發的經營發展經營

1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為後來者，大潤發並沒有很快居上，而是走了一段彎路。

黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。

大陸化細分大陸市場在進入大陸市場後，黃明端發現，大陸和台灣存在明顯差異。在台灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向於賣場現切現剁。不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。

為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定採取一種介於美式中央集權與歐洲門店當權的"均權制度":總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。

7. 大潤發簡報心得

在大潤發簡報學習中，只有不斷學習才能更好的充實自己，才能更好地開展今後在玉環新店工作，提高工作的績效。下面是我為大家收集整理的大潤發簡報心得，歡迎大家閱讀。

大潤發簡報心得篇1

超市課員工作簡報

目 錄

一、 自我介紹

二、 如何做一名合格的蔬果課課長

(一)、對蔬果課整體了解及蔬果課長應具備的特質

(二)、商品管理、人力運用及系統運作

1、 人員管理

2、 商品管理

(1)、商品品質

(2)、商品陳列

(3)、商品庫存管理

(4)、面銷及出清

3、 業績分析和創造

4、 損耗控管

5、 快升團顫報、印花商品作業

6、 異常管理

7、 設備管理

8、 SGS規范管理

9、 顧客服務

(三)、自我總結

一、 自我介紹

我於98年6月畢業於鳳凰自行車有限公司技術學校，同年9月參加工作。99年十月因工作單位大規模人員改編而下崗。99年11月進入台灣連鎖西餐廳(豪享來)工作，在西餐廳擔任領班一職。在此三年間，利用業余時間進修了成人高中，計算機辦公自動化專業。2003年4月加入大潤發公司楊浦店，2004年7月擔任或叢資深課員，同年11月提報儲訓副課，2005年3月擔任儲備副課。2005年9月升為副課，2006年1月提報儲訓課長至今。

二、 如何做一名合格的蔬果課課長

(一)、對蔬果課的整體了解及蔬果課長應具備的特質

蔬果課是生鮮部的一個大課，所經營的是老百姓菜籃子里的東西，所以只有提高了蔬果課對顧客的吸引力，才能真正把客人吸引到賣場里，提高整個賣場的人氣。

作為蔬果課長，必須具備以下幾點素質：

(1)、良好的專業知識。蔬果課的商品大多存在季節性強，儲存期短，易變質，因產地、品種不同有較大差異，因此，熟識各個季節的水果、蔬菜、了解其上市、下市規律，掌握其儲藏方法，是一個蔬果課長必須具備之素質。

(2)、良好的計劃性。針對每年的業績，毛利指標。應有清晰的周計劃、月計劃、年計劃，合理安排人力控管商品。

(3)、良好的凝聚力。任何事物的操作最終依賴人完成，因此一個吵敗有向心力的團隊，成熟的員工將是一個課成敗的關鍵，作為課長，有計劃的培訓員工，激勵員工將是一種有效的工作方法。

(4)、善溝通、懂經營。生鮮部的每一位課長都是“生意人”“小老闆”，如何把生意做好，就要處理好上下級、采購、供應商等關系，藉此培養一個優秀的團隊，優秀的供應商，最終得到良好的業績。

(二)、商品管理，人力運用及系統運作

1、人力運用

合理的排班，專業技術的培訓，良好的工作習慣培養，工作效率的提高直接影響銷售業績與毛利，本著大潤發人性化的管理目的，進行有效的生產力控制，才能達到一個合格課長的要求。

(1)、班表的排定和生產力控制

A、 要考慮各種因素，諸如檔期，盤點，節假日，季節，

天氣，年休等進行合理排班。

B、 根據具體的狀況，如天氣，突發性事件隨時調整人員，

以便做到做休有度，降低人力成本。

(2)、培訓

培訓包括行為培訓(諸如企業文化的導入，執行與准確的培

訓)技能培訓以及服務意識培訓。每月要有相應的培訓計劃，落實負責人與受訓人，針對新情況及時調整，做到隨機培訓。

(3)、溝通與激勵

課長要以身作則，要絕大部分時間在賣場第一線，親自做面銷，引導員工的正確的服務觀念。要及時表揚、鼓勵上進，同時關心員工，讓員工有歸屬感。利用各種形式相互溝通，增強團隊凝聚力。

(4)、合理安排駐廠人員。蔬果課有較多的駐廠人員，對其進行統籌安排，合理調空，可以有效的節約人力資本。

2、 商品管理

(1)、品質的控管

蔬果每天都要驗收大量的生鮮品。嚴格把好第一道關，是品質保證的根本。每天要求當班課長親自驗收，按不同級別不同規格驗收，不符要求之商品拒收。檢視庫存區、排面上之商品品質，要做到及時回收，及時出清，以確保排面之商品品質如一。

(2)、商品的陳列

根據各個階段產品結構的調整，要及時的更換排面、端架上的商品，以期用美觀、亮麗的陳列來吸引顧客，招徠顧客，另外要做到品項齊全，分類擺放。貨架卡、POP、新品介紹，試吃，促銷活動等商品信息能夠及時，准確地傳達給顧客。

(3)、商品庫存管理

A、 根據商品的餓銷量，檔期合理每一品項的庫存量，避

免高庫存的暢缺。

B、 督促員工及時清理暫存區，後倉以及冷藏庫的商品。遵

循先進先出的原則，使每一商品看得見，拿得到，做到進得去，出得來。隨時掌控冷藏庫的溫度，檢視其清潔狀況。

(4)、面銷及出清

要求員工掌握恰當的面銷技巧，以合理的方法將商品推銷給顧客，面銷不是一味的叫賣，而是在了解商品的特徵，產地，功用，優點之後，向顧客作推薦。對品質不良之商品要及時做出清動作，以保排面商品之良好品質。

3、 業績分析和創造

(1)、利用報表和電腦系統較全面的掌握目前的業績及毛利狀況。H108可反映本月至今的業績、毛利、客單價、庫存天數。H505-1可了解各分類的銷售狀況，針對不足作適當的調整。

(2)、根據不同的季節，不同的客源，有針對性的做合理的銷售計劃，藉助強勢商品提升整體的業績與毛利。銷售計劃內容包括人員、設備、商品品項、庫存區安排、促銷區安排、業績預估、商品囤貨。

大潤發簡報心得篇2

大潤發科級簡報

目 錄

第一章 個人簡歷

第二章 如何做一名合格的家訪課級職員 一.人員管理 1.人員培訓

2.POP使用規范的培訓 3.服務意識培訓 4.排班 5.獎懲 二.商品的管理 1.進貨管理 2.銷售管理 3.庫存管理 4.商品的陳列 5.市調 6.盤點 三.設備管理 第三章 總結

第二章 如何做一名合格的家訪課級職員

零售業是上擁有巨大發展潛力的行業，近年來越來越多的企業在關注他，加盟他。大潤發作為國內一流的 業賣場之一，有著不斷進步的經營管理理念。我作為一個大潤發的一名副課，肩負著配合經理，課長提升業績以服務顧客，提升公司形象。並向著成為最受顧客喜愛、信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者的公司遠景而努力。

一、 人員的管理

公司願景是: “成為最受顧客喜愛、信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者。”

要達到這一目標，就需要我們每一個人去努力實現。而人員的管理就是其中的關鍵。

1.人員培訓

人員的培訓在人員管理中是最基本，也是最重要的，人員沒有一個好的培訓，在強的團隊也是一盤散沙，無戰鬥力可言。作為我們新開店而言，對於新進員工的培訓是相當重要的。

企業文化的培訓：

首先對每一位新進的導購進行企業文化的培訓，讓其知曉我們的“五不”原則，即：絕不說不知道、絕不過度推銷自己的商品、絕不詆毀他人的商品、絕不擅自移動或擴大自己產品的陳列面、絕不說“要漲價”。使新進的導購知曉什麼是己所不欲，勿施於人的道理。

我們的工作態度是：甘願做、歡喜愛。我們的服務態度是：歡迎、微笑、協助、謝謝。我們要讓每位員工對我們的企業有一種榮譽感，一種歸屬感。使我們的員工知曉我們的團隊精神是服務支援，可以討論，互相學習，具反省力。我們的團隊是一個健康、快樂的團隊。 具體實現：請人資協助定期對導購進行企業文化的培訓。部門課長在每天的例會上對導購進行企業文化的宣導。由人資組織員工對企業文化的學習活動。課長在本課的日常工作中對企業文化進行一種具體體現。使我們的員工能切實感受到我們的企業文化，去自發地學習與了解我們的企業文化。

2.POP使用規范的培訓

對每一位導購進行POP使用規范的培訓，使其知道什麼是POP，家紡課常用的POP有哪一些。如何去使用這些POP。POP使用的時機與使用的方法。POP的列印、領用、歸還的程序。POP的清潔與保養。

具體實現：由部門定期組織培訓課程，課長對導購進行POP的培訓。各課資深員工在日常工作中對導購進行現場培訓。使我們的導購能更好地介紹我們的商品，更好的為我們的顧客服務，使我們的顧客購物滿意。

3.服務意識的培訓

我們要讓我們的員工知道顧客才是我們的衣食父母。如何能更好地為顧客服務是我們日常工作中的重點。對顧客的服務不是停留在口號上，而是應該從實行動中得到體現。讓我們的員工與導購從站姿、禮貌用語、語言語氣、制服著裝等方面做到盡善盡美，讓我們用最優秀的一面來服務我們的顧客。

具體實現：由課長聯系供應商，以函授或面授的方式，由課長組織，對導購進行專業知識的培訓。使員工知道我課銷售的商品的基本知識，能回答顧客提出的最基本的問題，讓顧客能更愉快的購物。

4.排班

導購的排班工作非常重要，關繫到賣場是否正常運作，因為楊浦是老店，這里的導購都是非常資深，導購組長更是，所以這里的導購排班都是由導購組長排好交課長。我了解了一點導購排班，導購排班的班別是採用做一休一制，其中還有串班人員，做一休一的上班時間為早上7：30-22：00，串班為早上10：00-18:00。

員工的排班，科長來排班，課長每周會有一天兩天休息，但在一些特殊節點，課長將不定時上班。比如:限時搶購、3.8節、母親節、均一價、上檔等隨時做好上班准備，因為課長是責任制。接下來是資深員工和員工兩人的排班，基本也是按做一休一原則，但也會因為某個活動日或檢查而隨時而調整上班時間。最後還有兩名課員是早中班，按每天8小時工時計算上班，如有加班由課長安排休息。

5.獎懲

我們需要建立完善的獎懲制度，做到有功必獎，有過必懲。但是要注意方式與方法。做

到揚善與公堂，會過於私室。任何事情都要做到對事不對人。

首先我家課長要做好不定期查崗，確定人員准時上下班。提倡員工間互相監督。賞罰分明，講求“公平、公正、公開”，定期評選優秀課員以及導購，提高工作積極性，並申請物質獎勵。不斷提升自我修養，對員工不斷灌輸公司的企業文化與理念。更新專業技能新知識，讓員工對自己向心力，提高凝聚力。關心員工工作及生活情況，及時為他們解決困難。

二.商品的管理

正常商品的訂貨：根據報表確保下單量的合理可銷天數，確保正常排面量的足夠庫存，盡量用電腦訂單按建議天數、廠商的行程、OM安全庫存量一次訂足，確保訂單的合理與精準，減少OPL的修改率，盡可能防止暢缺和缺貨。

促銷商品的訂貨：根據S133促銷商品的趨勢分析表，S146促銷商品計劃報表等相關報表正確預估下單。避免因促銷造成高庫存，要注意快報商品的前七的前七，後八的後三，有利於提升毛率。

季節商品的訂貨：季節商品的特點是業績好， 銷量會在短時期迅速上升，而又因季末迅速下降，避免業績損失，新商品的第一次訂貨都由采購下單，門店課長根據S145新商品第一次到貨通知報表和SD145 DC新商品第一次到貨通知單報表，門店課長要根據商品的DMS，安全量、OM、廠商送貨行程慎重下單。

2.銷售管理

所謂銷售管理是指商品的銷售。對印花、快報商品銷售的了解，根據商品的銷售業績進

行分析對DMS銷售差的商品進行及時的調整陳列位置。充分利用促銷區，及時對DMS較高的商品陳列明顯的位置，並及時做好補單動作。現場追蹤排面的整齊，商品的不斷嗎。加強面銷服務，提高商品銷售的服務水準，為顧客提供滿意保證。

商品在銷售過程中會產生破包、孤兒以及失竊，相對的也會出現異常。對於一名課長來說，需要熟悉掌握各類報表的分析、處理以及損耗的控制。其中及時處理六大異常有利於提升賣場的業績，提高賣場的服務水平，六大異常數據可以從H108本課各月銷售統計報表查看。

業績數據分析對於課長來說，不僅要學會操盤，更要懂得分析數據報表，以楊浦店家紡

從上圖中的數據可以看出，家紡課的業績主要來源於男女內衣、男女內褲、床上用品、

毛巾、男女襪。其中以床上用品中的被子和套件銷量佔比最大，其次是男女內衣褲。同期相比2016年業績較2015年業績呈下降趨勢明顯，最大的原因是因為電商的沖擊。而一些季節性品項商品如涼席、電熱毯卻高於去年同期，是因為14天檔的端架計劃，印花促銷商品價格低於同行業或電商。圖中1月2月剛好是年節囤貨銷售旺季，所以商品的銷售業高於3月4月。

3庫存管理

以最合理的庫存滿足賣場銷售的需求，並創造最大的業績，是我們庫存管理追求的目標。

(1)高庫存：一般多為采購下單或促銷商品銷售不佳造成，我們就積極聯系采購、供應商做退貨處理，不能退貨的配合採購發文檔期降價做店內IP或聯系友店，做店間轉貨，總之要用及時處理。

(2)低庫存：暢缺是賣場最大的損失，參考DMS，分析銷售趨勢(含促銷品、季節性商品、年節商品)，及時訂貨、囤貨催單到貨。

(3)滯銷品：認真分析滯銷商品產生的原因，最滯銷商品庫存進行盤點，盤點電腦庫存量是否正確，檢查出樣及出樣位置，如盤點後為破包、或虛庫存需及時作退貨、折扣出清、庫存調整。

(4)狀態“6、8”商品進行盤點，精確電腦庫存，凡建“R”積極辦理退貨，建“P”及時打折出清，直至銷售完畢;建“T”辦理轉貨。如盤點後為破包、壞品或虛庫存需及時作退貨、折扣出清，庫存調整。

(5)新商品：第一時間出樣，注意出樣位置，配製“新品上市”的POP、小圓牌，定能為新品提升銷售力。

(6)庫存的管理：新品庫存區嚴格按照中分類存放，下重上輕，做到易拿、易找、易看，破包區商品專人每日處理。

4商品的陳列

貨架上的商品陳列按大中小順序，再按價格帶陳列以靠主通道貨架為首，從貨架首部朝

尾方向依分類順序陳列，小分類依價格帶由底到高陳列，做到顧客易看、易懂、易找、易拿最感陳列。主題促銷陳列明顯位置，便於顧客尋找與購買，要體現促銷、POP、美工的三大張力，讓顧客產生沖動購買欲。 毛巾陳列的順序：

全套系毛巾—非全套系毛巾—盒裝/袋裝毛巾及其它巾全套系毛巾：同款毛巾中含面巾、小方巾、浴巾一套系最多可兩色。

非全套系毛巾：同款毛巾中包含面巾、小方巾，一套系最多可兩色。 套系毛巾的陳列順序：

素色毛巾—條紋毛巾—花色毛巾

素色、條紋毛巾中：先大拇指、大潤發系列毛巾，後接其它品牌毛巾。 全套系列毛巾中的陳列順序： 素色毛巾—條紋毛巾—花色毛巾 價格帶順序：

在全套系與非全套系毛巾的陳列中，先按顏色由淺到深陳列在同一顏色中按面巾的價格帶由低到高順序進行陳列。

陳列方式：全套系毛巾、非全套系毛巾採用吊掛陳列的方式，盒裝/袋裝毛巾採用層板陳列的方式。

盒裝/袋裝毛巾及其它巾，維持原陳列要求：分類—價格帶。內衣按中分類(男女童)再按品片，後價格帶陳列。床上用品按功能再按尺寸大小按價格形帶陳列。(套件按品牌)。

5市調

大潤發價格政策是：天天便宜，滿意保證。

對於可比較品項市調的追蹤，及時將競爭對手的價格信息發聵給采購。精準反應市場價格，堅持公司的價格政策及時變價，塑造大潤發公司的優質低價的形象。

對於不可比較的品項，我們可以檢討它在競爭對手店的銷售情況，並在本店中了解是否對該商品或品牌的需要。由此來決定是否向采購提出新品引進。

6盤點

盤點有大盤、循環盤點、高端價周盤等。要掌握商品的實際庫存量與電腦的差異量，以

精確的庫存管理，並就差異原因採取相應的措施，以防止損耗。盤點前先整理倉庫，商品歸為，並貼上庫存單，以求盤點的真實性、准確性，對高單價、易損耗的商品經常盤點。

三、設備的管理

設備是公司的骨架，也是商品的襯托品，更是國我們創造更多的業績。 設備名稱：

設備種類：堆高機、平板車、液壓車、補貨車等。

陳列道具：貨架、層板、圓管平鉤、鵝頸彎鉤、疊籠、斜口籠、單雙掛鉤、促銷桶、POP套櫃、搖搖片架、功能卡、號碼牌等。 設備的保養：

1、設備有專人管每天保持清潔、維護。保養人每周追蹤在一級保養本上一一簽字。 2、每周有分店SGS專人檢查、監督、考核。

3、每周四全店各課對補貨車、液壓車、推高機、平板車進行集中保養。

第三章 總結

成為家紡課培訓主管已經3個月了，在這期間，使我對賣場的紡織類商品的銷售有了更清楚的認知，並且從中學習到了許多知識與技能。但是學習是永遠沒有止境的，只有不斷學習才能更好的充實自己，才能更好地開展今後在玉環新店工作，提高工作的績效。

大潤發簡報心得篇3

大潤發課級簡報

本人誠實樂觀向上，工作誠懇，有優秀的組織管理能力。希望在大潤發能夠學習到更多的專業知識，同時也真誠希望為大潤發的發展盡微薄之力!成就大潤發與我個人的輝煌!

第二章人員管理

要做好事，首先就要管好人，以人為本，建立出一個完善的人員管理體系，現結合本課特點，對人員編制，培訓分工排班，現場管理等幾個方面進行管理。

一、 人員培訓

給予員工較多培訓也是公司給予每個員工福利。通過對員工培訓，可以使每個員工更快進入到我們的團隊中來。可以提高員工專業技術水平及為顧客服務的質量。同時也讓員工感受到公司對他們的關懷，提高員工的凝聚力、向上力。

對員工培訓一般步驟是：首先制定計劃，議定好具體的培訓時間、地點、培訓人、受訓人以及培訓內容和要求通過培訓達到的目的等。新員工職前培訓主要目的是使新員工了解公司文化和人事管理制度，同時對其進行職業生涯規劃。使新員工能夠盡快適應大潤發工作環境

和順利工作;使新員工掌握更多的專業知識，以提高專業技能及操作熟練程度;讓員工養成良好工作習慣、正確的服務意識，保持高揚的工作激情。

二、 分工合作與排班

根據每個員工的自身性格特點，專業技術熟練程度，做到合理分工。同時根據近期營業情況和歷史時期對比。考慮現在客流量、天氣、快報商品均銷量、節假日等因素的影響，進行綜合分析、評價，預估現在所需人力，進行合理排班，達到人人有事做，事事有人做的目的。

三、 人員現場管理

零售就是要做好細節工作。做好細節工作就必須管理好現場工作人員。首先對每個員工觀察，進行工作跟蹤，績效考核，及時發現和糾正工作中的各種錯誤，時刻要求每個員工努力工作，充分掌握他們的工作心態，必要時與他們進行溝通，引導員工樹立起敬業愛崗。樂於工作的精神。

第三章設備管理

充分掌握本課的設備資產情況，了解各種設備的性能和作用，以及基本維護保養方法，有助於更加順暢的進行日常工作，提高本課的工作效率。減少設備的損壞，增長使用壽命。設備管理其具體操作方式現在體現兩個方面：

一、設備資產匯總、建檔

結合生產加工實際情況，把本課所有資產進行一次盤點，記錄各種機器的名稱、出廠日期、廠商保修期限、額定功率、使用注意事項

等資料。對各種機器進行編號、定位。對低值易耗品進行專人管理，定期清查、盤點，確定損耗程度，決定是否需要更換，盡可能減少資產被利用的成本。

二、保養與維修

對每種設備制定具體的保養計劃，實施專人負責制。其中主要為一級、二級、三級保養。一級保養是操作使用人的保養工作，每日進行，最主要的是對設備內外進行清潔。二級保養是維修人員的保養，主要是檢查，檢查連動關節磨損程度和加潤滑油，同時對日常使用中出現的故障及時修理。三級保養是維修協同廠商共同保養，主要是機械部分零件的調整，易損件的更換等。通過保養使設備長期保持良好的運行狀態。

第四章商品管理

商品管理是賣場工作的重點，我們的一切工作都是為了使商品能迅速被顧客購買。所以對商品從進貨到銷售必須每一個環節都有嚴格把關。真正做到把愈來愈多的優質商品，以愈來愈低的價格銷售給愈來愈多的顧客。商品管理主要體現在一下幾個方面：

一、倉庫管理

根據商品大中小分類分區存放，並寫上庫存單，註明品名，數量，到貨日期。商品擺放整齊、上輕下重，上組下箱。每次進出貨時先進先出，不可積壓。每日檢查商品庫存量。同時保持倉庫衛生清潔，對已拆封商品要及時封口並寫上庫存單。

二、商品訂貨

結合賣場具體情況，倉庫庫存量等，考慮到商品促銷、季節、日期銷量、來客數量等因素，精確訂貨。在不缺貨的前提下，盡可能減少庫存，減少資金佔用比例。

三、商品收貨

按作業規范嚴格檢查看供應商送貨商品與我們訂貨商品品項，規格是否相符，數量是否正確，拒收不合格商品，嚴把進貨質量關。

四、商品銷售

1、商品陳列：按商品大中小分類陳列，再按價格帶從高到低垂直陳列，做到整體美觀。

2、陳列量：商品陳列做到飽滿、有量感。保持排面整齊、清潔、易看易懂、易拿、易取。

3、補貨：

4、貨架卡、POP管理：通過管理好賣場的貨架卡、POP。讓各種商品有廣告視覺表達。從而達到銷售的目的。每人開店前檢查排面，同時檢查商品貨架卡標示等。其中特別注意快報商品上檔日貨價卡及時更換、POP及時列印和懸掛。

第五章報表處理與業績

8. 大潤發優鮮戰略定位是什麼

親親，很高興為您解答答：簡述大潤發的公司定位具體如下：首先大潤發針對「價格敏感型顧客，中檔顧客，高端顧客」這三類顧客群准確把握其需求，聚焦定位，從「商品分級，價格分級，增值服務分級，顧客營銷分級」這四個維度來展開低價策略。大潤發的商品策略1.先根據顧客類型進行商品品類分級，品類寬度適中。2.保證商品品類結構豐富完整，滿足三類顧客選擇。3.分級以後每個品類保持適中均衡的品種數量，商品深度適中，再設定為低-中-高檔商品，讓每一類顧客都有較大的選擇空間。4.迎合顧客消費趨勢，引進了更多的進口食品分類和本地特產。大潤發價格策略用價格敏感類商品贏得超低價口碑。1.正常售價商品全面低價：大潤發在中國也建立起了類似於美國的低價產能圈優勢，通過和供應商共贏合作，實現了可競爭對比的知名品牌商品和民生商品及生鮮商品采購進價普遍低於行業平均進價。進而採取正常價商品普遍低價的定價策略。2.主動引領促銷低價潮流：大潤發通過在促銷海報刊登印花商品和會員價等訴求載體定期推出很多深受顧客喜愛的商品，並保持足夠供應量，來引領促銷低價潮流。3.全面樹立敏感民生商品的低價形象：大潤發 常年保持大米、雞蛋、肉類等民生商品行業超低價，深受廣大顧客喜愛。4.大潤發通過門店在商圈內每天市調持續保證敏感商品持續低價。5.大潤發根據三類顧客群分級後的商品品類確立較短而突出的價格帶，讓每類顧客群都能買到他們滿意的超值低價商品。大潤發增值服務策略大潤發提供最多的免巴與停車場車位，定期促銷海報投遞，豐富的促銷活動與贈品，快速的收銀結賬、服務響應速度，舒適干凈的購物環境等一系列優於競爭對手的增值服務讓三類顧客群體驗到商品之外的價值，從而攤薄商品的價格。省時就是省錢：大潤發能最快最優的幫助顧客完成購物歷程，就為顧客節省了時間，就相當於為他們省了錢。「購買總價值」：大潤發通過更多的商品選擇+更多的低價選擇+更多的促銷活動+更多的贈品+更多試吃體驗+更多換購品+更快的收銀+更好的服務……=購買總價值更高。這一點 大潤發 遠遠領跑於其它競爭對手。大潤發顧客營銷策略大潤發深刻理解中國大陸顧客的需求，擅長與顧客溝通，採取的針對各個分級顧客群的營銷策略簡單，有效，易於被他們理解接受認可，並產生持久而牢固的忠誠度。

9. 大潤發為何能成為中國超市連鎖之王呢

第五點，做到極致的5s管理法。 5s是日式企業的精髓。所謂的5s就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環，依然是工業化時代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反復的拆解這些流程，然後反復的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發顯然就是不斷把流程拆細，然後反復實踐改進。 低價的奧秘：包養，賣斷，防損壞 「包養」與直接供貨到終端策略。大潤發的這一低價策略一方面有其與歐尚合作後的全球采購網路為支撐，另一方面也與其所採用的「包養」期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。採用期貨鎖定製，提前在生產的最終端控制價格。舉個簡單的例子，大潤發的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題，但是，大潤發捨得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。 低價因素二： 善用「炮灰」策略。在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰場。超市本身貨品較多，適宜於做不同產品的組合。大潤發顯然已經洞悉了這一秘密並且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然後深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得大潤發在吸引客群上起到了重大的作用。低價因素三： 買斷制與適時動態價格變動保證一「低」到底。對於需求量大的產品，直接找廠家大規模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣採用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低於市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態賣出去。而大潤發是少有的配備了全職市場價格監察員的公司，時刻關注對手價格，一旦發現對手降價，立刻出手，保證低價戰略優勢。 低價因素四： 完善的防損制度使得防損率遠低於行業平均水平。大潤發擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區域，進行專門的防損監控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。