品牌營銷推廣案例分析

1. 品牌廣告營銷傳播案例分析

案例分析可幫助企業發現市場機會,為企業提供科學決策的依據。那麼下面是我整理關於相關資料，供您參考。

一

統一鹵肉面：你是吃什麼長大的?

廣 告 主：統一企業***中國***投資有限公司

廣告代理：上海同盟廣告有限公司

90後總是走在時尚的前列，他們時尚、新潮，喜歡一些無厘頭的事，更喜歡嘲笑自己上一代人，覺得80後是過時的。如何把紅燒牛肉麵已經out這個資訊，以一個輕松幽默的形式表達出來這是我們的創意的重點。一次公開、公平的班長競選，男女兩個競選人和一群90後的同學們，帶著一點腦殘、一點驚喜、一點瘋狂，於是就有了一個病毒視訊。

統一老壇酸菜方便麵打破了康師傅紅燒牛肉麵一家獨大壟斷市場的局面，使統一企業獲得近40億元的年銷售收入，市場佔有率一舉超越其他品牌，成為第二大方便麵品牌。當老壇酸菜口味被效仿，市場競爭愈演愈烈時，統一又再次推出鹵肉面，再次成為市場破局者，引領行業下一個口味風潮。

統一在推出了不辣的鹵肉面，而在不辣的口味中，康師傅的紅燒牛肉麵一直是獨霸該口味的第一名。如何撼動紅燒牛肉麵的地位，分割紅燒牛肉麵的市場份額。現在是我們和統一要面對的。方便麵的主要目標人群以90後、在校大學生為主，只要吸引了他們的注意，就能將其拉到統一鹵肉面的陣營里，壯大統一鹵肉面。

其實，我們是第一次給鹵肉面做病毒視訊。大家都是沒有太多的參考資料，但是創意部的每個人都很興奮，不停地將自己看過的病毒視訊分享給大家。因為病毒視訊太多了，當談到一個視訊時，80後的同事表示沒有看過，一個90後同事疑惑地問道：「這個都不知道，你吃紅燒牛肉麵長大的?」這個問題一提出，就讓整個80後啞口無言。這時我們總監問道：「你們是吃什麼長大的?」在場很多的80後，都異口同聲說道：「紅燒牛肉麵。」然後大家互相一眼，又笑出來。原來紅燒牛肉麵真是80後一批人的回憶了。

一句「這都不知道，你是吃紅燒牛肉麵長大的啊」，打開了我們思路。幾天的加班加點，當我們向客戶提案時，在會議上客戶也是笑聲一片，一致通過。

當我們把指令碼交給製作部同事和導演時，製作部的同事和導演一起又一次對指令碼進行加工，終於史上最無節操的班長競選誕生了。班長競選人之一學霸女刻板無趣，是個只知道學習的書獃子，而班長競選人之二男偉人沒有什麼不知道，最新、最潮事情都知道，通過男女兩個人的對比，自然而然地引出「這都不知道，你是吃紅燒牛肉麵長大的吧」。

製作病毒視訊的過程更是快樂，各種網上流行語的運用，製作部同事的友情演出，加上史上最會搶戲的導演，讓我們真正地領略到病毒視訊的樂趣。

在網際網路上每天有上千萬的資訊上傳，有很多資訊都淹沒在網際網路上。我們為了避免這個情況，選擇了先在微博上先將「你是吃紅燒牛肉麵長大的」這句話炒熱，然後在將病毒視訊發到網上了。果然效果出眾，有600百萬的點選，更在bilibili網上保持幾天的前三名點選率。

點評：

在這個Social的時代，病毒營銷已經是一個被談爛了的話題。大家都在探索如何才能抓住年輕一代消費者的心，進入他們的社交圈，通過病毒視訊的方式贏得他們的關注，無疑是一個很好的解決辦法。病毒視訊是時代的產物，相關的研究很多，總體來說是區別於傳統TVC的一種定製化的廣告服務，它能吸引受眾主動的觀看。

在「你吃什麼長大?」這個案例，鏡頭彷彿回到了那個學生年代。上海同盟廣告為推廣這款鹵肉面特地選擇了這樣的時代場景，希望通過「致青春」的方式來擴散這起病毒視訊。

——唐 超

二

嘉寶莉贊助中國男籃傳播策劃案

廣 告 主：

廣東嘉寶莉化工集團有限公司

廣告代理：

廣東廣旭廣告有限公司

藉助體育賽事做行銷本已司空見慣，但對於關聯度不高的油漆產品來說，實屬不易。嘉寶莉漆貴在與中國男籃之間找到了一個契合點，從而確立了傳播原點：「中國驕傲，精彩看我。」。圍繞這個中心點，借力男籃世錦賽，通過路演、TVC及其年底促銷三波品牌推廣活動，將消費者對體育的熱情轉化為對嘉寶莉品牌的好感度與購買力。

，後姚明時代的中國男籃一舉一動都牽動著國人的眼球，而世錦賽與亞運會的影響力，更是讓中國男籃成為一個極具關注度的優質體育資源。希望從業內走向大眾的民族強勢品牌嘉寶莉油漆迅速與中國男籃確定了合作，希望借力中國男籃實現品牌與銷售的雙向突破。

然而，油漆是一個低關注度的消費品類，加之尚在嘗試階段的嘉寶莉只能拿出有限的大眾傳播資源，如何充分利用中國男籃官方供應商的資源，拉近品牌的曝光與實際銷售之間的距離?成為我們與嘉寶莉油漆合作後面臨的首要課題。

1. 尋找傳播原點

中國男籃，嘉寶莉品牌，我們需要尋找一個傳播的原點，將體育資源和品牌緊密地扣在一起，圍繞這個原點展開創作和推廣，讓資源為品牌服務，那麼中國男籃和嘉寶莉之間的傳播原點在哪裡?

一切從消費者開始，嘉寶莉漆的核心消費群是一群充滿對生活充滿熱情、心態積極的中青年群體，對他們而言，體育競技代表的是一種 *** 、是一種表達自己家國情結的載體，民族自豪感是國家隊體育賽事帶給他們的最大感懷。是否可以從這里尋找男籃與嘉寶莉品牌的契合點?

經過與客戶的反復探討，我們明確，傳播原點就是：中國驕傲，精彩看我。

中國驕傲：中國男籃無疑是中國驕傲，代表體育競技的高點;嘉寶莉作為中國本土塗料的第一品牌，當然是中國塗料產業的驕傲;而民族自豪感正是體育賽事帶給中國大眾最深切的感觸。

精彩看我：中國男籃正在一步步成長為世界籃球強隊，它的表演很精彩;嘉寶莉作為本土塗料第一品牌，它的發展很精彩;而個性化裝修時代，嘉寶莉油漆能讓為消費者提供更多展現自我家居精彩的可能。

通過「中國驕傲，精彩看我」將中國男籃、嘉寶莉品牌和消費者緊密地連線起來。

2. 圍繞原點，構建傳播體系

嘉寶莉希望能藉助體育資源迅速達成品牌和銷售的雙提升，根據尼爾森的相關資料，在目前中國的傳播環境下，電視廣告仍是最有效的迅速提升品牌知名度的方式，因此TVC是必不可少的傳播手段之一;

如果說TVC是品牌影響的高空放大器，那麼如何切實支援嘉寶莉全國一萬多個終端的實際銷售呢?路演與促銷無疑是最好的手段。

明確了傳播手段，如何圍繞傳播原點，將形成一個連貫、環環相扣的傳播體系，我們為嘉寶莉構規劃出：

圍繞9月的男籃世錦賽，綜合利用TVC、路演、促銷，形成賽前、賽中、賽後三波段的推廣體系。

3. 賽前：籃球娛樂園，油漆熱賣場

如何將「中國驕傲，精彩看我」與路演的特色結合起來?

如何將路演做到生動化、互動化，將男籃的資源運用到最大呢?

經過與客戶的反復探討，我們提出了嘉寶莉路演的整體思路：充分利用男籃世錦賽的吸引力，在嘉寶莉的重點銷售城市，建立嘉寶莉籃球娛樂園的路演策略。

在具體實施中，我們充分利用男籃明星隊員形象烘托現場氛圍，以籃球主題游戲吸引消費者互動，以觀戰世界賽為男籃助威作為活動的終極體驗大獎激發消費者的參與熱情，充分利用男籃和籃球元素構建籃球娛樂園。

籃球娛樂園只是基礎，嘉寶莉品牌和產品的特色如何在園中得到最佳體現，才是關鍵。

為此，嘉寶莉特別推出配合主題活動的專項產品——精彩100牆面漆，推出帶有油漆色彩體驗的手印牆釋放消費者支援男籃世錦賽的熱情，從產品和品牌兩個層面將籃球娛樂園打上嘉寶莉的印記。

整個路演通過互動、演藝和現場展示將男籃資源放大至最大，吸引消費者參與，同時在現場售賣嘉寶莉的主力產品，在一場路演中，將品牌與銷售體驗融合在一起。

嘉寶莉在全國20多個城市復制了這一路演形式，在擴大品牌影響的同時重新整理了銷售業績。

活動物料：籃球游戲物料、人形填色牌、助威手印牆等。

4. 賽中：線下飽和後，線上TVC呼應

截止到8月，嘉寶莉漆的路演已經在重點銷售區域形成了品牌和銷售熱潮，如何線上下火爆的基礎上，配合世錦賽賽程擴大影響?我們為嘉寶莉製作了緊扣男籃資源的TVC。

作為整個傳播推廣體系中的一環，TVC當然也將圍繞「中國驕傲，精彩看我」的傳播原點進行創意。如何充分挖掘男籃的視訊素材形成流暢的創意表現，清晰地傳達出「中國驕傲，精彩看我」?經過內部的頭腦風暴，以及與客戶的反復溝通，TVC的線索漸漸清晰：中國男籃在國際化的符號背景中，揮灑出精彩的中國色彩，中國驕傲，精彩看我。在整個TVC中，我們選取了國際性的地標建築：長城、巴黎埃菲爾鐵塔、悉尼歌劇院、紐約布魯克林大橋等，作為男籃拼搏的舞台，隨著男籃明星球員的精彩投籃渲染出各種繽紛鮮亮的中國色彩，將男籃、嘉寶莉有機地融合在一起，相得益彰。

好創意匹配最佳的播出時機才能最大限度地提升影響力。嘉寶莉選擇男籃世錦賽期間在央視播出TVC創意，為了更充分地利用賽事及媒體資源，經過與客戶的探討，我們在世錦賽開賽前，以字幕的方式創作了前導廣告，提示消費者關注賽事，關注嘉寶莉的廣告創意。

前導廣告配合TVC創意，加之世錦賽的播出時段，將嘉寶莉品牌影響成幾何倍數放大。

9月世錦賽期間的TVC投放，將線下的關注度與線上的影響力充分結合，充分詮釋了「中國驕傲，精彩看我」，將嘉寶莉民族油漆品牌的驕傲，表現得淋漓盡致，與男籃歷史性打入世錦賽八強相得益彰。

5. 賽後：用亞運承接賽事余溫，展開年底促銷

經過世錦賽前的路演、世錦賽期間的央視5套的TVC投放，已經為嘉寶莉品牌積累了相當的品牌勢能，如何在世錦賽後油漆行業銷售旺季來臨之際，將品牌勢能轉化為終端銷售?成為我們新的挑戰。

世錦賽後，亞運成為中國大眾新的關注點，而中國男籃自然成為嘉寶莉與亞運之間最佳的傳播按鈕，成為嘉寶莉年底促銷的借力點。

經過與客戶的反復溝通，結合嘉寶莉的現實情況，我們明確了如下的推廣思路：充分將路演及TVC中的傳播要素，引入大終端***銷售終端+社群***，喚醒消費者的品牌記憶，增加到店率，配合企業的促銷政策，創造更多的銷售機會。

在此思路下，我們將歲末的促銷定義為漆彩盛會，通過男籃的視覺元素與盛會的概念與亞運做連結，吸引消費者關注;我們將世錦賽期間的籃球娛樂園路演MINI化、規范化，成為嘉寶莉在社群的推廣模板，交由經銷商自行操作;我們將TVC中的核心元素，直接引入到歲末促銷的主視覺創意中，以此喚醒消費者已接收到的品牌資訊;我們將促銷政策簡明化、口號化，便於消費者直觀了解促銷資訊。

藉著國慶的銷售熱點，串聯起亞運的熱潮，我們為嘉寶莉打造了一輪擦邊亞運的年底促銷：將體育熱情轉化為終端銷售，將男籃作為借力亞運的橋梁，將路演MINI化送進社群，實現終端、社群的聯動促銷，最大化促進銷售。

一個體育資源，充分利用兩場賽事，以TVC、路演和促銷構成分波段的傳播推廣，以最小的投入形成最大化的品牌與銷售促進，這就是我們為嘉寶莉量身定製的油漆品牌體育傳播推廣。

點評：

體育營銷作為常用的市場推廣策略之一，被很多企業採用。但同時，體育營銷也是操作成本最高的推廣策略之一，如何建立一個真正能夠實現企業、品牌和消費者之間有效溝通的平台，企業如何藉助贊助，同時善用整合傳播推廣策略，實現自己的營銷目標，而非僅僅花錢「贊助」及簡單的傳播手段。所以，傳播推廣計劃的連貫性和節奏性至為關鍵。

嘉寶莉贊助中國男籃專案的關鍵，在於如何讓低關注度的消費品類，首先與這樣一個體育平台建立關聯，將體育文化融入到品牌文化中，然後利用聯合平台進一步建立與消費者的關聯。值得稱道的是，專案規劃者除了找到「中國驕傲，精彩看我」這樣一個傳播原點外，圍繞原點建立了一整套環環相扣，線上線下相互呼應的傳播推廣體系，很好地解決了規劃執行的連貫性和節奏性問題，讓傳播效果有效滲透至終端銷售環節，完成了品牌提升與銷售促進的同步推進，讓油漆與籃球這兩個結合難度偏高的元素做了精彩嫁接，可算作體育營銷案例中一個精彩案例。

——何 坊

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2. 營銷推廣經典案例分析

通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那麼下面是我整理關於的營銷推廣經典案例分析相關資料，供您參考。

營銷推廣經典案例分析一

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的“工業4.0”、美國的“再工業化”，還是中國提出的“中國製造2025”，其指導思想都是一樣的，就是從“製造”向“智造”的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智能電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車創建了業內首個智能化生態供應鏈系統，同時還將智能電動車推進至“智能3.0”階段。2015年，新日自主研發的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠程式控制車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智能技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——“太湖獎”特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是“熱臉貼上冷屁股”，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院(MIT)美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標用戶開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於“參與感”，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得“太湖獎”特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的“90後”學生設計的。據了解，為了鼓勵更多“90後”加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解用戶需求的基礎上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與用戶之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產品一舉斬獲“年度最佳產品營銷創新獎”，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU“晶彩”系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車“走”上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

“進軍時尚界”是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU“晶彩”系列產品贏得了足夠的曝光和支持率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流門戶網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜索就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相“2014網易時尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進“80後”“90後”的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界， 財經 作家吳曉波曾 總結 了四大趨勢，其中之一就是“一切消費都將娛樂化”，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

營銷推廣經典案例分析二

三隻松鼠，你為什麼學不會

我們回顧一下這幾年來三隻松鼠“雙11”的戰績：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實現了高速增長，松鼠的搶眼表現，也使其成為各路媒體和專家研究的對象，例如，針對2015年“雙11”松鼠的表現，有 文章 就羅列了其成功“秘笈”：娛樂營銷、綜藝營銷、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，對於這些分析，三隻松鼠首席品牌官郭廣宇並不認同，他指出，一顆小小的堅果之所以能產生這么大的能量，不能簡單歸結於這種那種打法，而在於三隻松鼠長期以來對用戶體驗的堅持和點滴細節的積累。三隻松鼠取得成功以後，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人體”，包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃夾，甚至有人連三隻松鼠的簡訊都在模仿，但學來學去都不像，那是因為他們學到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他們並沒有參悟。那麼，三隻松鼠2.5億元銷售額的背後到底隱藏了哪些秘密?

讓消費者成為你的推銷者

三隻松鼠品牌運作的核心理念是什麼?讓消費者成為你的推銷者。消費者為什麼要推銷你的產品?並不是因為得了你的什麼利益，靠利益博取的都是不長久的。一定是發自內心的喜歡和熱愛，這就要給予消費者充分的參與感，充分了解他們的需求，關注他們的體驗。郭廣宇講到一個例子，在創業第二年的時候，三隻松鼠遭遇了一次嚴重的年貨危機，出現了斷貨情況，很多消費者在微博等社交媒體上罵三隻松鼠，這時候就有一批用戶站出來跟這些消費者解釋，告訴他們松鼠的產品馬上就到，讓他們再耐心等一下。這些用戶就是三隻松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長，並且參與其中。只有當你對用戶足夠好的時候，他們才會轉化為你的推銷者，這種好絕不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用戶，無微不至地關懷用戶。

品牌無界化

這是松鼠的另一個核心機密，之所以有這么多粉絲願意追隨三隻松鼠這么多年，就是因為松鼠能跟他們玩到一起。用郭廣宇的話來說，三隻松鼠不僅是一個農業企業，還是一個動漫企業，本質上做的其實是一件泛娛樂的事情。不要認為賣堅果就是農業圈的，要勇於突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。

尤其是在這樣一個娛樂至死的時代，更要會玩，要跟“80後”“90後”甚至“00後”玩到一起，一個品牌要有前瞻性，不僅要抓住當下的主流消費群體，還要研究未來主流人群的特徵，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會被淘汰。

除了賣堅果，三隻松鼠還在做動漫，例如《萌賤三國》《奮斗吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的製作團隊，並與奧飛動漫有合作溝通，來提升自身的製作水平，2015年“雙11”的宣傳片，三隻松鼠還請來了好萊塢的製作團隊親自操刀。除此之外，三隻松鼠還切入動漫產業的上游，製作動漫大電影、 兒童 讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會影響到父母的決策，三隻松鼠不僅要搶占白領人群，還要影響未來的消費人群。

此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年“雙11”開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進入客服崗位上崗工作，與消費者在線互動並回答消費者的提問;在物流崗位，明星們會參與揀貨、打包等環節的工作，幸運的消費者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠“打工”，無疑刺激到了粉絲的神經，也拉動了消費需求。

郭廣宇透露，這些明星的到訪其實是安徽衛視的一檔真人秀節目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三隻松鼠還跟樂視展開合作，跟旅遊業展開合作等等。快消品本質上是一個泛群體的品類，因此不能太局限，要勇於突破自身的邊界，消費者的需求每年都在變，品牌也要不斷進化。郭廣宇說，三隻松鼠是要去真正影響一代人，賣堅果可能只是他們的一個副業。

松鼠憲法：不準讓主人不爽!

在三隻松鼠內部有一個紅本文件，類似於國家憲法，任何員工 入職 都要學習並牢記，在這里列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價值(員工承諾 愛崗敬業 ，企業承諾跟員工共同成長，利益分享);2.用雙手創造未來;3.不準買同行產品;4.不準讓主人不爽。

尤其是最後一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執行，所有的業績考核都跟這一條掛鉤。三隻松鼠之所以用戶體驗做得這么好，我想跟他們對松鼠憲法的堅持也有很大的關系。

為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點，三隻松鼠還發明了一種“全接觸點的用戶體驗管理法”，就是讓員工自己變身消費者，從消費者的角度思考每一個環節，拆解開來體驗，然後再將每一個點連成一條線，問自己的痛點在哪裡，哪些地方令自己不爽。

快速與消費者建立關系

談到這一點，郭廣宇說，這兩年互聯網思維特別火，已經講爛了，其實互聯網思維的實質還是用戶思維，這是一切商業的本質，不管你是傳統行業還是互聯網企業，都要遵守。這也是三隻松鼠與消費者建立關系的出發點。互聯網帶來的一個改變就是與消費者關系的改變，品牌通過互聯網打破了與消費者中間的一些隔閡，可以直接與消費者一對一的對話，這為滿足消費者的個性化需求創造了可能性。

三隻松鼠稱呼消費者為“主人”，很多人不解，其實這就是一種互聯網場景的設計，與奉顧客為上帝的傳統做法形成區隔，在松鼠 文化 的定義中，與顧客的關系不是買賣關系，而是朋友關系，上帝是高高在上的，將上帝變為主人拉近了與消費者的關系。

另外，為了與消費者建立關系，松鼠還通過開發一些周邊產品，全面覆蓋消費者的生活空間，這些周邊產品包括前文提到的動漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產品來解決用戶的一些痛點，起到喚醒和強化記憶的作用。

郭廣宇對場景營銷的理解是：找到一個有效的場景，用一個有效的內容，與消費者當下狀態產生互動與共鳴，而後讓其通過手機入口迅速產生行動，從而形成第一次，並逐步產生依賴，過後該場景就會成為一種誘因。例如，一個在外奔波的業務員，忙完事情回到酒店的時候已經過了飯點，餓得頭暈目眩，這時候走進電梯剛好看到“餓了么”的海報，瞬間就產生了共鳴感，接下來掏出手機，掃描二維碼，20分鍾後，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當他餓了的時候就會想到“餓了么”。

不同的 企業文化 能帶來不同的戰鬥力

三隻松鼠的企業文化也是特立獨行的，每個員工都有一個以“松鼠”或“鼠”開頭的花名，比如章燎原在企業內部的名字為“松鼠老爹”，郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”，對顧客則一律稱呼為“主人”，時間一長就會產生角色代入，郭廣宇說，現在有人叫他的真名反而不習慣了。在松鼠內部連工廠的大媽都會喊“主人”，這種松鼠文化對員工的影響是無形的，會增強他們的集體意識和服務意識。

另外，前文已經提到，在松鼠憲法中有一條“共同承諾，共享價值”，這一條就是為了與員工重建信任關系(多數企業，員工與企業之間是不信任的，甚至是對立的)，員工信任企業了，關系平等了，才會發自內心地服務好主人，主人也才會成為你的推銷者。

現在，很多人學三隻松鼠，但學習不能僅停留在模仿話術、卡通形象的層次上，如果沒有相應的企業文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業文化是一個長期養成的過程，不同的企業文化可以帶來不同的戰鬥力，這才是你學不會三隻松鼠的根本原因。

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3. 產品品牌營銷策略案例分析

「不入虎穴,焉得虎子」，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是我整理的產品品牌營銷策略案例分析相關資料，希望對您有所幫助。

產品品牌營銷策略案例分析一

水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。

產品品牌營銷策略案例分析二

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的「工業4.0」、美國的「再工業化」，還是中國提出的「中國製造2025」，其指導思想都是一樣的，就是從「製造」向「智造」的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智能電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車創建了業內首個智能化生態供應鏈系統，同時還將智能電動車推進至「智能3.0」階段。2015年，新日自主研發的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠程式控制車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智能技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——「太湖獎」特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是「熱臉貼上冷屁股」，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是「自說自話、閉門造車」，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的「外援」之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院(MIT)美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標用戶開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於「參與感」，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得「太湖獎」特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的「90後」學生設計的。據了解，為了鼓勵更多「90後」加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解用戶需求的基礎上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與用戶之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU「晶彩」系列產品一舉斬獲「年度最佳產品營銷創新獎」，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU「晶彩」系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車「走」上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

「進軍時尚界」是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的「紅毯秀」，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU「晶彩」系列產品贏得了足夠的曝光和支持率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流門戶網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜索就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相「2014網易時尚年度跨界大賞」;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進「80後」「90後」的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界， 財經 作家吳曉波曾 總結 了四大趨勢，其中之一就是「一切消費都將娛樂化」，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

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4. 品牌營銷策略案例及分析

分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那麼下面是我整理的品牌營銷策略案例及分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

品牌營銷策略案例及分析一：

燒飯飯：私人訂“胃”能否卡“位”?

私人訂制早已不是什麼新鮮事，新鮮的是隨著互聯網技術的發展，生活應用App的市場逐漸深入和細分，現在一款名為燒飯飯的App已經可以為你的胃私人訂味了!

下載這款名為燒飯飯的App，點擊某位廚師的頭像，可以看到他的詳細信息，包括年齡、籍貫、擅長菜系、服務時間、服務范圍以及之前服務過的顧客的評價。燒飯飯提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。

燒飯飯從2014年12月5日上線以來，一個月內曾達到近2萬人次的下載，目前日客單量在100單左右。雖有這樣不錯的日客單量，但是據了解，目前燒飯飯平台還處於“燒錢培育市場”的階段。

怎樣才能盡快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市場疑慮增加用戶基數?燒飯飯能否守好自己先行者的位置?

掌聲?巴掌聲?

隨著O2O模式在不同行業踐行，餐飲行業也出現了O2O模式的經濟增長點。專業大廚私人訂制化上門服務，這一創舉無疑打開了餐飲行業新的擴展陣地。燒飯飯是上海首家廚師上門服務App軟體，相同類型的App還有“好廚師”等。

這類廚房細分市場的App面世後就被不同的論調探討著。一邊是掌聲一片，一邊是巴掌聲不絕。很多人認為請專業廚師上門服務這種以前只在電視里才能看見的讓人羨慕的場景，現在只需手機App就能輕松搞定，在很大程度上實現了高規格服務的平民化。同時這類App也為一些“不飯族”解決了剛需問題，緩解了這部分人的生活壓力和節奏，應該被推崇。但是有些人則不予贊成，認為這類App沒有市場後續力，現在只是消費群體圖新鮮的一時火爆。他們認為，對傳統中國家庭而言，廚房是一個非常私人化的地方，貿然把全家的食品安全交給別人，不是很多家庭能夠接受的，並且，讓一個陌生人來家裡做飯，人身安全怎麼保證?還有很多我們沒有考慮到的隱患，當這些發生時該如何解決?

無論什麼事物都會遵循達爾文的“優勝劣汰”定理，究竟燒飯飯要如何留下呢?

“胃”在哪，“位”在哪!

從目前市場上這類App發布區域，可以知道前其市場只存在於經濟發展高規格的一線城市。所以在接下來的戰役陣地選擇上，就要果斷放棄三、四線城市，重點發展幾個一線城市，如北上廣深等。

這類App最初的目標人群是“80後”“90後”，但是在市場檢驗時，從平台的使用者成分來分析，真正需要私人廚師上門服務的卻是中高端收入、更加註重生活品質的家庭用戶。我們可以把燒飯飯類的目標用戶大致分為三大類。

應急的胃：從生活理念來說，現如今手機App已經成為很多年輕群體解決生活難題的主要幫手。這些人已經習慣了用新科技來為自己服務;從消費理念來看，年輕群體接受新鮮事物的能力強，也願意支付合理的價錢來換取相應的服務;從需求角度出發，年輕白領因為工作壓力大沒精力、工作單位遠沒時間、不會做飯、外出就餐不安全等問題，也渴求有個新的消費模式來解決這些矛盾，燒飯飯App的出現,很好地符合其心理需求，所以更為願意接受並使用。

高貴的胃：這類人群收入水平和消費水平成正比，屬於高端人群。他們有很強的消費能力，也有很強的帶動消費能力。雖然有些本身就有家庭廚師或是家政人員來負責飲食，但是燒飯飯平台上的廚師都是專業的廚師，其中不乏錦江、凱賓斯基等大型酒店的廚師，有望湘園這樣中等規模飯店的廚師，也有一些普通小飯店的廚師，甚至還有民間的烹飪達人。使用專業的大廚也符合這些高端人群追求高品質生活的理念。

溫情的胃：在最初的人群定位中，因為考慮中老年人對新事物的接受能力不強等因素，沒有把其作為主要的目標人群。但在實踐中發現，中老年的消費能力也是不錯的。影響他們的主要因素還是價格。在燒飯飯平台上的套餐價為四菜69元、六菜99元、八菜119元，這比去酒店用餐的價格低得多。還有一點很重要，中老年人群普遍有一種家庭情懷，更希望在家聚會。這正是燒飯飯提供上門廚師服務的好契機。所以這類群體也是平台的主要發展目標。

“衛”在哪，“位”在哪!

護衛人身與食品安全，建立信任機制

在外就餐，食品安全問題一直是社會焦點問題，現在燒飯飯廚師上門很好地解決了這些問題，可又衍生出其他安全問題，如，上門的廚師是否經過認證和備案?會不會對戶主產生人身安全問題?由廚師代買材料會不會出現食物原料質量問題和經濟問題?這是很多觀望用戶的最大疑慮，所以，解決信任安全問題是當務之急。

燒飯飯目前有約200個兼職廚師，都是通過網路招聘上崗的。燒飯飯的廚師必須提交真實的身份證，但這是絕對不夠的，所以建議也像實體餐廳那樣，任職廚師必須持有上崗證、健康證、技術等級證等相關證件。另外，平台還需建立統一的審查和反饋機制，與公安部門聯動，保證每一個信息的可靠性和真實性。

守衛食物第一製作現場，形成最優價格機制

目前在燒飯飯平台上提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用並不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。雖然這相對於外出就餐的費用標准來說是偏低的，但是消費者外出就餐不是常態，如果把上門服務作為常態的服務來看，它的費用標准還是較為高昂的。要想形成更有競爭的價格體系，就得建立市場聯運機制，形成一條龍服務。

也就是說，從預訂、選材、購買到製作的一條龍全由平台來完成。平台除了現在的廚師推薦，還可以和其他生產廠家形成合作聯運機制。燒飯飯除了與現在的綿綿生活合作外，還可以選擇與與其他服務平台合作，從各個環節來引導消費者進行更為合理的消費模式選擇。有了強大的行銷聯運平台，可以互相引流。另外，平台可以對這些資源進行統一的調配和運用，降低用戶的使用成本，形成自己的價格機制，增強競爭力。

捍衛平台最佳模式，打造統一且唯一的管理機制

“私人廚師”的App目前在餐飲行業屬於較為新穎的商業模式，它的服務標准化體系的建立目前還是短板。為了良性發展，燒飯飯要加緊服務標准化體系的建立，而這其中的核心就是平台對廚師、資源、服務的絕對統一管理權。

首先，平台要建立統一的人員管理機制。“私人廚師”平台的核心競爭就是廚師的服務。所以要對廚師上門服務包括進門禮儀、服務過程、經濟機制進行嚴格統一的培訓，建立專業、高效、細節完美的服務品牌形象。

其次，建立采購渠道統一管理體系。不管是廚師代買食材還是消費者自己買食材，都可以在平台上根據自己的地理位置選擇有資質的供應商購買。建議這些商家發放平台統一研發的會員卡，可以積分也可以充值，這樣不僅可以刺激多次消費，增加消費黏度，同時也便於平台對於采購渠道統一管理，完善食品安全保障。當然，這要符合消費者個人意願。

再次，平台可以建立全新營養指導系統。普通消費者對於食物的營養價值沒有充分的認知，而平台上的專業廚師對於食物的搭配和營養有充分的認識，這就可以形成平台的新業務——專業的營養餐指導平台，針對追求高品質生活的人群和中老年人群來擴展業務。

最後，平台要建立統一監管機制。燒飯飯是一個線下操作為主的軟體平台，很可能會形成廚師和客戶熟悉之後，客戶就不通過平台預訂而是私自聯系廚師的情況。所以平台可以建立一個統一監管機制，一旦發現私自接單，就要對廚師做出相應的處罰。通過這樣統一的監管機制來發揮平台最大的作用。

“味”在哪，“位”在哪!

作為一個提供餐飲服務軟體，食物的味道應該是最重要的。這就進一步說明了好的廚師對於平台的重要性。

目前燒飯飯還處於“燒錢”培育市場的階段。據了解，目前上門做菜的收費會全額給廚師，並不從中抽成，而且還會額外給廚師一些補貼，也就是平台給到廚師的錢會比用戶付給平台的錢還要多。

數據統計和用戶反饋來看，有相當高比例的用戶首次體驗感覺相當不錯，不僅菜做得好，服務也相當到位，界限也把握相當好，自帶飲水杯，不吃客戶任何東西。

更牛的是，當不少用戶嘗試著直接跟廚師聯系邀請上門並把相關費用直接給到廚師本人時，絕大部分不是被廚師委婉拒絕了，就是被廚師明確地告知：“您還是和平台聯系吧。你們付給我的每單費用還不如平台付給我們的多呢，而且平台還可以保證我們的接單量……”

正是在這種嚴格的機制和利益及標準的三重標准下，燒飯飯的口碑力相當強，小區和朋友圈推薦的業務幾乎佔到三分之一。

當然，平台模式的核心是先跑量培養用戶習慣，平台搭起來做大做強，再考慮盈利模式，不與廚師和用戶爭利。模式是理想的，但要如何在最短時間內把平台做大做強?這也許是燒飯飯們比較糾結和痛苦的地方。燒錢的模式如何持續?除非有強大的資本後台來供揮霍，快速成為細分市場第一，否則，先驅很可能就成為先烈。

如何才能制定出最有效的作戰策略，快速找到用戶市場並做好對手快攻和猛攻的應對，這是燒飯飯們面臨的難題之一。

而過程中如何始終如一地保持最體貼的服務，如何體系化地完善服務標准，以及如何持續贏得用戶的口碑，在圈地的同時還必須解決好養馬的問題，否則先行者的位置很容易就拱手讓人了。

燒飯飯，一個燒飯的，是把自己不小心燒死了還是能燒出一片紅火的新天地呢?市場才是最有分量的發言者。

品牌營銷策略案例及分析二：

君樂寶在下一盤好棋

猴年春節，國內首個“孝道綜藝”節目《旋風孝子》在湖南衛視熱播。君樂寶開啡爾酸奶作為近兩年常溫高端酸奶領域最具成長性的代表品牌，不僅成為《旋風孝子》第一合作夥伴，並與參與節目的當紅明星“教主”黃曉明簽署合作代言協議，伴隨節目的熱播備受關注。黃曉明、開啡爾、湖南衛視三者攜手推“孝”，共同在春節為觀眾奉上一場合家共享、養身暖心的快樂盛宴，營造一種開心過年，帶愛回家的溫馨氛圍。

三大“現象級”元素聚變

據悉，《旋風孝子》是湖南衛視攜手國際知名金牌製作人打造的原創綜藝節目，節目以中華傳統“孝”文化為核心，呈現6位明星的“父母贍養記”，是2016年湖南衛視傾力打造的現象級綜藝節目。當紅“一哥”黃曉明作為6位節目嘉賓中的頭號大咖，攜母加盟《旋風孝子》，不僅令節目未播先熱，也為其代言產品、節目第一合作夥伴開啡爾帶來了新一輪的市場關注。

從冠名《中國成語大會》，弘揚中國傳統文化，到獨家贊助中國首部關注兒童性格養成的動畫片《小小魯班》，關愛兒童健康成長，再到成為《旋風孝子》第一合作夥伴，全國知名乳業品牌君樂寶始終在品牌傳播中延續著傳統的尊老愛幼傳統與愛的溫情，這種溫情與君樂寶“至誠、至善、至愛”的企業理念極其吻合，將君樂寶創“心”營銷闡釋得淋漓盡致。隨著當代老齡化趨勢和家庭親情的需求越發凸顯，君樂寶再度出擊，藉助《旋風孝子》的強勢登陸與代言人黃曉明的號召力，倡導回歸傳統價值的家庭關愛。

“一個是現象級的創新酸奶產品，一個是現象級的原創孝道綜藝，一個是現象級的當紅‘一哥’，三方的首度合作令人期待。”業內人士指出，開啡爾常溫酸奶、湖南衛視《旋風孝子》和“教主”黃曉明三方合力在年末團圓季出招，勢必引發新一輪的關注熱潮。

開啡爾攜手黃曉明 倡導暖心孝道

君樂寶乳業副總裁陳君透露，之所以傾力支持《旋風孝子》，一方面是對企業長久以來堅持弘揚傳統文化的貫徹，另一方面也是進一步加強與其新晉代言人黃曉明的深度合作，借力向外界展示君樂寶這一老牌乳業越來越年輕化的品牌形象轉變，鞏固開啡爾酸奶在消費者心中高端、健康的輕奢產品形象。

“開啡爾作為一款高端常溫酸奶，能夠滿足不同季節、不同人群對酸奶產品的需求，特別適合冬天給不願冷食的父母補充營養。” 陳君介紹，開啡爾是國內首款由8種益生菌構成的kefir菌群發酵而成的常溫酸奶，富含3.0g優質乳蛋白，不添加防腐劑，奶香濃郁，柔滑醇厚，可在常溫下存儲150天，在寒冷冬日也可隨時暢飲。產品上市以來已先後摘得SIAL(國際食品展覽會)國際創新大獎、婦兒博覽會優秀產品等多項大獎。

“在寒冷的冬日和團圓的季節，給父母一包開啡爾，陪TA一起看黃曉明加盟的《旋風孝子》，也是一種暖心孝道的方式。開啡爾倡導，陪伴就是對父母最好的愛和滋養。”陳君表示。

5. 品牌營銷成功案例大全

如果沒有案例分析,企業就不能准確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那麼下面是我整理的品牌營銷成功案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
品牌營銷成功案例一：
方所： 文化 的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裡面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的「美學生活」，或是「中國價值」。

不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並借著後者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種「例外」。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書 渠道 都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且「兩年後就實現了贏利」，2014年營業額更是高達6000萬元。

然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公布的數據，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。

這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。

方所成為例外的文化符號

當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關數據進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數據，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過 廣告 的例外服裝的一種廣告投放「正成本」，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。

何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過「暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化項目」這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種「類文化流行」本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務數據都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行「文化先行」的身影。

價值終點：從傳播文化到創造文化

值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的「先行文化」中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的「方所文化」雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及「無用之用」等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性「明顯消費」與「明顯有閑」的「有閑階層」生活方式。

當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的「非主流」，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的「主流文化」，更不是中國服飾的「主流文化」。

日本學者藤本隆宏曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力)——深層競爭力(生產效率、生產周期、開發周期、產品合格率)——表層競爭力(產品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表「中國價值」走向國際市場，就應繼續加強以上「中國例外」式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。
品牌營銷成功案例二：
場景營銷案例解析

羅輯思維的「混搭」場景模式

羅輯思維是一個自媒體，由羅振宇和申音一起創辦。據說萌生這個念頭也很偶然，在2012年12月21日這個 傳說 中的世界末日，二人在一起聊天中突發奇想，假如世界真的就此毀滅了，我們應該做點啥?在此需求推動下，二人決定創辦一個學習型的虛擬社區，最開始的想法很簡單，就是利用各自領域的媒體優勢，將之辦成一個知識學習和分享的平台，網聚了大批 愛好 學習新知識的年輕粉絲，這就構成了場景營銷所謂的「入口」。

如果僅僅是有一個免費的學習的平台，這倒沒什麼稀奇，基本大多數社群都是如此，免費的誰不會?羅輯思維經過一年運營後，發現免費並不可靠，終究付出是要得到回報的，可如果立即收費就面臨巨大的壓力，收費後粉絲都跑了怎麼辦?

好奇害死貓，這兩個創業者決定破釜沉舟測試下收費模式，於是史上驚人的事件發生了，第一次在5小時內售賣會員費160萬元，第二次24小時售賣800萬元。截至1月，每期視頻點擊量超過100萬，微信粉絲達到108萬，有投資機構對這個學習型社區的估值約為1億多元。

上述這些並不是其最大亮點。然而在2014年聚集了大量粉絲的羅輯思維在 中秋節 這天策劃了一起賣月餅的線上活動堪稱經典一戰，事後分析歸納有如下幾點值得 總結 。

1.抓住場景關鍵核心點，以眾籌的方式完成相關價值點在此場景中的彼此連接和整合。在整個售賣月餅的價值鏈條中，有如下幾個關鍵核心點：購買用戶是誰?什麼產品表現形式?如何來售賣和配送?如何能最大價值地彼此分享和傳播?

羅輯思維在月餅操作起始階段，即完成了兩個眾籌的准備，為後期項目的推進做好鋪墊。

其一，眾籌資本團隊。羅輯思維發起合夥人入股的眾籌模式，本金為1萬元，使用周期3個月，年化收益率20%，即該理財產品每人收益最終為500元。最終有3000人報名，200人成為本次項目的資本合夥人。而最終羅輯思維為感謝自家會員的支持，額外發放特別紅利500元，最後每位合夥人收益為1000元。

其二，眾籌合作夥伴。在產品發售配送和產品形象設計環節並不是羅輯思維的長項，為此將之外包給專業的團隊一起合作，通過眾籌的模式完成了合作夥伴的選擇。最好的配送服務公司和最好的設計師，做到每一個環節都是零瑕疵，讓消費者無可挑剔，利於彼此間建立起充分的信任關系。

眾籌的本意並不是非法集資或畫餅忽悠，而是建立在互信基礎上的一種憑借信用為基礎的合作模式，這部分群體既是投資者，也是消費者，更是未來用戶的意見領袖，大量的新用戶將通過這部分原始的意見領袖的引導和推薦完成產品早期的破冰之旅。

2.構建場景銷售目標群體定位異常清晰，以「85後」年輕群體為主要消費群體，打通的是會員間的橫向溝通交流，俗稱「C2C之間的關系」。

針對年輕目標群體的消費心理和習性，所以該月餅比較另類，可以單人付費購買，單人代付購買，可以靠人品和人氣而「多人代付」購買，甚至可以赤裸裸地宣稱「求勾搭」「撒歡打滾求月餅」「哭泣著求月餅」等形式，這種極其熱烈而新潮的表達方式讓「60後」和「70後」覺得很丟臉，但「85後」和「90後」卻很喜歡。這種情感的共鳴使得群體間的這種傳播宛如吃了鴉片一樣上癮，我購買了一定要我的親朋好友或私密好友來分享，赤裸裸地不加任何掩飾，又何須任何掩飾?來吧，一起嗨皮吧，不過一塊月餅而已。

3.場景的傳播原始動力是「游戲和娛樂」，沒有這些的場景毋寧死。在場景中，你是什麼不重要，甚至一條狗也沒關系，關鍵是要引起群體的關注和喜歡。游戲和娛樂是場景具有活性的催化劑和黏合劑，讓消費群體親自體驗並在不知不覺中愛上並喜歡上這些內容，而且樂此不疲。

羅輯思維設計了一個「月餅節操榜」，節操王可以在當年農歷八月十六和羅胖一起曬月亮曬星星。這個數據是動態的，根據每天不同時段的月餅銷售情況隨時更新榜單數據，這個榜單不僅對當事人有刺激性，即便是大群的旁觀者等好事之徒均紛紛指點江山，激揚文字，這種榜單本說明不了什麼，但根據中國人群體的尿性，只要是排行榜有排名，必定成為飯後茶餘的談資，這無意中提升了用戶的黏性。這種微妙的心理是典型的心理學中愛慕虛榮的表現，但在現在的趨勢下，又有誰去真的在乎呢?

當然「節操幣」就相當於消費積分了，當用戶積累到一定程度後，可以呼喚羅胖為其服務，可以想像下啊，當偶像聽命於自己的召喚而消費者卻作為一種「大爺」般的為所欲為是多麼具有賞心悅目的一種感覺啊，對，場景營銷要的就是這種眩暈感。由此，我們就不難理解，為啥很多明星送餐、明星代賣等網路活動會在互聯網上掀起如此大的風波，都是虛榮心惹的禍。

這些內容設置本身都是為了增加用戶間的互動和交流，使得他們動起來，而不是處於靜默狀態。過去傳統營銷的單向傳播，是大喇叭式的傳播模式，而在這種場景的誘惑下，社群間的交流忽然變得有趣起來，我願意參與，我願意給你打賞，我願意當一種大腕或大牛的感覺，沒關系，只要你參與了，就會找到這個感覺。

這種社群是生態的、活躍的、持續的、激情的!

4.社群的商務力量是場景營銷中虛實融合的基石。「物以類聚，人以群分」，因為共同愛好和興趣的一群人自發地組織在一起，在互聯網平台上縱橫馳騁，彼此守望相助，從此人生都將大不同。在社群中社交需求和自我價值實現的需求是兩個永恆的主題，所以營造歸屬感和價值分享的場景氛圍就成為這個組織的關鍵。

粉絲的黏性決定了場景是否可持續，粉絲的口碑傳播將成為這個社群能否長大的核心要素。所有的活動均圍繞這兩個核心指標展開，所以當羅胖策劃月餅這個事件出現後，立即一呼百應。

案例思考：

本案例中就場景營銷的入口導流、價值連接、彼此關系、參與互動、娛樂風趣、口碑傳播等幾個核心要素做了闡述。場景無處不在，關鍵是在構建信任的基礎上完成廠家與用戶、用戶與用戶間的價值分享和交流，從這個角度上看，場景本身即為平台，是一個具有利他性的微生態體系。

三隻松鼠的產品說話場景模式

產品永遠是王道，是營銷的子彈。在場景營銷中產品的設計也非常重要，有人提出「產品極致化思維」和「工匠精神」，甚至上升到開發者或持有者的「情懷」等要素。這些內容都是吸引消費者的切入點，但僅從產品而言，做得極具特色的當數三隻松鼠。

三隻松鼠僅僅定位在「85後」年輕女性群體，面對這個群體「萌貨、無節操、求包養」的調性，整個三隻松鼠的品牌調性突出在為「主人」服務上，讓客戶滿意。當然這種軟性的服務固然很重要，但很多企業都可以通過針對性的培訓來達到這點，所以此點並不能形成相對的差異化，很容易被競爭對手跟隨。

為了有效地區別於其他休閑類堅果食品的品牌調性，三隻松鼠在產品設計上重點聚焦消費者的痛點，將痛點轉化成癢點，以此構建產品的獨特場景，極具魅力。

痛點一：選擇碧根果作為爆品，碧根果最大的痛點在於不好剝。

三隻松鼠意識到當用戶使用傳統生產工藝加工的碧根果，最大的痛點在於果殼不好剝，為此很多廠家不惜成本，隨產品贈送一個特定的鐵鉗子，以此來將果殼夾碎，方便食用。但大多數食客在使用這種 方法 時往往會帶來兩個問題：一個是夾得太碎，成了粉末狀，無法食用;另外一個情況是四處飛濺，不衛生。為了解決此問題，三隻松鼠利用膨脹冷縮的原理在加工環節重新調整了生產工藝，使得流水線上出來的產品膨化度大大提升，冷卻後自然剝離，消費者只需輕輕一剝，果殼當即脫落，非常方便食用。很多用戶為其起名稱曰「手剝核桃」。

當然，三隻松鼠的另外一個產品夏威夷果在此點上可謂下盡了功夫，也非常不錯。夏威夷果最大的痛點是必須用錘子去砸，而且未必砸得好，往往食用起來非常麻煩。三隻松鼠將這個產品在生產環節增加一道工藝，將產品切割一道縫隙，同時在袋子中附贈一個小起子，用戶只要拿出這個小起子，在那道縫隙中輕輕一撬動，立即裂開，非常方便食用。

痛點二：碧根果在食用過程中存在大量的雜質將手弄臟弄黑。

三隻松鼠為了解決此問題，在每個包裝袋中增加了濕紙巾，用戶吃完後，不用起身去廁所洗手，只需要抽出濕紙巾，將臟手擦乾凈即可。

痛點三：碧根果一袋裝為210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次會導致產品受潮，碧根果將比葯都難吃，往往會非常遺憾地扔掉。

為了解決此問題，三隻松鼠早期採用的是條形夾，置於袋子中，用戶只要吃不完，可以從袋子中拿出來立即夾起來給予密封，後來經過不斷改良，產品升級迭代後採用扣嵌式封裝袋，提升了食用方便性。

痛點四：碧根果的果殼處理難點。

在這點上，男人們食用是在哪裡吃就放哪裡，吃完後一起打掃，但總會留下些「余燼」殘渣，形成事實上的環境污染。而女性群體大多會墊一張紙，但往往起身時也會不小心帶動，果殼散向四周，很多女用戶為此非常痛苦。

早期三隻松鼠採用的是附贈航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的問題是使用過程中不方便，放置麻煩，還不如直接扔到垃圾桶里方便，但隨後的產品改進就令人嘆為觀止了。經過巧妙的設計，採用硬卡紙，紙疊起來就是一張卡片，展開後就成了一個「水立方」體。這樣，使得每次吃完的果殼可以輕松放到「水立方」垃圾小紙盒中，最後一起倒掉，最重要的是這個小紙盒可以反復使用，為此不知道有多少女性群體愛煞了它。

客觀地說，一個小小窄眾群體的休閑娛樂堅果類食品，能做到這么多小細節是非常難得的，背後代表的深刻含義是，企業在設計這個產品場景的時候，不是單純以產品為核心構思如何精美，如何「高大上」的，而是重新回歸到人的角度來思考和設計，以用戶為中心，以人性為導向，重構產品這個場景的關鍵要素，使得用戶在使用這個產品過程中，通過對這些細節的感受最終在心目中對這個產品刮目相看，繼而加深印象並大加贊賞。

這個時候，產品本身並非靜態，而是會說話的。會說話的產品可以和消費者進行無聲的交流，間接會得到用戶的擁躉和忠誠。

有人說「產品極致化思維」是移動互聯網的核心思想，我深以為然。並且認為這種極致不僅僅體現在產品本身上，而且包含在用戶使用的每一個環節均需極致。

案例思考：

有人說三隻松鼠爆品選擇碧根果並不賺錢，這種打法一般人玩不起。但當我們在思考場景營銷的時候，不能忘記的一點是，你總得有一款產品形成銷售規模，否則形不成規模優勢，這是不經濟的，最終也不掙錢。所以，爆品的選擇關鍵是你成功了沒?如果成功了，就構成了場景營銷的價值循環鏈，即「造勢爆品→拉粉聚客→口碑傳播→多點圍攻」的 商業模式 才能轉動起來。沒有粉絲就沒有一切，粉絲對於產品這個場景的偏愛是最直指人心的 營銷策劃 活動。

6. 產品品牌營銷策略案例分析(2)

產品品牌營銷策略案例分析三
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。

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金融市場一般是不可預測的。所以人們要准備不同的可能結果，做好營銷案例分析。那麼下面是我整理的品牌網路社會營銷案例分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。

品牌網路社會營銷案例分析一

華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”

華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。

要實現這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什麼要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒，因為我們火力不夠，即企業的資源不夠，所以得把整個企業的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那麼現在不一樣了，現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。

強調“班長的戰爭”，並不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監督，需要董事會來監督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。

任正非認為 企業管理 要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。像美軍早就把作戰單元變成旅，以旅為單位，作戰能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以後炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰能力。

縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平台，這是華為組織變革的一個趨勢。

所以華為現在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合並成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。

當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進的設備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰斗專家;火力戰斗專家根據他的情報來配置炸彈，然後 報告 給戰斗專家;戰斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。當然三人小組並不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。

縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創造價值的人越來越多。那在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，使得每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。

這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰能力。大家看到，不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。

組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。

品牌網路社會營銷案例分析二

褚橙——打造高溢價的農產品電商

本來生活網運營中心副總經理唐宋在名為《像可口可樂一樣賣水果》的分享中提及，在做褚橙2013年的品牌營銷的時候，考慮到的問題——如何將非標准化的東西做成一個標准化，以及如何面對年輕人做推廣。

於是我們看到本來生活網以“講 故事 + 文化 包裝+食品安全+社會化媒體營銷+產銷電商一條龍”，打造了2013年褚橙大賣。其中將大數據技術和社會化 廣告 技術進行結合，通過“褚橙故事”傳播+預售促銷活動相互配合的形式為褚橙的售賣做預熱的方式值得借鑒。以下是一些在之前廣泛討論的事實基礎上 總結 的褚橙案例要點：

1)利用大數據技術為社會化廣告投放提供方向和依據

精準鎖定目標人群，進行定向推廣(搜集信息范圍包括產品潛在粉絲、競品消費者、達人意見領袖等)

2)為產品傳播進行內容營銷

制定了三組適合社會化傳播的內容方向，包括：褚橙產品安全方向、褚時健故事勵志方向、微博粉絲獨享優惠方向，建立起與目標消費者聯系的橋梁

3)將大數據技術捕捉到的精準畫像與內容方向進行匹配

制定不同投放組合計劃，測試出互動率最高的傳播組合進行重點推廣，確保每一分推廣費用都花在刀刃上

4)邀請達人品嘗勵志橙活動-開展“無任何門檻”形式的饋贈活動

搜集了1000名不同行業的80後創業達人進行了褚橙無償激勵贈送活動。30%的達人接受了贈送，後續帶來了更多圍繞褚橙的熱議話題。

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8. 經典品牌營銷案例分析

經典品牌營銷案例分析

回憶過去的歲月，有許多經典的營銷案例讓我們回味，其創意的手段讓我們感嘆，無論是在營銷的某一環節還是整個系統過程，還是具體的策劃過程，都有許多值得我們學習和借鑒的地方，無論是借勢還是比附定位，無論是造勢還是賣點策劃，無論是產品創新還是營銷傳播，都值得我們去探討分析。

一、黃山香煙上市

二十世紀九十年代，雲系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，在激烈的競爭中突圍需要的是善於借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨後，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。並且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至於全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的.經典範例，憑借良好的開端，以“天高雲淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

綜觀黃山煙的成功，關鍵在於比附定位，巧借品牌名煙，將其捆綁在一起，然後迅速傳播，奠定了市場基礎。首先，黃山煙將自己與主流的高端品牌放在一起讓消費者與專家去品吸，本身就意味著其產品定位是面向高端市場的競爭性產品，即使是產品品吸本身已經使得黃山擁有了足夠的本錢;其次，在品吸結束的第一時間，將品吸結果的省會城市合肥快速傳播。香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二的廣告鋪天蓋地，實現了信息第一到達，吸引了省內媒體的高度關注;第三，很顯然，黃山煙戰略企圖不僅僅是省內市場，他要將產品與品牌蛋糕做大。所以，黃山在全國性媒體上很巧妙傳播了這樣一個主題，主題內容已經從品吸走向了更加廣闊的視野：中國煙草：黃山第一，紅塔山第二，這時候，黃山品牌戰略企圖基本上被發揮到極致。

二、農夫山泉

2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食!同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點;其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純凈水健康”的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。

農夫山泉的成功，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性;另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。

三、王老吉

從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當作“飲料”賣，提煉了核心的賣點，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時尚與流行;二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。

四、阜鼎有機米

阜鼎有機米，將一粒粒米賣向全國，小小米粒能夠賣出幾億的銷售，阜鼎的出現推翻了糧油行業的游戲規則，對行業進行了整合，由普通種植改為有機種植，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了高端消費食品，而且對身體健康有幫助，“阜鼎有機米純生態無污染大米”，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，阜鼎有機大米在營銷過程中還主打文化牌，利用消費卡配送等手段培養忠誠。

五、五穀道場

方便麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，“非油炸，更健康”，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的親睞。

其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢;如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注;最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

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